提起會員，我們覺得以前主要在餐飲、美容美發這些行業盛行。

但是今天呢？會發現無論大品牌還是小商家，不管什么行業都在做會員。當然，目的很明確，想綁定用戶。

只是做的有深有淺，有的只是劃分了金\銀\銅的等級，并無實質內容；而有些比較重視，還推出了Plus付費會員。

在了解很多行業，不同商家的會員玩法之后，我發現些現象：

• 有些做了會員后，發現服務越來越重，人力投入越來越多，如何規模化開始擔心

• 有些為了體現會員權益，把自己的收費業務，當做福利打包送給會員

最后從產出上，一方面用戶成為會員之后有沒有貢獻更多的利潤，不清楚；再者，把收費業務當權益贈送，損失了原本的利潤，似乎也沒更大增長。

這樣看來，會員這種玩法是有問題的。

那我們：為什么要做會員呢？

答案似乎又很清楚，鎖定用戶，創造復購增長。

只看會員帶來的增長，尚且說得過去。而一旦考慮成本投入，利潤率，以及是否可持續運作下去。前面的現象和問題，就不能忽視了。

很明顯，會員這件事越干越重，甚至賠錢，那企業為什么還要做呢？

接著我又自問，難道企業

對會員理解出錯？

對會員操作出錯？

做會員，一定要重人力運營嗎？

這是企業做會員真正的狀態，或目的嗎？

我自己回答這個問題。

我覺得，做會員應是，企業要少運營，甚至不運營，讓會員進入自運營。

企業應該簡化人力投入，簡化操作，但是要加大會員“實質權益”的投入。

總結一下，就是盡可能少人力投入，財力物力投入要多。

根據二八法則，會員是屬于高價值用戶，這部分用戶能貢獻企業80%的利潤。

并且，我覺得成為會員后它們自身的要求，不能只是達成滿意，而應該是感到非常滿意，甚至是超預期。

舉個例子，假定普通用戶的體驗是70分，成為會員之后能得到75分或80，但這樣的會員是失敗的。

企業的目標應該是90 分以上。事實上，今天那些做會員的企業應該沒有考慮，滿意和超預期之間的差距。

如果按照上面的意思：會員運營要減少人力投入，加大財力投入，最低標準是創造超預期。

現實中，現在的商家企業有做到嗎？顯然絕大部分沒有，他們有意識到嗎？應該也沒有。

所以做出來的會員運營，越來越重，產出價值比較難。

他們的思維還是70分到75分，好一點。因為意識不夠，所以權益設計就是堆砌。最后也沒有起到篩選高價值用戶，激發潛在會員超高消費力的目的。

這么來看，那應該如何做到，少運營，甚至不運營呢？其實不是不做，叫做less is more ，少即是多。

答案是，依靠規則和機制，用機制運行代替人力服務，才能簡化人力。

講到這里，我總結上面的觀點，做會員企業應該：

• 將80%的精力（人力），20%的預算（錢）放在的80%普通用戶身上。 

• 將20%的精力（人力），80%的預算（錢）投給20%的重要用戶身上。

誰產出的多，我就要投入更多（錢），用錢創造錢。而人力是更寶貴的資源，應該放在更有增量的工作上，那就是把非會員轉化為會員。

這個轉化中，人力投入比單純投利益更有效。

為什么要這么考慮？

因為普通用戶他們更需要情感關懷，溝通動作來說服，讓他們轉化為企業的忠誠用戶。

而那些很忠誠的用戶（會員），它們對產品，品牌已經充分的信任，企業要做的就是用更好的產品、服務、身份特權來滿足它們物質和精神層面的需求。

后面這一環，更多需要用系統，規則來進行完成。

我這么講，有個前提，就是人的時間和情感，資源（價格）和特權是兩組不同的資源。

非會員身上，多投入時間和情感（頻率），會員多投入實際利益，比如價格，特權。因為情感這塊，在從非會員到會員成長路上，已經建立足夠的信任和情感，品牌已經完成。

講到這里，不知道大家有沒有完全理解。

對照前面的現象，我對會員的逆向思考是：

我們在建立會員體系的時候，應該要朝著會員自運營的目的，減少人力干預，這個“自運營”體現在制度規則、利益設計上。

不少企業仍未意識到這點，還在堆砌很大人力在會員上，導致在非會員上缺少精力投入，降低了非會員向會員轉化的速度。

真正的會員永遠是少數，千萬不要刻意追求會員的規模。