現(xiàn)在問你最喜歡哪個品牌的臟臟包？你能直接回答出來嗎？

相信很多人都做不到。

這是因為臟臟包這樣的網(wǎng)紅產(chǎn)品，還沒有擺脫以一次性消費為代價的網(wǎng)紅模式。

它們從產(chǎn)業(yè)端來說有一定的生命力，前期通過口味及食用方式獵奇，可以短期內(nèi)迅速聚攏年輕用戶的注意力，但它只是單純地獲取了更多關注，而非品牌信任。

因為缺少文化傳承，產(chǎn)品創(chuàng)新速度跟不上，消費者對它們的熱情會迅速消退；再加上這類產(chǎn)品沒有太多的技術含量，誰都可以做，就看誰的投入大，速度快，沒有技術壁壘也就沒有品牌壁壘。

因此他們無法在產(chǎn)品同質(zhì)化狀態(tài)中突圍，生命周期也不會長久，行業(yè)里常用活不過18個月來形容它們。

不只是臟臟包，即使是營銷玩得很6的鐘薛高，在復制網(wǎng)紅產(chǎn)品的道路上也是一度慘遭滑鐵盧。

鐘薛高去年推出的水餃品牌“理象國”，在當時引起了不少的爭議。名字很浪漫的理象國，價位卻很現(xiàn)實，市場定價在40-100元，一顆水餃的價格在3元左右，與“厄瓜多爾粉鉆”雪糕的套路一樣，都是希望通過“天價”吸引消費者眼球，但理象國并沒有達到同樣的效果。

理象國的熱度高開低走，不僅未取得當年鐘薛高的影響力，產(chǎn)品銷量也平平無奇。目前，理象國旗艦店月銷量在2到2000不等。毫無疑問，這對一款速食來說，實在不是什么好成績。

同樣的“處境”，在上半年又上演了一遍。2021年3月底，鐘薛高進軍家庭糕點甜食品類，發(fā)布兩款名為“杏余年”和“芝玫龍荔”的新品，被稱為“鐘薛高的糕”。雖然諧音梗玩的溜，但銷量卻“六”不起來。

每盒容量280g，價格在65至70元左右的鐘薛高的糕，銷量暗淡，上市一月左右，銷量仍未過千。目前，在鐘薛高天貓旗艦店已經(jīng)查找不到這兩款產(chǎn)品。

為什么大多數(shù)網(wǎng)紅產(chǎn)品總是紅得快，死得快？總是難以打破短命的魔咒？我認為，大多數(shù)存在的原因都有這幾個問題：

1、噱頭大于產(chǎn)品

商業(yè)品牌來說，產(chǎn)品、服務、體驗缺一不可，三者有一項短板，品牌都難以長久發(fā)展。

但對于網(wǎng)紅產(chǎn)品，大多數(shù)的顧客評價都是產(chǎn)品一般，價格昂貴，賣的都是噱頭，割的是韭菜。

心理學家古斯塔夫·勒龐在《烏合之眾》一書中提到：“群體總是處于低理性思考的狀態(tài)，他們所使用的論證與能影響他們的論證都非常低級，只能通過類推的方式才能將其視為理性思考”。

消費者會因為品牌站在聚光燈下而選擇了它，也會因為產(chǎn)品口碑影響，而放棄了它。

2、追求爆紅，把營銷當做一切

大多數(shù)情況下，高昂的前期成本投入和巨大的風險讓很多品牌無法承受，怎樣能在短時間內(nèi)迅速盈利成了很多老板最關注的問題。而營銷因為可以在短期內(nèi)帶來大量的流量，就成了老板們的救命稻草。

一時間，做抖音，高價請網(wǎng)紅，花大錢在各大知名平臺刷屏。很多品牌把營銷做到了極致，也當成了品牌的全部。

仿佛只要做好營銷，產(chǎn)品如何都不成問題。

但營銷是術，產(chǎn)品是道。術可以解決短期的銷售問題與效率問題，道才可以解決長期的可持續(xù)發(fā)展問題。好的營銷可以讓品牌紅極一時，但好的產(chǎn)品才會讓品牌成為百年老店。

3、爆紅后“裸奔”，管理缺位

通過一款產(chǎn)品一夜爆紅的品牌一般基礎不牢，面臨團隊、產(chǎn)品不夠成熟、不會精細化運營，相當于“裸奔”。如果不能沉下心來打磨產(chǎn)品，規(guī)范化管理，補齊短板，勢必是不能長久的。

所以，“當潮水退去，你才知道誰在裸泳”，巴菲特的這句名言，印證著曾經(jīng)喧囂的網(wǎng)紅品牌的處境：曾經(jīng)在漲潮的時候有多飄，在落潮的時候就被扒光了底褲，慘淡收場。

何況在互聯(lián)網(wǎng)打破信息傳播壁壘的今天，一個網(wǎng)紅品牌的崛起，后面千千萬萬個同質(zhì)化品牌站起來，幾乎0成本將你的這套打法復制出來。

同樣是網(wǎng)紅品牌出身，我們再來看那些從營銷大戶到修煉內(nèi)功，如何從煙花式的“偶像派”走向常青樹式的“實力派”的太二酸菜魚是如何活下來的？

相關數(shù)據(jù)顯示，從2020年開始，九毛九90%以上的經(jīng)營利潤都是由太二酸菜魚貢獻的。

與很多餐飲企業(yè)不同的是，太二酸菜魚菜品只有酸菜魚這一道主菜。太二是怎么憑借這一道簡單的酸菜魚成功登頂餐飲品牌的呢？

首先，它剃去了部分顧客群。

每家門店都會遵守三條店規(guī)，其中第一條便是“不接待 4 人以上”用餐，店內(nèi)也只設有 2 人桌、4 人桌。人數(shù)降低后，社交屬性也降低了，客人多數(shù)吃完就走。

其次，它剃去了多余的服務。

通過線上點單、自助服務等方式，服務員只需要在必須出現(xiàn)的地方出現(xiàn)，降低了人員、培訓成本。

不過，不做多余服務，不等于不做用餐體驗。太二是唯一一家為所有桌配備充電插座、充電線的餐廳，對于 90 后而言非常友好。

另外，太二內(nèi)部設有顧客體驗主管一崗，負責改善顧客的體驗，主要研究的問題比如“杯子大小、顏色等，會給顧客一種什么感受”。

最后，是減去了多余菜品。

店里只有一種味道可選擇，只用一種魚，只有一種辣度，不加辣也不減辣，魚每天到店，固定魚量，賣完就提前結(jié)束營業(yè)。太二用一種賣薯片的方式賣酸菜魚，讓訂貨、備料、烹飪等多個環(huán)節(jié)都變得簡潔、高效、標準化。

做完減法后，我們會發(fā)現(xiàn)太二是一家“純吃飯”的餐廳，它不商務、輕社交，核心壁壘就是產(chǎn)品及穩(wěn)定生產(chǎn)產(chǎn)品的能力。

太二的成功，給到我們最好的啟示就是：在追求場景化、社交化、附加值的當下，這種“去場景”、著眼于“賣飯”這一核心目的的品牌，大受市場歡迎，是比品牌本身更值得注意和研究的現(xiàn)象。

在極致單品的基礎上講好一個品牌故事，才能發(fā)揮營銷最大的價值。

針對以上幾個案例，網(wǎng)紅產(chǎn)品走向長紅，品牌該如何找到破局點，我們來做個小總結(jié)：

第一、核心產(chǎn)品打造，一把手不要做站在岸邊的人

奈雪的茶中，我最喜歡的一款產(chǎn)品是“霸氣橙子”——用兩個新奇士橙，一個切片，一個榨汁，再配上兩種檸檬。茶底選取來自兩個不同產(chǎn)地的茉莉毛尖，加上新鮮茉莉花，口感層次非常豐富。

這款爆款產(chǎn)品的背后，卻是凝聚著奈雪創(chuàng)始人一顆‘一杯好茶，一個軟歐包，在奈雪遇到特別美好’的心。

在奈雪，除了創(chuàng)始人的身份，彭心將自己定義為首席產(chǎn)品研發(fā)官和首席產(chǎn)品經(jīng)理，彭心深度參與到產(chǎn)品研發(fā)之中，為研發(fā)新品，她曾從早上試到凌晨，喝了40多杯產(chǎn)品，喝到吐了依然堅持，去尋找那種“恰到好處”的感覺。

幾乎每個產(chǎn)品，她都參與研發(fā)、迭代和命名。她還會去看微博上每一個消費者關于產(chǎn)品的反饋，每一家門店的空間設計都要親自去跟。

與之形成對比的是，為企業(yè)做咨詢，我經(jīng)歷過很多這樣的事情，多數(shù)企業(yè)的一把手，你問他產(chǎn)品，多數(shù)都是全然不知，要問下面的人。他們會說，我不管產(chǎn)品，只管整體的方向。

還有如今我們熟悉的戴森，在設計吸塵器上，戴森可以說歷經(jīng)人生跌宕起伏。

在做第5臺吸塵器模型的時候，他的第三個孩子出生了；

第2627臺模型的時候，沒錢了；

第3727臺模型的時候，還要他老婆幫忙賺錢養(yǎng)家，甚至把房子給賣掉……

4年的時間里，戴森一共經(jīng)歷了5270次失敗，終于在第5271次原型實驗后，才制作出戴森一代吸塵器——全球首款「不采用集塵袋」的吸塵器產(chǎn)品。

極致的追求，孕育極致的作品。詹姆斯·戴森被稱為“家電界的喬布斯”，不僅是因為他桀驁的個性，更重要的是他和喬布斯一樣，對產(chǎn)品細節(jié)和用戶體驗的極致追求。

目前戴森全球超過8000名員工，每年將10-15%的銷售收入用于技術研發(fā)，擁有3000多項專利和超過500項發(fā)明，因此它也多次被權(quán)威媒體評為“全球最具創(chuàng)新力公司”。

雖然詹姆斯·戴森已經(jīng)60多歲了，作為躋身福布斯富豪榜的企業(yè)家，他仍然堅持每天下午去總部的實驗室尋找靈感。即使沒力氣操縱車床了，他每天仍然要逐一認真地檢查各個產(chǎn)品的設計模型。

這種習慣從他開始設計第一臺戴森吸塵器時就養(yǎng)成了，他不想戒掉這種習慣，因為其中包含了戴森產(chǎn)品成功的道理——持之以恒、耐心、決心以及對技術的極致要求。

同理，如果大家想了解品牌怎么穿越生命周期的話，可以研究一下國外的品牌。你會發(fā)現(xiàn)歐洲日本一些百年老店，老板幾乎每天都在店里，他的父親、祖父自開店起就是這樣，親自制作產(chǎn)品。

這些百年企業(yè)的長存，不是營銷的成功，而是產(chǎn)品的成功，是持續(xù)性專注在產(chǎn)品研發(fā)上投入的時間、精力和情感積累，是常年累積的持久拉鋸戰(zhàn)。

這就是企業(yè)一把手對產(chǎn)品和設計的重視程度，不管企業(yè)做多大，企業(yè)一把手如果不重視推動產(chǎn)品的研發(fā)，結(jié)果就會有很多差別。

不跳下水，就學不會游泳。關于產(chǎn)品打造，不要做“站在岸邊”的人。一把手必須全心全意投入到產(chǎn)品研發(fā)中，因為最終決策產(chǎn)品走向市場的是企業(yè)的一把手。

第二、在產(chǎn)品之外，還要關注用戶體驗、復購率。

先說用戶體驗。

有多少人是沖著海底撈好吃去吃的？我相信很少，畢竟在口味上可替代的火鍋品牌太多。但海底撈的既能做“網(wǎng)紅”，又能“長紅”，無非是在標準化的口味下，將用戶體驗做到了極致。

其次，提升復購。

比起爭奪消費者的關注，獲取高頻復購才是品牌要挑戰(zhàn)的戰(zhàn)場。消費者可能會因為嘗鮮、獵奇的心理購買你，但當決定復購時，一定會回歸理性消費，而品質(zhì)、服務等方面，就成了決策關鍵。

第三、持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造新價值。

品牌與消費者之間的關系非常微妙，從某種程度上來說，有一點像戀人，當蜜月期過后很容易會產(chǎn)生審美疲勞，這個時候如果品牌方不能夠主動產(chǎn)生一些變化，便無法“喚醒對方的興趣”，隨著時間以及其他更能引起興趣的競爭對手的出現(xiàn)，消費者與品牌分手，便在所難免。

以茶行業(yè)為例，茶飲是低決策周期的消費品，對于消費者來說，持續(xù)的感官刺激很重要，要一直吸引用戶，就要著重打造新鮮感。

而喜茶將自己定義為「靈感之茶」，正是因為它不斷嘗試新變化、不斷為品牌提供新鮮感，而其靈感的打造貫穿于多方面，如：空間上的形象變換、產(chǎn)品的迭代更新、獨特的社交運營等。

比如，在產(chǎn)品研發(fā)上，除了固定產(chǎn)品外，根據(jù)季節(jié)、節(jié)日上新，喜茶僅去年就推出了240多款新品，同時還在「IP 文創(chuàng)+定制零食+茶葉茶具」狠下功夫，推出100多件周邊產(chǎn)品。

這種推新品的方式，是持續(xù)的品牌喚醒能力，可以有效撩動消費者嘗鮮的心理，對于模仿者來說，就是一道無法橫跨的壁壘。

 所以，品牌不要盲目地將精力投入到營銷設計之中，而是先把心思放在產(chǎn)品的更新迭代和差異化之上，并努力學習目標用戶們喜歡的文化和語言體系，從而占據(jù)年輕人的內(nèi)心。

第四、沉淀品牌，建立用戶情感關聯(lián)

在三頓半的超即溶小罐子產(chǎn)品出現(xiàn)以前，中國的咖啡市場，其實沒有一個可以讓“小白用戶”自行玩起來的咖啡品牌。

無論是雀巢咖啡這種古典品牌，還是永璞咖啡這種2014年誕生的精品咖啡，他們都把宣傳集中在咖啡的“質(zhì)量、口感”上，在產(chǎn)品研發(fā)方面追求媲美“現(xiàn)磨咖啡”的體驗感。

由此，幾百億的咖啡市場上空，如同出現(xiàn)一個真空地帶——“玩”（場景需求）。

三頓半除了口味外，用戶在傳播過程中有2個關鍵因素——“顏值”+“DIY”。

不少消費者還會將包裝盒用來DIY，做成花盆或者鑰匙扣。除了用包裝盒DIY，“超即溶精品速溶咖啡”在口味上也可以自由DIY。

比如在3號咖啡中加入蘇打水或者零度可口可樂，口味就變成氮氣冷萃，加入豆?jié){口味就變成了豆奶拿鐵。消費者可以在咖啡中加入不同溫度的不同液體，化身“咖啡調(diào)配師”。

品牌通過賦予用戶“玩”的理由，讓搭配變得“理所應當”。

還有最典型的就是三頓半的“返航計劃”，用戶將空罐子送到線下城市活動點作為積分，積分可以兌換相應的品牌周邊獎勵。用獎品增強和消費者的互動，通過環(huán)保回收的理念輸出品牌價值。

通過三頓半的這個案例，我們可以學習什么？做品牌，就是做心智，順著消費者心智大潮：

產(chǎn)品內(nèi)容化：產(chǎn)品自帶內(nèi)容基因，讓用戶自發(fā)性分享給品牌帶來大量的自來水傳播。

年輕化：賣產(chǎn)品，更賣生活。

流行符號化：好玩，會玩，帶著消費者一起玩。