現(xiàn)在餐飲企業(yè)很喜歡談一個(gè)核心概念叫做「第二曲線」，這個(gè)是企業(yè)發(fā)展到一定階段碰到的很?chē)?yán)重問(wèn)題。

其實(shí)，這也是反映企業(yè)普通遇到增長(zhǎng)的瓶頸，只有科學(xué)持續(xù)地增長(zhǎng)解決企業(yè)的大部分問(wèn)題。

很多人談增長(zhǎng)，是流量的增長(zhǎng)，比如OYO和瑞幸。很多獨(dú)角獸公司做流量增長(zhǎng)是非常棒的，但是為什么這些公司出現(xiàn)了大量問(wèn)題？是結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問(wèn)題。

今天，我們一起學(xué)習(xí)科特勒中國(guó)合伙人王賽的“增長(zhǎng)五線”理論，希望對(duì)大家能全面科學(xué)地理解增長(zhǎng)。

什么叫做真正的增長(zhǎng)？更重要的問(wèn)題是，什么叫好的增長(zhǎng)，什么叫壞的增長(zhǎng)？通過(guò)回答這兩個(gè)問(wèn)題，告訴企業(yè)的決策層如何布局和進(jìn)退。

我把它描述為五根線，即“增長(zhǎng)五線”，分別是：撤退線、成長(zhǎng)底線、增長(zhǎng)線、爆發(fā)線和天際線，所討論的是公司如何布局自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

第一根撤退線，研究的是戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)下是否應(yīng)該撤退，可以怎么撤退；第二根成長(zhǎng)底線，即企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)可以與客戶(hù)建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)，持續(xù)不斷給企業(yè)帶來(lái)業(yè)務(wù)源；第三根增長(zhǎng)線，是企業(yè)應(yīng)該如何布局增長(zhǎng)的全景；第四根是爆發(fā)線，即業(yè)務(wù)如何迅速爆發(fā)；第五根天際線，企業(yè)如何突破天花板。

從這五根線中我們可以看到企業(yè)的增長(zhǎng)基因，通過(guò)五根線的描繪，大致就可以判斷企業(yè)增長(zhǎng)區(qū)間有多大。

什么是撤退線？即企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)路徑中找到最好的出售、去除和轉(zhuǎn)型的價(jià)值點(diǎn)來(lái)進(jìn)行撤退。

比如，在今天的疫情之下，很多企業(yè)把自己精簡(jiǎn)成一條“嗜血的蛇”，去優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

所以，2020年2月份，預(yù)測(cè)完新冠疫情對(duì)第一季度的影響之后，可口可樂(lè)的CEO直接提出，砍掉600個(gè)“僵尸品牌”。

這些僵尸品牌大概占到可口可樂(lè)總體銷(xiāo)量的1%，但是因?yàn)楦鞣N原因，它們一直在占用公司的資源。

而如果我們把公司的業(yè)務(wù)化為兩根軸，橫向是利潤(rùn)率，縱向是周轉(zhuǎn)率，根據(jù)這兩個(gè)數(shù)據(jù)的高低組合，可以將業(yè)務(wù)劃分為四種類(lèi)型。

那么，在整個(gè)疫情當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣一些業(yè)務(wù)會(huì)讓企業(yè)的周轉(zhuǎn)率不斷下降。因此，如何通過(guò)線上把周轉(zhuǎn)率放大是一個(gè)很核心的問(wèn)題。

撤退線還有一個(gè)很核心的定義，就是考慮公司在最壞的情境當(dāng)中如何布局。回到華為，在2019年的4月17號(hào)，在一次內(nèi)部的工作匯報(bào)會(huì)上，任正非提出了一個(gè)很重要的主題，叫“不懂得做戰(zhàn)略撤退的人就不會(huì)懂得戰(zhàn)略進(jìn)攻”。

而在不久以后，也就是2019年的5月份，美國(guó)商務(wù)部宣布，華為及其七十家附屬公司被列入受管制的實(shí)體名單。

所以，華為開(kāi)始發(fā)布自己的備胎計(jì)劃，海思公司因此被拉到了前臺(tái)。其實(shí)，華為很早就開(kāi)始制定在突發(fā)危機(jī)當(dāng)中的秘密“武器”。

這樣一種撤退性的設(shè)計(jì)，我覺(jué)得很像劉慈欣在電影《流浪地球》中所描述情境。

第二根線是成長(zhǎng)底線。

成長(zhǎng)底線可以說(shuō)是公司或業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，這條線有一個(gè)極其重要的作用，就是保護(hù)公司業(yè)務(wù)的生存，為公司向其他方面擴(kuò)展提供養(yǎng)分。

比如對(duì)業(yè)務(wù)護(hù)城河的打造，是構(gòu)建公司成長(zhǎng)底線的重要策略。

護(hù)城河必定是由公司本身所擁有的結(jié)構(gòu)化因素構(gòu)建出來(lái)的，是能夠憑借業(yè)務(wù)能力及其所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)維護(hù)其高額利潤(rùn)的。

換句話講，卓越管理雖然能夠加固護(hù)城河，但是管理本身不是護(hù)城河的根基。

比如在這次疫情當(dāng)中，我們看到了西貝的情況。這家餐飲行業(yè)的頭部公司，在危機(jī)來(lái)臨時(shí)，其現(xiàn)金流只能堅(jiān)持三個(gè)月。

這一方面反映出疫情對(duì)于線下企業(yè)的巨大沖擊，更反映了一個(gè)很重要的情況，就是這些公司缺乏堅(jiān)實(shí)的底線設(shè)計(jì)。

而底線設(shè)計(jì)當(dāng)中有一個(gè)很重要的因素，在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)當(dāng)中叫做鎖定（Lock-in）銷(xiāo)售。

以星巴克為例。星巴克有一組數(shù)據(jù)非常有意思，比如在2019年全年，星巴克在全球銷(xiāo)售了50億美元的禮品卡，占據(jù)了星巴克一年銷(xiāo)量的25%，也就是1/4。

換句話說(shuō)，星巴克這樣一個(gè)鎖銷(xiāo)的禮品卡業(yè)務(wù)，就可以為星巴克全年1/4的銷(xiāo)量進(jìn)行托底。而2017年的1月份，星巴克宣布消費(fèi)者預(yù)存在禮品卡和移動(dòng)應(yīng)用當(dāng)中的現(xiàn)金已經(jīng)超過(guò)了12億美金。

這個(gè)留存的現(xiàn)金超過(guò)了美國(guó)絕大部分中小銀行，占到了美國(guó)版支付寶留存現(xiàn)金的1/9。

而這樣一種預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)的建立，一方面可以提高客戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本，另一方面也能降低營(yíng)銷(xiāo)的推廣費(fèi)用。

而把這些費(fèi)用補(bǔ)貼給客戶(hù)，又形成了非常健康的現(xiàn)金流和堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)基石。并且，星巴克完全可以用這些沉淀性的現(xiàn)金來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張。這兩項(xiàng)策略設(shè)計(jì)就是星巴克所構(gòu)建的底線。

華為在百億突破千億的階段，也采取了一條建立成長(zhǎng)底線的關(guān)鍵策略，在華為內(nèi)部把它叫做五十強(qiáng)客戶(hù)的突破。

那么最后還有三家是哪三強(qiáng)呢？是美國(guó)三家世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)商。所以，這是一個(gè)政治瓶頸，已經(jīng)出離了純粹的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了。

這樣一些底線客戶(hù)的建立，幫助華為在國(guó)際化進(jìn)程中突破并樹(shù)立了標(biāo)桿客戶(hù)，同時(shí)也建立了有關(guān)領(lǐng)域的客戶(hù)池，從而獲得了后期大規(guī)模進(jìn)入市場(chǎng)的勢(shì)能。

除了構(gòu)建護(hù)城河，成長(zhǎng)底線還有兩個(gè)方法,包括“建立客戶(hù)資產(chǎn)”“控制戰(zhàn)略咽喉”，它們是成長(zhǎng)底線架構(gòu)的三條核心策略。

從戰(zhàn)略咽喉去看業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)底線，你就明白當(dāng)你掌控了行業(yè)中的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，你的業(yè)務(wù)就可以良好地展開(kāi)。

第三根線是增長(zhǎng)線。

什么叫增長(zhǎng)？我把它定義為從公司現(xiàn)有的資源和能力出發(fā)，找到業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)點(diǎn)的一切總和，窮盡所有的增長(zhǎng)的可能，并且設(shè)計(jì)出這些路徑之間的相互關(guān)系。

什么是增長(zhǎng)地圖？我將其定義為：“從企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力出發(fā)，可以找到的所有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的總和，找出所有的增長(zhǎng)可能性，并探索出這些路徑之間的邏輯關(guān)系”。

當(dāng)管理者根據(jù)增長(zhǎng)地圖分解實(shí)施計(jì)劃時(shí)，他們可以清楚知道哪些方面應(yīng)該投資。當(dāng)一條路徑上的增長(zhǎng)效應(yīng)開(kāi)始下降，或者當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始模仿你時(shí)，公司可以隨時(shí)自由選擇，切換到另一條道路上去。

“增長(zhǎng)地圖”能夠幫助企業(yè)管理層以全景化的視角發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的路徑，根據(jù)外部變量的變化，選擇能夠達(dá)成增長(zhǎng)愿景的多條路徑。

一旦原有的增長(zhǎng)點(diǎn)由于大環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化而失效，公司可以迅速切換到新的增長(zhǎng)路徑，這個(gè)增長(zhǎng)線布局是動(dòng)態(tài)的，全景式的。

企業(yè)有無(wú)增長(zhǎng)地圖，意味著公司的打法是完全不一樣的。比如，一旦高層按照增長(zhǎng)地圖去分解實(shí)施方案的時(shí)候，就可以非常清晰地知道，在哪個(gè)點(diǎn)，什么時(shí)候投入。

而當(dāng)?shù)竭_(dá)一條路徑，或者到達(dá)一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，已經(jīng)出現(xiàn)了邊際效應(yīng)遞減，或者開(kāi)始為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的時(shí)候，企業(yè)可以選擇切換到另外的路徑。

華為的做法也非常有前瞻性，它在2B領(lǐng)域建立了堅(jiān)實(shí)的底線之后，開(kāi)始在2C的方向上攻城略地，對(duì)每一個(gè)模塊進(jìn)行優(yōu)化。

比如，華為最近在討論如何做有效定價(jià)，這是營(yíng)銷(xiāo)當(dāng)中的一個(gè)問(wèn)題。圍繞著地圖，一個(gè)點(diǎn)、一個(gè)點(diǎn)地優(yōu)化，從而構(gòu)建出系統(tǒng)的有效性。

第四根線是爆發(fā)線。

如果說(shuō)增長(zhǎng)線的增長(zhǎng)是線性的，爆發(fā)線則是指數(shù)式的，而在數(shù)字時(shí)代獲得爆發(fā)性增長(zhǎng)是所有企業(yè)家的夢(mèng)想。

什么樣的產(chǎn)品可以一夜爆發(fā)？從傳播上講，需要有“瘋傳”，把你的產(chǎn)品像病毒一樣傳出來(lái)；從渠道上說(shuō)，則要有“超級(jí)流量入口”，在與該流量入口關(guān)聯(lián)之后，業(yè)務(wù)能夠迅速爆發(fā)。

這正是今天的主題——數(shù)字化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的核心。

曾鳴曾經(jīng)做了一個(gè)研究，把二十年前、十年前和去年全世界排名前十的公司做了比較，發(fā)現(xiàn)在十年前，十家公司里只有一個(gè)和數(shù)字化相關(guān)，而在今天，十家公司當(dāng)中，可能會(huì)有九個(gè)和數(shù)字化息息相關(guān)。

這就意味著，在今天，如果一個(gè)企業(yè)仍然沒(méi)有按下數(shù)字化的按鈕，它可能很難建立起屬于自己的爆發(fā)線。

作為接下來(lái)的一個(gè)重點(diǎn)話題，爆發(fā)線、數(shù)字化，在今天的疫情之下，會(huì)慢慢變成很多公司賴(lài)以生存的底線。

此外，所有企業(yè)爆炸線的設(shè)計(jì)背后都有一個(gè)推手，那就是“社交瘋傳”，即如何讓產(chǎn)品或者想要傳達(dá)的信息像病毒一樣擴(kuò)散開(kāi)來(lái)。

無(wú)論是拼多多、喜茶還是瑞幸咖啡，背后都有產(chǎn)品、信息瘋狂、裂變的手法支持。

第五根線是天際線。什么叫天際線？我把它表達(dá)為企業(yè)增長(zhǎng)的天花板，或者是增長(zhǎng)的極致之處。

一個(gè)能夠不斷突破自身引力以及行業(yè)或者業(yè)務(wù)天際線的企業(yè)，也就能夠不斷地突破企業(yè)價(jià)值的“地心引力”。

天際線直接決定了一個(gè)企業(yè)的天花板在什么地方，也決定了一個(gè)企業(yè)能夠做出多大程度的突破。

天際線應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？首先，從認(rèn)知的角度打破企業(yè)的天花板。

在Uber早期籌集資金時(shí)，總估值僅為59億美元，這是基于全球企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)的估值，而風(fēng)險(xiǎn)投資家比爾柯利（Bill Colley）給出的估值為250億美元，這是基于“共享經(jīng)濟(jì)”理念的估值，他將優(yōu)步定義為一個(gè)可以不斷擴(kuò)展和衍生的旅行服務(wù)提供商。

以這種方式來(lái)估值，這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模在4500萬(wàn)到1.3萬(wàn)億美元之間。“共享經(jīng)濟(jì)”的提出，就是從認(rèn)知角度發(fā)起了一場(chǎng)革命。

除此以外，企業(yè)還可以通過(guò)擊破成長(zhǎng)天花板和打破行業(yè)邊界的手法，將自身的業(yè)務(wù)建設(shè)成完整的生態(tài)模式，在未來(lái)不斷地獲得增長(zhǎng)點(diǎn)。

同時(shí)對(duì)于高速發(fā)展的公司，還應(yīng)該采取“合伙制”共享增長(zhǎng)。這三個(gè)策略是天際線設(shè)計(jì)的三大基點(diǎn)。

基于增長(zhǎng)五線的不同組合，可以形成不同的企業(yè)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，其中可以構(gòu)建出六種典型的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)：囚徒困境者、本末倒置者、增長(zhǎng)乏力者、好高騖遠(yuǎn)者、多元困局者和格局受限者。

囚徒困局者，這種公司的表現(xiàn)是在增長(zhǎng)五線上都無(wú)所作為，現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)入增長(zhǎng)黑洞，也沒(méi)有作為與其他公司合并的撤退價(jià)值，在成長(zhǎng)底線上，形成不了自己持續(xù)交易的基礎(chǔ)，增長(zhǎng)沒(méi)有方向。

本末倒置者的典型特質(zhì)是過(guò)量開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，CEO只要看到增長(zhǎng)線就去捕捉，甚至制訂無(wú)法企及的戰(zhàn)略目標(biāo)，把戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)等同，好大喜功，卻忽視對(duì)核心業(yè)務(wù)的維護(hù)，無(wú)法為驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)提供資金支持，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上沒(méi)有護(hù)城河，這種公司最大的危險(xiǎn)在于資金鏈斷裂。

增長(zhǎng)乏力者，這種公司有一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，可能也形成了自己固有的一批客戶(hù)群，但是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中沒(méi)有形成自己的壁壘，或者護(hù)城河后的利潤(rùn)區(qū)并不大，他們受困于核心業(yè)務(wù)不夠強(qiáng)或者基礎(chǔ)薄弱，未來(lái)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有限。

好高騖遠(yuǎn)者，指在前三條線都缺乏設(shè)計(jì)的情況下，一心想抓住風(fēng)口，去做業(yè)務(wù)爆發(fā)甚至是天際線的企業(yè)。的確，有些踩到風(fēng)口的企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)爆發(fā)，但是由于缺乏堅(jiān)實(shí)的底線，使得其爆發(fā)的成果難以持續(xù)。

多元困境者，其業(yè)務(wù)護(hù)城河還沒(méi)有坐穩(wěn)，就不斷在增長(zhǎng)線上投入，哪兒有機(jī)會(huì)哪兒擴(kuò)張，但是這些業(yè)務(wù)之間缺乏連接的基礎(chǔ)。

卓越領(lǐng)袖者，這種公司在增長(zhǎng)五線上都有布局，有增長(zhǎng)基石，有增長(zhǎng)地圖，也有在這些基礎(chǔ)上可以實(shí)現(xiàn)飛躍的爆發(fā)因子。

“增長(zhǎng)五線”中的這五根線并不一定是遞進(jìn)關(guān)系，它們之間是可以切換和動(dòng)態(tài)調(diào)整的，增長(zhǎng)五線的轉(zhuǎn)換尤其重要，它受到市場(chǎng)外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的影響，CEO需要同時(shí)思考多條線的布局，這才是用“增長(zhǎng)五線”看待競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵意義。

同時(shí)，五根線之間的切換真正反映出戰(zhàn)略增長(zhǎng)節(jié)奏的重要性，從企業(yè)撤退線、底線一直到天際線的邏輯以及路標(biāo)設(shè)計(jì)，可以讓企業(yè)家把愿景變成增長(zhǎng)故事，動(dòng)態(tài)化并指向終極價(jià)值。

企業(yè)可以依據(jù)自己在五根線上的布局、現(xiàn)狀來(lái)判斷自己增長(zhǎng)的核心和底牌是什么。