從兩三年前開始浪潮迭起，到這半年進入“冷靜期”，很多人都開始悲觀地反思，新消費到底還有沒有機會再往上走？

其實今天整個行業正在經歷的，與其說是周期，更多只是情緒的波動。無論是從GDP、PPI等宏觀數據，還是人口的結構化紅利、渠道供應鏈等基礎設施，新消費的基本面跟半年前并沒有發生本質變化，新品牌的價值和所面臨的底層機會也沒有任何動搖。

這依然是一個長坡厚雪、潛力巨大，可以跨越周期的行業。只不過隨著階段性紅利的消退，以及環境的不確定性增強，對品牌在各個維度能力的要求有所提升。

在大變局下，企業如何找準自己的支點？如何長期主義地思考問題，打造自己的核心競爭力？

近日，在2021華映資本年度大會上，華映資本創始管理合伙人季薇以“創新”為主題，深度分享了對消費周期、新變量和企業在當下如何構筑壁壘的底層思考，以及華映在變化中所進化出來的投資哲學，與大家共勉。

我今天講的主題是創新，不僅僅因為創新是個熱詞，也不僅僅因為科技創新是國家戰略，而是因為創新是華映資本在投資以及跟企業互動的過程中一直以來的追求。

當下有很多變化，這對于投資來說未必不好，因為變化意味著新的規則、新的技術、新的環境。在這樣一個大變局中，創新是我們一直以來堅持的重要支點，我們希望用創新去撬開新的洞見，把握住未來的趨勢。

首先看一下宏觀現狀。從2021年前三季度的數據來看，我們兩年GDP的平均增速只有5.2%，是一個歷史的低值，而PPI工業消費價格指數已經超過了10，達到歷史新高。

CPI和PPI有非常大的剪刀差，說明企業成本一直在上升，但是它的價格沒有傳導到下游，所以利潤率在下降。當前我國經濟確實有滯脹的風險，有經濟學家認為到明年第二季度會有所緩解，我們對此也非常期待。

消費毋庸置疑還是經濟運行的壓艙石，消費在GDP中的占比在疫情之后下降了一點，但是始終在50%以上。

目前社會消費品零售總額的增速依然低于疫情前的狀況，這兩年平均人均可支配收入增速為7.1%，人均消費支出的增速為5.7%，收入的增速還是大于支出。從社會消費品零售總額的分類來看，最大的是餐飲和汽車，都是近四萬億一年的收入，即便去年餐飲行業受到巨大沖擊，兩年的平均增長依然是正數。

再細分一點來看，糧油食品類、日用品類、煙酒類、文化辦公用品類、化妝品類和飲料類的增速都比較快，所有這些門類都可以看作基礎消費品。對我們的指導意義，就是在當下的環境，最剛性的消費品類應該是關注的重點。

疫情以來，出口也保持著高速增長，而且跨境電商的比例一路攀升，現在占到出口總額的三分之一左右。全球疫情之后，大家養成線上消費的習慣，給跨境電商帶來了巨大的機會。

越是在變的時候，我們越關注長期主義。拋開短期的波動，撥開迷霧，用長期主義的心態可能對趨勢會有更好的把握。在這樣的狀態下，華映資本投資的價值觀和方法論，能夠幫助我們陪伴那些真正在創造長期價值、建立顯著競爭優勢的創業企業。

回顧華映投資的歷程，如果要用一個詞概括我們投什么，那就是“數字化”。從數字內容和線上信息服務開始，到后來數字化助推新消費的浪潮，再到現在整個產業的數字化，整體布局的邏輯和核心一直在數字化這個點上。

如何把握變化的機會？對我們來說，這個答案也從來沒有變過，華映資本投資原則一直是三個字：新、變、早。

新就是創新。我們非常重視創新，看每一個賽道、每一個行業，總要問這個項目有什么創新點。顛覆式的創新當然最好，但是并不常見，更多的時候是微創新，包括模式創新等等，能夠極大地改善原來的體驗。

第二是變，我們看到某個賽道是個大賽道，那么它有什么變量能夠進一步提升價值？挖掘變量是非常重要的一個方法。

第三是早，我們本身投的比較早期，從A輪左右開始一直陪伴企業成長，但是這個早也有一個前提條件，就是要怎樣洞察先機，找到這些早期有價值的企業，比市場搶先一步認知到機會。我們永遠都在用新、變、早的原則來考驗自己的核心能力。

今天我講的主題是創新，創新的方法無非是降本增效、提升體驗，最終的目的是為了打開新的價值空間，這和投資的目標是一致的。我們做投資永遠也是為了找到新的價值空間，所以本質上來說，創新就應該是投資的主旋律。

我們把創新做了一些拆解，從四個維度涵蓋創新的所有種類，這四類基本上涵蓋了所有創新的內在驅動因子：

第一是深挖市場需求，從需求端引導創新。比如自動駕駛讓汽車從代步工具變成了智能座艙，在汽車里面能做的事情就多了很多，還有泡泡瑪特就是符合了潮玩人群的需求。

第二是打破產業的邊界。這個有橫向和縱向，橫向就是讓產業的邊界逐步模糊，比如小米從手機到智能家居到現在的汽車等等。縱向就是對上下游的整合，比如百布整合了紡織產業鏈的上下游，采取云工廠模式，從面料的采購到生產都實行智能化，建立2B的面料線上交易平臺。

第三是生產力工具的創新。有了更好的工具，就能做更多的事情，或者適應新的環境。比如我們投資的眾趣科技，就是內容生產3D化過程必不可少的工具，而心鑒智控則是工業視覺檢測智能化升級非常重要的工具。

第四是重構生產關系和生產要素。很多商業模式的創新以及互聯網的模式創新都屬于這個范疇。比如說滴滴，從所有人擁有車到共享車，這是一種模式的創新，也是生產關系的創新。比如以太坊去中心化公共區塊鏈平臺，還有通用智能芯片，都是從勞動力到基礎算力這個生產要素的創新。

創新應用的方向也是四大類：新技術、新制造、新能源和新消費，這里重點講新制造和新消費。

制造業以前是以人為本，擁有更多優質的勞動力，生產效率就會提升，大家追求的是機械化以及人和機械的結合。現在則是要擁有數據，整個制造業在做網聯化、自動化、智能化升級，所以企業的重要資產從人變成了數據，企業從勞動密集型轉變為數據密集型。

在新消費這個方向，未來則會涉及到供應鏈的重構、場域的演進和產品的創新。

這幾年我們看到一個巨大的變化，就是消費越來越內容化，直播也是內容的一部分，它的比例會越來越高。另外跨境電商的零售出口也會越來越多。

內容化的電商和全球零售對供應鏈提出了快速響應的要求，推動了流通供應鏈的柔性化，馬幫軟件、杉數科技，包括百布都是這個領域里能占一席之地的公司，百布在紡織供應鏈的上下游，杉數科技是在服裝成衣供應鏈的上下游，都是在有紅利的賽道上發揮了自己的優勢。

消費經歷了一個周期，從兩三年前的風起云涌，到今年大家開始有所反思，很多人都想知道還有沒有機會向上走，機會在哪里。我們對消費的判斷是，不管在什么狀態下，它始終是能夠跨越周期的行業。

從中國和國外消費行業龍頭的對比來看，各個賽道我們超過海外的只有酒類，其他賽道頭部企業的市值和國外龍頭相比都有非常大的差距，而且還是在我國A股市場的市盈率比國外高一點的前提下。

所以我們認為消費的機會是巨大的，因為美國的GDP大概20億美元，中國是15億美元，這樣的經濟體量的對比下，龍頭企業至少要保持在一個差不多的狀態。

1、“人、貨、場”的新變量

首先是“人”，很多人認為消費承受壓力，一方面是疫情之后消費數據有所下降，另外也是因為人口紅利逐漸消失，老年人和被撫養人口越來越多，勞動力人口越來越少。

大家覺得出生率走低，總體人口不增長，是不是消費就沒有機會了？我認為不是這樣的，因為還有很多結構性的紅利存在。

如果我們把人群做一個細分，在中國龐大的人口基數下，每個細分人群其實都是很大的群體，有些細分人群自己本身的增速非常快，這就是人口的結構性紅利。

如果在這個基礎上，能產生新的要素和創新，那消費賽道本身還是有巨大的機會，比如我們關注的一人經濟、親寵圈，Z世代的生活方式逐漸成為主流的生活方式，這些都是人口結構變化帶來的機會。

第二是“貨”，去年疫情之后，出口反而提升，這就是得益于中國在生產制造方面種類非常齊全，而且持續效應明顯。

供應鏈的優勢會給消費帶來運營和品類的創新機會。比如我們最近投的熱鹵品牌研鹵堂，就是依靠冷鏈技術的發展，提升了預制化菜品的水準，從而助推餐飲連鎖構建一個標準化的體系。

在熱鹵只有品類，但沒有形成什么品牌的時候，供應鏈的發展和創新就給到了這個品類品牌化和連鎖化的機會。

我們投的另一家公司，自熱食品代言人自嗨鍋，是一家品類創新的公司。它也是受益于供應鏈的優勢，才有了這么大的發展。

自嗨鍋原來是中央廚房研發，外包生產，現在逐漸轉向自建工廠研發生產，疫情期間建了八家工廠，推出的新品牌“畫面”上線十五天就是天貓品類第一，并成為京東方便食品的第一名。

它的全自動工廠，整個供應鏈的發展和革新使它可以極大地降低人工成本，提升效率。供應鏈的創新使它能夠從原有品類中再長出第二曲線、第三曲線，發掘出新的品類來。

第三是“場”，新消費領域里，媒介和渠道的多樣化是品牌能夠風起云涌的基礎設施，或者說必要因素。

現在的流量紅利在逐漸消失，因為不管是老字號還是新品牌，大家都很善于利用新媒體內容平臺進行推廣和種草了。所以品牌要在這個場域里，迅速對整體的運營能力進行升級，主要有三個方面：

第一是全渠道打法的升級。這必須對消費者成交路徑有深刻的理解，他們的成交路徑歸根結底就是線上和線下，線上包括電商平臺、內容平臺、社交電商、社區團購，線下還有經銷商、連鎖超市、品牌集合店等。

第二是品牌內容化的升級。以前的品牌調性是由產品來定義的，但現在品牌必須在內容環節就完成和消費人群的溝通。白小T在抖音之所以成功，就是每次一個視頻展示核心賣點，讓用戶對這個賣點記憶猶新。

第三是人群理解力的升級。以前是我們生產什么消費者就用什么，現在不是這樣了。你對于自己細分市場的人群的理解能力要非常高，要抓住核心人群，必須搞清楚他到底有什么核心需求。

所以我們說品牌初期少數人的熱愛好于多數人的喜歡，就是你一定要在生產過程，或者定義一個產品的過程中就清楚地了解你的人群，了解你打中了他們的什么精神內核。

最近我們投了一個年輕人的潮流服裝品牌BEASTER，通過一系列場景化的活動、年輕人的社群、KOL聯名等形式，傳播出品牌信息。就是我們年輕人生而特別，不愿被定義，有著勇于探索的態度和精神，他們所有品牌活動里傳遞的精神都非常一致。

因此我們認為接下來不管是老字號還是新品牌，至少這三種打法大家都要掌握。

2、從投資行業，到投資主題標簽

我想在這里和大家分享我們投資的服飾品牌白小T的案例，目前已經有很多服裝領域的上市公司，但是大家認為做服裝還是很難，如果有哪一期機會沒有抓住，產生很大的庫存，對于企業來講就會是非常大的矛盾。

所以我們會看好兩類服裝，一類是基礎款大單品，另一類就是潮玩運動的大方向，我們認為在這兩個賽道上還有比較大的機會。白小T就是從男裝基本款切入市場。

白小T通過短視頻形式能夠很好地傳遞出它的功能，讓人第一時間被吸引，用飽和投放的方式供應內容獲客，通過私域進行轉化。而且它有非常高的復購率，作為基礎白T這個品類，35%的長期復購率是非常驚人的，體現了消費者真正認可這個品牌和它的產品。

在產品方面還有科技對于面料的賦能，白小T在寧波建立了國家級的紡織面料實驗室，科技賦能服裝的定位可以讓它從白T擴展延伸到其他服裝款式，包括冬季長袖保暖、羽絨服等。所以我認為現在整個消費領域確實是競爭激烈，但更是高起高打。

我們看數據發現，很多傳統品牌比如海瀾之家，今年業績大的成長很多都是通過內容平臺的投放。這些老品牌獲取了新技能之后獲得了很好的成長，所以其實現在剛剛進入消費類的中場，接下來還是有比較大的機會。

我們在消費領域的投資邏輯，就是抓住剛剛講的人、貨、場上的創新點，再從這些點里凝結一些主題標簽，然后把這些主題標簽映射到具體的行業里，所以并不是一開始去按照行業選擇，而是我們認為有創新的人或場的變化，再通過主題標簽去找到投資標的。

比如我們的標簽有一人經濟、健康生活、品牌出海和潮流文化等。從一人經濟出發，在寵物行業我們投了衛仕寵物保健品，在食品行業投了自嗨鍋，解決年輕人一個人吃東西的場景。主題標簽的定義在我們內部是非常重要的過程。

1、投早、聚焦與陪伴

華映一直相信投早的原則，我們不但要早點抓住機會，也希望能夠陪伴企業比較長時間，和他們一起升級打怪。

在選擇項目時，大家都有比較明確、簡單的篩選標準，對我們來說就是大賽道、高成長、強團隊、領頭羊。這個很簡單，但也是早期投資里非常必要的篩選邏輯。

從我們過往的投資來看，過去五年我們投資于A輪以前的公司占到整體投資項目數量的90%，大家說我們最近是不是開始往后面走，從數據來看并沒有。而且我們會陪著這些公司走下去，有20%的項目是持續加碼，希望一路陪伴他們。

我們的賽道是相對聚焦的，如果我們覺得一個主題非常值得投資，就不會只投一個項目。比方說餐飲這個賽道下就有和府撈面、自嗨鍋、夸父炸串和研鹵堂，包含了標準化、連鎖化的業態，也有新場景下的新品類。

同時我們會去投資為這些品牌服務的，相關的賦能企業。比如在餐飲行業會選擇行業數字化的服務機構，“漲客舟”就是餐飲品牌的服務商，在餐飲服務里面還會布局一系列的公司。

在陪伴創業者的方向上，有幾個我們覺得非常有必要，且長期在做的事情：

第一是產業合作。大部分我們投資的企業，或者是合作企業，都是行業內的核心和節點型企業。我們希望和他們的合作不僅僅是共同挖掘項目，而是也包含后面的驗證、陪跑、賦能的層面。他們能幫我們在產業鏈上拓寬視野，讓我們有更深的觸角。

另外，不遺余力為企業找人，已經成為我們投資每一家公司的標配需求。當下是人才建設非常重要的時間點，和優秀的人同行，企業或許可以得到指數級的增長。

第三是我們在整個服務方面更加模塊化、常態化。我們也希望有更多的合作方，包括產業端、資金端、數據端等等，都能夠全方位幫助我們的被投企業在較早的時間就能以較高的維度獲得成長，提升競爭力。

2、投資、創業，如何打造自己的核心競爭力？

每個機構都有自己賺錢的方式，我們會放棄掉很多交易性的機會，還是希望能夠賺賽道紅利和企業成長的錢。如果賽道是增量市場，只要有創新就能帶來增量。

順勢而為是一個必然的結果，做投資在看清楚微觀的同時，還是要清楚宏觀經濟發展周期的變化和發展的脈絡。當然察覺趨勢是一方面，要把握趨勢，就必須打造自己的核心競爭力。

我們團隊要求達到幾個共識：第一遵循客觀規律；第二遵守簡單規則，不論投資、管理還是做行業的判斷都有一些簡單的規則；第三提升核心能力。

從機構的角度說，我們比較重視的是數字化的能力。華映很多投資人都是在一個系統上對接，我們在內部數據的基礎上設立BI中臺審核，這些內外部的數據，包括結構化和非結構化數據會反復迭代，交叉驗證，主要用于三個目的：

一是判斷賽道，判斷行業發展方向，挖掘項目。

二是我們打算投資的或者已經投了的企業，對于他們提供的一些數據，有能力用更廣泛的數據維度進行驗證。

第三是內部管理，包括對業務流程、報表支持、投前投后工作進行更高維度的管理。

其實越是環境不確定的時候，越是共識最多的時候，不管對趨勢的判斷還是應該做什么事情，大家都有很多共識。而在市場有高度共識的時候，考驗的就是你的資源整合能力以及落地執行的情況。這是我今年在幫助被投企業的過程中感受尤其深的一點。

除了資源整合，第二個我們自己踐行，且一直要求被投企業也能階段性踐行的，就是專注。不管你要打哪一個市場、哪一個需求，最好打透它，讓人家想到這個需求就想到你，你的壁壘就會抬升，這是我們希望專注帶來的結果。

第三是人才，好的人才可以給企業帶來指數級增長，這一點在當下尤其重要。我們看到很多好的消費公司的人才根本就不是在原有的傳統企業里，而是從外面的互聯網公司或者其他領域進來的，所以要對人才進行更多維度的挖掘。

在科技創新領域更是這樣，你在一個賽道上把握了前十、前二十的優秀人才，可能就把握了這個賽道的發展方向。從這個角度來說，抓住人才就抓住了未來。

第四是組織，一定要強化自己組織整體輸出的能力，特別是在變化非常快的時候，組織的迭代適應能力非常重要，要能夠有創新的精神才能跨到第二、三曲線。

第五是數字化，你的數字化可以不是做得最好，但一定要形成壁壘，能夠大大提升整體輸出的效率，減少對個體的依賴。

在成長的路上，我們堅持“四顆心”：

首先是中國心。我們都是在中國創業、投資，如果沒有對整個中國經濟資本市場和創投行業的信心，肯定沒法做好這件事情。

第二是耐心。行百里者半九十，很多時候越到上面，阻力、困難和坑越多，你會碰到以前想象不到的問題。堅持和堅韌對創業者來說尤其重要，最近很多企業會面臨不確定性或者黑天鵝事件，希望經過這樣的風雨洗禮后，大家都能讓自己變得更強大。

第三是好奇心。一直對世界有好奇心，不被過去的經驗或框架桎梏住，保持開放的心態，才能踩著時代的鼓點步步向前。

最后是初心。就是想一想自己從哪里來，為什么要做這件事情，時時回顧初心才能夠從容地前行。

最后送給大家八個字：和光同塵，與時舒卷。要長久做好一件事情，就必須要成為像光線和灰塵這樣最基本粒子，以最基礎的心態去感知這個世界，去解決最細致的問題，堅持等待時間的復利，等待時機的爆發。