眾所周知，無論什么消費領域，做品牌的核心都是產品。

我們在做行業調研時發現，到底開發怎樣的產品、如何高效地開發出產品以及現有的產品如何有效迭代，都是品牌方在開拓自身產品品類、規劃產品矩陣所必須面臨也是最亟待思考的問題。

我們針對「新物種爆品打造方法論」進行了深入的研究，將產品創新分為以下四個階段。

在第一期的DeepTalk中，我們圍繞產品創新的四個階段，邀請了8位資深專家共同進行深度閉門討論，并碰撞出了不少干貨觀點。

此次邀請的專家中覆蓋了國際消費巨頭、國內傳統頭部品牌、新銳品牌、天貓平臺方等多方視角，其中有25年食品飲料研發經驗的專家，也有國內多個細分賽道的頭部消費品牌合伙人、產品經理、爆品打造負責人等。

品牌想要打造新品，自然要先確立好新品的整體戰略。在與新品有關的所有概念里，最受品牌方關注的是什么呢？

是爆品率。

完美日記有兩三千款產品，爆品率約為20%，而擁有七八百款產品的花西子，爆品率更是高達30%。這是眾多新品牌中兩個做得非常優秀的案例的爆品數據。

相比之下，老品牌的上新速率較低，爆品率也相應較低。

那么，消費品品牌的增長與上新、爆品的平衡點到底在哪里？是上新又快又多更好呢，還是創新周期長一點更有利呢？

根據消費品從業25年的經驗，William表示，希望打造的產品是比較穩定的，且能給公司帶來長效增長，每一次上新，都要企圖造就一個成功的產品，而非一直重復短平快的路線。

William稱，新品的營業額占全年總營業額的良好比例，是20%-30%，若上新太快，整個公司將會處于不太健康的高壓狀態，從而導致無法可持續發展，這是出于公司經營效率的考慮。

William認為，在產品開發時，要將消費者的need放在want之前，推陳出新要以結果導向為主。

不過，元氣森林對于上新的想法更傾向于“多試”，畢竟，元氣森林的上新速度和力度著實令同行眼紅。

作為品牌方，其實很難預測新產品上市之后會不會成為爆款。打個比方，自己開發的產品就像自己的孩子，自己肯定喜歡，換句話說，企業內部在創新時存在感性的偏差，不能準確客觀地摸清消費者的口味。

所以單看元氣森林的思路，似乎很簡單：既然不能預測哪個產品賣得好，就學習完美日記的套路，上很多新品去嘗試，一旦發現被消費者喜愛的款，就拿出全部的銷售資源支持潛力爆品。

理由也同樣簡單，因為瓶裝飲品的市場大部分都在線下，而作為第三方的銷售團隊，只會賣好賣的產品。

與此同時，由于線下資源稀缺，便利店里能擺放的品類坑位很少，所以到底擺哪幾款就成了一個十分關鍵的問題。

以上兩種方法都有各自的原理和可參考之處，而實際上，決定上新的速率之前要先看品類，其次要確定好上新的目的——是刺激購買？搶占趨勢？防守競品？還是求一波暫時的銷量猛增？

對此，某乳制品牌的電商部負責人稱，不能為了上新而上新，更不能陷入上新“陷阱”，上新本質上還是要為品牌戰略服務。

例如，SKII每年都會有兩次大型營銷用以主力推神仙水，在此基礎上帶動其他舊品和新品的銷售，而蘭蔻則每年出很多新款；恰恰的瓜子、堅果是大單品，不用創新，年復一年堅持賣好就行，而零食卻要不停上新，才能滿足消費者的需求。

那怎樣用科學的方式去判斷一個品類是否適合開發新品呢？

運營專家布蘭德老白提供了兩種判斷指標：（對于消費者來說）品類的介入度、品牌的差異度。

礦泉水就屬于介入度較低的品類，品牌差異度小，這導致消費者會習慣性購買，因而不太需要在該品類里上新。同樣，高介入度、且產品差異較大的品類中，若已經有爆款，也無需在同品類里開發新款，因為很難與之抗衡。

相反，介入度低、品牌差異度顯著的品類，比如麥片，需要拓不同的口味，否則消費者就會去嘗試其他品牌的新口味，因而對上新的需求比較強烈，而且需要上新的頻率還不低。

新品戰略確定之后，開發新產品當然要正式提上日程了。不過，新品的構思從何而來呢？技術流？數據流？靠靈感？還是靠直覺？

布蘭德老白認為，技術流和直覺黨應該是并存的，因為光靠數據會忽視靈感，光靠靈感又容易脫離群眾。

其中，調研和觀察消費者是重要因素之一。例如，企業內部會有自己的消費者數據，甚至跨品類的數據，再配合外部數據機構的數據，兩方數據匹配分析后，可以幫助品牌去做選品和研發。但并不是所有的品牌都適用這套方法。

白酒就是一個很典型的不適用案例。據某白酒品牌的線下銷售負責人介紹，白酒品類通常創新比較慢，且線下市場遠比線上活躍，因此經銷商的經驗很重要。如果要創新白酒品類，訪問資深的經銷商是很好的辦法，或者索性跟著經銷商去喝。

除了線上調研消費者和線下跟蹤經銷商之外， BOP波普專研的Nicole提供了一個很好的角度——關鍵成功因素的跨品類遷移。換句話說，就是把眼光擴大到自有行業以外，在相似的行業中，梳理其方式方法甚至是SOP，然后進行邏輯推演，從其他品類身上獲得借鑒點。

舉個例子，口腔護理類的產品，其功效比護膚品低，同時與食品口味類似，尤其是茶飲或瓶裝飲料。那么，可以參考護膚品的功效分類，也可以參考茶飲的口味，去創新口腔護理的產品。

Nicole表示，先分析和定義要做的品類的關鍵點，再尋找關鍵點上可以被學習的對象，去學習更先進的打法，接著利用到自己的品類上，最終做一個“守門員”，守住這個品類。

她強調，新品的盲測很重要，否則很可能會變成“自嗨現場”。

元氣森林也同樣表示了對于盲測的重視，認為盲測或者內測的目的，是為了提高爆品的出品率。

元氣森林在打造新品時會產生三項成本：一是研發成本，二是機會成本，三是線下銷售渠道。銷售渠道中，電商的成本可控，線下鋪貨和回收的成本卻極高，所以元氣森林新品會先在電商測試，測試結果較好再轉去線下售賣，盡量最小化對渠道資源的浪費。

這樣的鋪貨流程，顯然對爆品的準確率要求極高。

作為一個烘焙品牌，小白心里軟的產品經理一清分享了七大新品開發的來源：第一，收集國內外新品信息，借鑒日本福島、神木屋，以及國內大型烘焙坊；第二，從供應商手里挖掘信息，因為中糧、益海嘉里等的研發團隊，會將自己開發的新品推薦給下游商戶；第三，通過關注做烘焙設備的公司開發的新設備，了解市面上的創新方向；第四，關注外部研發機構定期推薦的新品方案；第五，關注競品的動態；第六，參加糖酒會、食品展等行業展會，了解流行趨勢；第七，與分析用戶的商業數據公司合作，獲取用戶口味及喜好的一手信息。

上一部分講到，對消費者的了解是產品測試的一個尤為重要的因素。

得益于社交電商用戶的持續增長，新時代年輕人對網絡購物的輕車熟路，對網絡發表試用體驗的熱衷度提高，產品體驗官模式正逐漸成為廣大消費品牌進行產品測試的新方法。產品體驗官模式是以一部分忠實用戶和潛在用戶為目標人群，以寄送產品獲取用戶產品使用體驗反饋的產品測試模式。

這順勢也引出了產品開發的一種全新方式——產品共創。而且不少品牌方發現，這樣的模式似乎更易于讓新銳品牌與年輕人打成一片的。

以花西子為例，產品共創與內容共創的運用已經成為了行業內、甚至跨行業的最佳實踐者。早在2017年品牌創立伊始，品牌就將用戶共創刻入骨髓，在公眾號、微博等各大公域平臺募集品牌最早期的產品體驗官。用戶體驗流程包含申請報名、提交問卷、等待反饋、體驗選中、等待物流、確認收貨和提交報告7個部分。

元氣森林在產品共創這條路上，也在尋找真實消費者。然而，很多調研公司參與調研的消費者，大多是被各大品牌過度教育的職業調研員，在認知上接近從業者，帶來的建議和反饋不夠貼近真實的消費市場。

事實上，在品牌方和消費者之間，還有一個群體——達人或者博主。樸物大美的媒介負責人張淇認為，在產品開發的階段，會聽取達人或者博主的意見，因為這個群體對行業的觀察比素人更精準。

為了將產品創新的所有理念實現，顯然必須有一個適合的組織架構作為支撐。能夠快速敏捷的打造新品的組織架構長什么樣呢？

從老品牌看向新品牌，顯著的特點之一就是新品牌上新的速度非常快，張淇很篤定地表示，實現上新快的最大調整正是在人員架構上。

新銳品牌通常采用小組形式，即“一個核心策略團隊+若干高執行力人員”，一個組負責一款新品，從創新到上市再到迭代。若上新失敗，再將小組人員拆開去組新的小組。這樣既能保證專業，又能保證高效。在人效不便的前提下，小組越多，規模越大。

小菡則表示，在這個時代下，其實人人都是產品經理，在一個公司里，不光做產品的人能夠提出創新方案，銷售人員、技術人員、甚至是HR，都能夠提出新品的思路。這樣的好處是集眾人之智慧，加快上新速度，但不足之處是前期會浪費一些資源，失敗率高。

即便一個新品成功上市了，也不算是萬事大吉，接下來的問題同樣困擾品牌們，那就是如何判斷一個產品該迭代還是該停產？

張淇就線上銷售的品類給出了方法：為一款新品建立預算模型，但不設預算限制，當ROI達到某個水平之后，就可以擴量銷售。

她解釋道，以資金回流最快的美妝個護品類為例，若在一定期限內，銷售量能夠達到預想的值，且ROI能達到1到2，就可以繼續放量；否則，若ROI低于0.8，呈現持續虧損的狀態，那么從戰略上應該選擇止損，放棄砸錢種草的渠道，而僅是放在直播里進行常規售賣。

對于線下而言，方式有些區別。以農夫山泉為例，每當上新時，會先選擇國內10座經濟水平較為發達的城市，在地段較好的經銷商（便利店或者夫妻老婆店）少量鋪貨，若一個月之后的二次回轉效果佳，就可以加量、擴范圍。并根據貨品的市場表現情況，決定加量和擴范圍的力度。

前面提到過的問卷調研法，除了內測會用到之外，迭代產品時通常也會用到。

調研項包括包裝設計調研、新品試喝反饋、上市后的產品反饋跟蹤、社區留言分析等，通過收集產品改進意見，判斷產品本身的價值概念是否為消費者所接受，口味是否為消費者所喜歡等。同時，品牌方通常會通過第三方工具，針對反饋和留言內容進行分析，為產品調整做數據支撐。

因其產品通常為便利店或商超這樣的線下消費場景，元氣森林與第三方數據服務方進行商業合作，以獲取線下銷售情況，同時通過線下數據進行消費者購物偏好分析。

在全新數字化周期下，新銳品牌在產品創新的多個環節融入了新的研發手段和方式。從細分賽道選擇，到產品創新團隊構建、產品理念創新、產品研發反應速度、產品測試迭代模型，新銳品牌都走在時代的前端，做到了快速響應市場變化。

增長黑盒認為，品牌增長力的核心是產品，營銷和運營做得再好，其本質還是花錢買用戶，即使短期取得較好成績，長期來看也無法持久，更別說還面臨著流量枯竭的危機。

因此，回歸本質，用產品力支撐增長，抓住用戶、打造口碑，做難而正確的事。