讓我們繼續前文的靈魂拷問：怎么讓用戶來消費？怎么讓用戶在店里消費比其他店消費更多？用戶憑什么一直留在店里，而不去其他的店？如果說單客經濟是提升用戶終身價值，那么基礎的用戶價值從何而來？ 

問題很多，說到底其實就一句——巧婦不做無米之炊。 

為了能開飯，汪建國給大店模式同樣配備了兩個策略：

1、用戶價值激發 

大店模式里的“大”，用作激發用戶價值。

“大”，即是店面面積，也指其中所含產品、內容涉及面之“大”。 據說當年汪建國聽說王健林準備在南京開萬達廣場，他立馬找到王健林，希望租一個5000平米的店面來開母嬰零售店，王健林被驚得一臉懵：在當時，再大的母嬰店只做0-3歲的生意，也就幾百平方，SKU最多上萬，要這么大，打滾呢？ 

但看到孩子王的店之后，王健林可能會說一句：打擾了。 

真得這么大—— 

從懷孕的孕前、一直到孩子上小學的14歲期間，媽媽和孩子所會用到的產品都有，同時也容納了游樂園、早教，甚至，媽媽帶娃上游樂園時覺得無聊的話，還能參加旁邊特地為媽媽而設的插花班，大人小孩都可以消費。 

3000平方起的門店面積，是場景；起碼3萬個SKU，是內容，二者相加就是一個充實的內容場，可以容納長達14年的用戶生命周期也不奇怪。

往小了說，可以消費的項目、產品多，單客消費自然比一般母嬰店更大。

往大了說，是導購服務的根本，用以刺激用戶價值生成。

再大一點，還是會員管理的驅動力，用戶價值構成、用戶生命周期的分層管理都圍繞這些內容完成。 

比如，孕期，初級會員，該給她配什么產品、配什么服務；孩子一歲，中級會員，除了產品之外，還會推薦媽媽帶寶寶參與爬行比賽、參加游泳早教班。 

圖源：孩子王 孩子王的服務簡介，提供的服務范圍之“大”

“大”，是為了有足夠的內容刺激用戶價值的產生。 

讓我們閉上眼睛，試想孩子王導購的日常：人客合一APP把用戶階段和屬性記錄在案，導購根據系統和內容場所提供的依據刺激用戶價值產生。 

巧婦不僅有了米，還有高壓鍋，睜開眼就是洗米下鍋煮成熟飯。 

回到自身，當我們思考用戶消費額度和生命周期之前，是不是得先考慮：我到底有沒有這么多“東西”，讓用戶買單？ 

解決了用戶有可消費的問題，孩子王還要   長期賺用戶的錢   成為“長期主義”：保證消費一直持續。 

孩子王CTO徐偉宏表示，私域流量的核心在于場景、內容、數字化和關系。前三者有了，還剩關系——這也是汪建國給大店模式配備的第二個策略： 

“搞關系”。 

2、用戶價值穩定增長

中國人嘛，搞關系最在行了。 

在孩子王，關系就很復雜：會員和導購的關系，會員和商品的關系，會員和會員的關系。 

為了避免馬冬什么梅的情況出現，這邊簡單總結—— 會員、導購和會員之間的三角關系。 

至于為什么搞關系，汪建國給出的答案是：“情感是人與人之間關系的最高境界，一旦員工跟顧客產生了正向的情感關系，她們之間的關系很難被輕易撼動。” 

這個懂吧？就像大家都不敢背著自己的Tony老師找別的Tony做頭發一樣。 

OK，那么進入正題： 

首先是，會員和導購的關系 

這一題簡單。

首先，工具（人客合一）肯定要先用上吧？其次是服務，以育嬰師身份線下門店面對面交流、微信在線解答等形式獲取會員信任；最后是活動，這個比較變態，孩子王每年有1000場活動，持續不斷地開展與顧客、小顧客（孩子）的互動。人與人之間的互動效果必定是高于廣告宣傳。

但有意思的是，汪建國曾在公開場合承認過—— 

“一年1000場活動”的任務，自己說出口就后悔了。他事后掐指一算，那不等于一天要搞三場，他也不知道怎么搞。誰知道底下的人卻執行起來了... 

老板就不罵了，就想夸一句孩子王的員工：真能扛！ 

圖源：網絡 孩子王的線下活動

孩子王為用戶提供內容、咨詢、服務，不是硬銷商品，用戶接收建議之后產生需求，錢，也花得順心多了。

而且，經過 工具塑造的體貼人設+育嬰師的專業+活動培養情感 這么一遭，會員和導購的關系算是天打雷劈都劈不散了，“下次還來”這樣的鬼話也算是有了保障。

還有一個大膽的猜想，用戶“中套”同時，孩子王員工可能也“上套”了，用戶信任導購，那不是意味著導購有粉絲啊！ 

當導購有了一大幫認可她的顧客群體，打工更有勁兒了，用老板們的話術來說就是：激活員工。 

資本的心機... 

其次是，會員和會員的關系： 

會員和會員的關系，要從“媽媽后援團”說起。 

成立孩子王之初，汪建國效仿當初百思買給五星電器做用戶調查，給孩子王辦每周一次的“媽媽座談會”，主要是為了收集用戶媽媽們的  抱怨  意見，誰知道，竟從中聽出了商機。 

有一個媽媽抱怨，自己家附近經常發生盜竊、搶劫的案子，自己在家帶孩子，一點聲音都膽戰心驚。偏偏孩子王送貨，不僅“咚咚咚”敲門敲出氣勢，還是一個身強力壯的快遞員送來的貨。加之當時還在哺乳期、衣著寬松...反正，就是怨。 

誰知，此怨一出，群媽響應，孩子王嚇得不輕。 

于是苦思冥想出一個方案：在門店所能輻射的小區范圍內找一個25-40歲的媽媽，由孩子王精挑細選并實行培訓上崗，由她來代送貨。 

誰又知，這一改，孩子王跟顧客的關系，近了。 

媽媽送貨以后就不僅是送貨了，她們會有社交，熟了以后，媽媽后援團甚至不送上門，而是打電話讓顧客來拿，顧客也很樂意。 

如果是換做孩子王員工？誰敢讓上帝輕挪玉步？ 

拋開媽媽后援團這有半個員工意味的角色不談，會員與會員之間也被孩子王整出了瓜葛—— 

孩子王一年有這么多的線下活動，既是線下活動，也就代表媽媽們的居住半徑都在附近，而且，有了娃的女人，都是患難之交，媽媽之間的交流少不了：一回生兩回熟，三回過后，對方娃早上拉的便便什么顏色都知道。 

圖源：安信證券研究中心 

媽媽和媽媽之間，是社交；于半個員工而言的“媽媽后援團”與用戶而言，他們之間不是買賣的利益關系，也是社交。 

為什么強調關系屬性是“社交”？ 

在我們看來，“社交”，對孩子王的利益并不大，但對于交友圈和生活圈相對固定、需要理解和育兒知識的媽媽們而言，孩子與孩子王，是生活中一個不可忽略的連接點。 

試想，用戶信任導購，用戶跟用戶也是朋友，那么他們會選擇哪個地方購物以及社交呢？最簡單的，兩個女人碰在一起，互相種草少不了吧？

朋友種草的東西，比導購推薦更具有說服力吧？ 這樣的關系設計，簡直就是妙蛙種子吃著妙脆角妙進了米奇妙妙屋，妙到家了。

到這，還覺得是私域流量成就了孩子王嗎？如果非說是，其實也對，畢竟會員制就是最早的私域。

其實初次看到孩子王關于“把顧客當人看”的報道時，包括我在內的很多人，都認為那不過是“以客戶為中心”的老調重彈。 

畢竟在中國，每個企業都會把“顧客就是上帝”奉為教條，但如若問他們以下兩個問題：你的客戶是誰？上次開會用多少時間討論他們？ 

你會得到一個“聽君一席話，如聽一席話”的答案。

在把創始人汪建國過去20年的往事都挖出來之后，我發現孩子王真不是喊口號，而是實實在在地進行了一系列的繼承、迭代和重組：

對百思買和五星電器模式的繼承與迭代，對母嬰零售行業的，或說對傳統零售業的組織架構、業務、財務、流程、人員的重組。復雜。

母嬰消費黃金期是0-3歲，用戶生命周期非常短，雖說孩子王自身的服務范圍是0-14歲，但如若沒有緊抓單客經濟這個點，光在坪效這一塊，就足夠汪建國把靠五星電器套現來的十幾億賠光。

有了兩個大戰略的支撐，孩子王的市值與體量是遲早的事，畢竟 ，戰略決定方向，時機決定策略。

私域，相對于單客經濟而言，只是一個工具，私域流量也只是一個形式。就算當時沒有私域，也會有別的“工具”頂替私域流量的位置來完成任務。

說白了，本來只是為了達成目標而解決問題，誰知道一來二去，步步踩中風口。 所以啊，千萬別從局部猜真相，多少樓臺煙雨中。

最后，恭喜孩子王成為中國會員制第一股。

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