調味品行業，一直是消費賽道中的一顆明珠。

民以食為天，高頻且剛需的品類的特征，加上近年興起的復合調味料趨勢，讓這個賽道中變得熱鬧又擁擠。根據艾媒咨詢的《中國調味品行業研究報告》，2021年調味品市場整體規模將突破4000億元。

縱觀消費上市公司，海天味業市值5000億人民幣、卡夫亨氏500億美元、味好美230億，還有不少未上市的隱形冠軍，這些都讓國內的競爭者們有了明確對標、充滿想象力。

“你可以不吃方便面，可以不吃大米不吃魚肉，但只要吃東西，一定離不開調味品。”甚至即使是寵物糧食、休閑零食、酒類產品，都與調味品相關。

在這個典型的傳統消費行業與新世代需求相碰撞的賽道中，我們發現了一個很有意思的玩家——成立于2000年的吉得利，原本是一家頗為傳統的調味料企業，但這幾年的變革讓其迅速拿下天貓京東的自營品類第一，營收增長百倍以上。近期剛完成首輪融資，正式實現傳統企業的市場化轉型，為未來上市做準備。

那么，吉得利究竟是如何讓一個老品牌“老樹開新花”的？它所面臨的一系列問題，其實是在一些較為傳統的消費賽道中，老字號品牌們的通病。吉得利的轉型實踐，或許也能給更多同行們不小的借鑒意義。

越來越挑剔、細分的口味需求，與新一代消費者逐漸弱化的烹飪水平形成鮮明反差，復合調味料在這樣的市場土壤上，快速地成長起來。

根據天風證券的相關研究報告顯示，我國復合調味料市場2022年預計達2,068億，復合增長率達到15.6%，遠超單一調味料8%的增速。整體市場滲透率僅26%，比發達國家普遍60+%的現狀還有著不小的差距。

增速驚人的背后，其實是尚未清晰的競爭格局，而調味料特殊的品類特征，讓這個行業中有積淀的老兵更容易抓住藍海中的新機會。

原因有兩點：首先，和以番茄醬、蛋黃醬為主，烹飪簡單的西式餐飲不同，中式餐飲制作復雜、口味繁雜，整體市場大而分散，地域差異性明顯。這就要求企業在SKU開發和供應鏈上要有深厚的積淀。

其次，調味料行業的銷售渠道偏重線下，商超網點、餐飲采購、食品加工企業等等渠道都有著粘性較強的特點。并不是砸出一個線上的網紅爆款，就能幫新入局者撐起一片天。

因此，某些投資人就曾坦言“調味品是一個易守難攻的行業”。那些既有著深厚行業積淀，又充滿自我變革意識的老品牌會在新一輪競爭中有著先發優勢。

吉得利就是這樣一個值得研究的復合調味料品牌。作為沉淀二十多年的行業老兵，從江蘇起勢自建工廠，吉得利已逐步發展成一個年營收4億+，涵蓋4大子品牌、300+個SKU的調味料一方諸侯。

調味料自身口味差異所帶來的生理感受，其實天然是品牌的一種復購壁壘。很多區域性老品牌其實有著不錯的底子，但團隊老化、研發方式陳舊、玩不懂互聯網營銷，會讓其與當下年輕人的新需求脫節。

吉得利自然明白這一點。2014年，創始人二代盧明坤進入自家公司吉得利從基層做起，輾轉各個部門磨練，兩年后，2016年正式接棒接棒CEO，當時，整個公司的營收只有一年500萬。

深入一線做業務期間，盧明坤不斷學習行業知識和管理經驗，同時洞察到許多內部的管理問題，“整個公司從戰略上就是錯的，一定要擁抱電商，擁抱互聯網，一定要做品牌。”

于是他積極引入互聯網思維進行自我革新，開始注重品牌建設、改革產品研發矩陣、布局電商平臺、發力私域營銷……

5年時間，吉得利團隊擴充了十倍，2019年營收2億+，2020年營收4億+，2021年預計營收7億+，同時保持著良性增長，過去幾年公司凈利率水平穩定在15-20%。

吉得利所說的“互聯網思維”，核心在于“人群”二字。

消費行業很多人迷信大單品、大爆款，“一招鮮吃遍天下”，一些單品可能占到公司銷售額的30%-60%。在部分細分行業，這樣的打法是有效的，比如以醬油為主營業務的海天味業，一個爆品可以拿下10億多的市場成績。

但是在本身SKU繁雜、復合調味品趨勢又方興未艾的當下，這種策略對于調味料企業有著非常高的風險。

“你天天做菜都可以放醬油，但不可能天天都吃酸菜魚、火鍋底料的復合調料。”

所以即使某些單品可能在當下成了“網紅”，調味料企業在資源投放上也應該抵御住所謂的“爆款誘惑”。短期去追逐爆款所帶來的營收增利，可能會讓整個經營動作變形，這樣的企業天花板非常明顯。

相反，吉得利有意識的將賣貨思維轉向了人群思維。“我們并不排斥爆款這個概念，但我們不會采取那種一個爆品做10個億的經營策略，而是更希望用細分、矩陣式的產品去精細化滿足不同人群的需求。”

與其糾結于產品銷量的細微變化不求甚解，不如把視角落在人群需求的深化、細分一側，從根本上把握新世代消費者的消費傾向。

因此，吉得利非常注重消費者數據所構筑的中臺系統與經營邏輯的結合。所有的產品研發、營銷活動，都是圍繞后臺標簽化、精細化的人群數據而展開的。具體到產品側，它所帶來的變化有四個方面：

第一，改革核心產品策略，用矩陣化滿足新一代用戶的細分需求。

越來越細分的消費者需求，不但讓調味料SKU變得更多，也讓品牌定位變得模糊。吉得利的策略是通過四個不同的品牌矩陣，用“寶潔式”品牌管理打法圈住細分人群。

一是吉得利本身的香辛料系列，價格帶定位在大眾化的15-20元，主打最廣泛的受眾群體；

二是健康低卡系列，包括針對兒童的有機需求、健身人群的0脂需求等等，針對性研發相關產品；

三是亨利摩根系列，定位中高端進口品牌，偏西式調味，同時未來會做出海市場；

四是卡比獸系列，走極致性價比路線，主攻三線以下下沉市場的相關渠道。

這樣劃分不僅讓整個產品定位變得清晰、全面，也讓研發方向更加專注。舉個例子，吉得利的健康低卡系列中，就有一款兒童也能吃的火鍋底料，用料有機且低油低鹽。其實它不是傳統的火鍋底料，而是運用了凍干技術特制的一種調料。這樣的產品在國內外的市場上，都競爭者寥寥。

另外值得一提的是，吉得利的營銷活動也圍繞消費者的標簽數據做了私域化運營，和細分的產品線相配合，老顧客的90天復購率能達到20%以上，明顯超過其它競品。

第二，優化研發方向，根據新涌現的消費場景反向定制產品。

這其實就是互聯網企業常說的，在具體的場景中給到用戶一個完整的解決方案。比如，部分消費者買調味料的使用場景是做壽司，吉得利由此專門開發了一個“壽司套裝”，里面有全套的調味品和制作工具。

這樣逐漸把SKU從基礎品類的單一調味品，擴展到調味品套裝，減少了用戶的選擇成本，同時提高了客單價。

第三，走向調味品+戰略，通過預制菜等方式延長LTV。

復合調味品的一個內在缺陷，就是LTV不夠長。比如某某口味的火鍋底料，可能過兩年就不流行了。消費品企業如果主推大單品，就會面臨需求快速變化而帶來的客群流失。

因此，吉得利更想去做一個“味蕾的陪伴者”。除了多品牌、矩陣式覆蓋客群和全生命周期，還積極推行調味品+的經營戰略，比如調味品+雞爪、鴨爪等等。通過預制菜、休閑零食、健康速食產品等方式，進一步挖掘品牌核心受眾的消費潛力。

這樣做不單單是為了增收，更是在品牌建設上的長期考量。只有讓消費者對吉得利的認知，從“那個賣辣椒粉的品牌”走向“那個懂我口味的品牌”，從產品心智走向陪伴心智，才能真正構筑起調味品企業的品牌護城河。

第四，積極嘗試出海，發揮供應鏈優勢高維打低維。

吉得利CEO盧明坤認為，海外市場的三大特征其實孕育著不小的機會：一是大企業長期壟斷導致的競爭力弱化；二是產品相對單一、標準化，市場容易打開；三是中外供應鏈成本差距很大。

國內供應鏈強的傳統調味料企業，可能國際視野略微欠缺，也可能國內已經活得也比較滋潤，開拓意愿不足。中國調味料的“走出去”其實還是一片藍海。

可以看出，吉得利的產品側改革基本都是圍繞“人群”而展開。

談到為什么這么做，其CEO盧明坤坦言，很多時候消費行業的競爭對手根本不是行業里的同行，就像“外賣把泡面干掉了”，復合調味品有可能把原來的單一型產品“干掉”，而預制菜又可能把復合調味品“干掉”。

“所以我們要避免‘內卷’，回歸消費者本身最核心的需求。”只有抓住了人群和具體使用場景的變化，不斷精細化、數據化自己的消費者畫像和細分需求，才能讓消費品企業以不變應萬變。在大的消費浪潮到來時順勢而為。

能喊出“拒絕爆款”，其實是需要不小底氣的。

它代表著企業對于整體SKU開發、產品結構和終端銷售的自信，這離不開一個強大的供應鏈和渠道積累做支撐。

“對于調味料品牌而言，口味不是核心壁壘，供應鏈與渠道才是命門。”

在供應鏈一側，很多基于代工模式的新消費品牌其實并不穩定，一來價格上沒有優勢，二來上游的抗風險能力很差。

“比如一些農副產品上游漲價、缺貨，你的產品能不能經受得住這種波動就是一大考驗。”供應商有多少、原材料如何定價、是否囤貨、下游產品的價格彈性如何……這些都是實實在在的經營問題。

而吉得利目前大部分產品，都是在自建工廠里生產，成本優勢明顯。和供應商乃至上游的農戶之間的捆綁關系也越來越穩定。這幾年隨著采購規模不斷擴大，對上游的掌控力也越來越強，形成了一種良性循環。

在渠道一側，線下的優勢自不必說，很多合作的商超已經有十多年的歷史。怎么談判，用什么樣的點位、貨架位置和促銷活動最合適，都有一套成熟的方法論積累。目前吉得利已經直營模式覆蓋重點大型商超3600+，經銷商達到69家。

此外，數據中臺對于渠道營收優化也頗有助益。一些線下傳統的經銷商，其實不太懂大數據和市場分析，整體的分銷效率是比較粗放的。而吉得利再鋪完渠道后，一定會將相關數據接入自己的大中臺系統，通過動銷數據與人群標簽來數字化管理線下。

而在線上，吉得利已經在天貓和京東做到了自營渠道品類第一的成績，年銷售額超過1億元。之所以選擇發力自營，吉得利的思考也很有意思：

第一，線上流量越來越貴的當下，淘寶客、直通車、直播等等很多形式其實都是賠本賺吆喝。調味料行業本身客單價就不高，如果用直播降價去銷售，掙不到錢還容易拉低品牌形象。

第二，官方自營其實也是渠道型的銷售方式。這讓吉得利的價盤能夠比較穩，線上線下一盤貨全覆蓋，每個銷售終端也都有錢掙。這樣企業能夠很穩健的去發展。旗艦店更多是起到一個“價格標桿”的作用，服務于品牌的渠道拓展。

雖然推崇“互聯網思維”，但對于在線上買流量燒錢獲客，短時間內集中爆發的“網紅式”打發，吉得利就敬而遠之。“很多互聯網品牌，渠道都不是自己的，更遑論對渠道的掌控力。”

談到未來，吉得利的構想也非常的“互聯網化”。

盧明坤認為，最強的消費企業有三類：第一種品牌特別強，比如蘋果、耐克；第二種有很好的制造業優勢，比如富士康；第三種則是像小米一樣，看似起勢靠的是爆款，其實贏在有一個開放共贏的生態。

一邊有著非常強的上游供應鏈積累和自建工廠作保障，一邊用“互聯網思維”趟出了一條新路子，吉得利希望在未來能將自己的這些優勢賦能給行業，讓那些可能創始人已經比較年長、但底子良好的老品牌，以及有自己獨特優勢的新品牌，能在一個開放的生態中一起共贏。

“投資、貼牌、或者說需要我們的供應鏈做支撐，這些合作方式都可以考慮。我們希望吉得利未來能做成一個更開放的企業，與調味品的相關業態、甚至其他消費行業結合得更加緊密。”

近期，吉得利完成了首輪融資，投資方尚未透露，為何在此刻積極引入資本，一方面是繼續推進自身的產品矩陣式革新與出海戰略；另一方面，也是希望能夠借助借助外力，營造一個更好的調味料行業生態，幫助更多的同行共同成長。

有著深厚的行業積累和產業優勢，又在新消費浪潮到來時敏銳地嗅到了新的方向，用“互聯網思維”引領變革、自我刷新。

吉得利或許是老牌消費企業在當下銳意進取的一個縮影，不俗的市場成績，也證明了“以人為本”的理念在消費行業中永不過時。在經營戰術上積極嘗試新方法、新理念，在經營戰略上回歸消費的本源與初心，才能讓企業在日新月異的市場變革中走得更久、更遠。