之前我們寫過很多企業，喜茶大烏蘇東鵬特飲完美日記花西子歐萊雅海底撈錢大媽...大多可以躬身入局挖料，就算是買不起的蔚來，也能腆著老臉去試試車跟銷售嘮嘮嗑，但這一期的選題，我真的無能為力—— 

今天上市的，市值超200億的孩子王。

據孩子王10月11日發布的創業板上市招股說明書顯示，孩子王2020年營收83.55億元，凈利潤3.91億元。公司預計2021年1-9月營業收入為63億元至70億元，預計凈利潤為2.2億元至2.7億元，較上年同期增長8.19%至20.21%。

母嬰零售業第一。

而彼時，第二名愛嬰室市值30億上下，營收方面更是拉開了2-3倍的差距。

圖片來源：孩子王公司公告 2019年末愛嬰室與孩子王門店數量分布

一個更驚人數據是，截至2020年末，孩子王會員數量超過4200萬人，售價199元的黑金會員有70萬（今年已破百萬），一般會員VS黑金會員的消費金額是1:6。

圖片來源：孩子王招股書 會員金額逐年上漲

孩子王經營會員的方式，除了會員制，就是被營銷界津津樂道的 —— 私域流量（特指社群等微信域的運營），畢竟幾千萬用戶的私域流量池，各方面的數據應該都不差。

甚至，人人都說，孩子王牛，那是因為人家私域做得好！

我作為公司的  公費吃喝支出大頭  王牌臥底，必然是要去體驗的，但在一個母嬰大賣場里，我一個只隨份子錢卻沒資格收份子錢的人跟導購能聊什么？聊一下我媽的26歲好大兒？

看了幾次導購一臉無語的表情之后，我終于明白了做人要懂得放棄的道理。于是怒而把題目改成：不是私域成就了孩子王！

給自己挖了好大一個坑，但在把孩子王創始人汪建國過去20年的經歷全挖了一遍之后，我發現—— 孩子王還真不是靠私域做起來的，相反，是孩子王證明了私域。 

故事，要從20年前說起。 

圖片來源：孩子王 新鮮滾熱辣的上市現場直擊

2001年，中國加入WTO，家電零售業市場規模迅速壯大。國內的家電零售形成了“北國美，南蘇寧，滬上有永樂”的三足鼎立之局。

同年，一家叫做五星電器的家電零售商場也誕生了，雖然還沒能力跟三位老大哥爭市場，但勢頭不弱。 

3年后，2004年，國美和蘇寧前后腳上市；2005年，永樂電器上市；2006年，五星電器門店160多家，銷售收入146億，跟剛上市那會的蘇寧不相上下。那會兒國美正好收購了永樂，五星再沖一沖，成全國第三也不是不可能。 

上市的實力有了，就等上市拿到擴張的資金了，而五星電器也準備好了材料準備海外上市，誰知，就在臨門一腳的時候，國家一紙“關于完善外資并購外匯管理有關問題的通知”下來了。

上市，黃了。 

融不了資，門店就沒辦法擴張、擴張不了價格就沒法再低，在那個門店和價格決定生死的年代，那是還是五星電器老板的汪建國，頭都大了。 

不要緊，上不了市，還有排隊來搶著收購的人呢！ 

在收購者名單中，有一家叫做百思買的美國公司，他們專營家用電器和電子產品零售。

收購五星家電，純粹是為了擴張中國市場，所以百思買的出價并不高，更不是所有競價者中最高的，汪建國一開始并沒有理會。

圖源：網絡 百思買

但百思買為了拿下五星電器，可是使出了渾身解數，還特意邀請汪建國到美國考察，這一去，不得了——汪建國回國后，百思買如愿以1.8億美元的價格得到了五星電器的75%股權（三年后，又以1.89億美元從五星電器的高層中買下了剩余的25%股權）。 

然而，百思買能拿下五星電器，不是在美國的百思買總部有多牛有多震撼，僅僅是因為汪建國愿意被拿下。

在美國考察期間，他得到了比百思買跟其他收購者之間那點差價更值錢的東西： 

一是，百思買在2004年提出了“customer-centricity operating model”（以客戶為中心的運營模式）的理念，并投入5000萬美元實施“客戶中心戰略”，以客戶的生活方式和愛好對消費者進行細分，推出針對性運營。

百思買員工首先要考慮客戶的需求，其次才是產品。百思買的數據顯示，“客戶中心”計劃實施后，單個客戶貢獻銷售額增長4倍； 

二是，百思買投入5.3億美元建的一個僅次于美國國防部的十幾萬平方米的信息中心。

這一功能的基于分析客戶行為數據而產生的，百思買會建立模型用于評估訪問每家商店的不同受眾特征、開發模型來查找與用戶相關的產品并預測何時會吸引他們，用作決策支持工具； 

三是，逛美國商場的時候遇見一家叫做“美國女孩”的門店，這是一家專門為6歲到13歲女孩提供各種服務和用品的店，店里用餐、服裝、游戲、玩具等等一應俱全。 

把這三點結合起來，能基本讀懂孩子王。 

圖源：網絡 被百思買收購后的五星電器

前兩點，汪建國認為那是未來中國的商業模式，而最后一點——據說，汪建國當年找過一個  算命的  咨詢公司給看了一遭：哪個行業好賺錢??？咨詢公司道：老人、孩子、女人、下沉市場。 

汪建國想到了“美國女孩”。 

當時市面上并不缺母嬰連鎖店，例如紅孩子、樂友、麗家寶貝和愛嬰島，門店規模在幾百方左右，不小，但盡管面積不小，還是無法容納母嬰所需的產品。

畢竟除了奶粉、紙尿片、嬰兒車等等基礎用品之外，還有多達1000種的關聯產品——母嬰行業產業鏈長且雜。 

借助五星電器的經驗，尤其是對供應商、零售賣場的熟悉和“美國女孩”的模式，汪建國意識到，重構母嬰領域供應鏈是一個機會。 

加之當時中國的新生兒出生數量是1700萬，市場，大啊。 

2009年，在五星電器的股權全部拋售完畢之際，孩子王成立。 

正如人類養娃一樣，大娃是在實驗中成長，而二娃往往能基于大娃的實驗結果快樂成長，二娃孩子王也同樣：在孩子王呱呱落地之前，汪建國已經根據五星電器、百思買和美國女孩的經驗和模式，為孩子王做好了一生的方向：

1、實行單客經濟；

2、實行大店模式。 

這兩個戰略實際上還算是個「閉環」，且，就憑這兩招，孩子王從孩子到王，上市了。 

而那被大家贊譽的孩子王私域，說句實話，就算成績再厲害也不過是孩子王戰略布局中的一個策略罷了。

如果你在上文還看不出端倪，不妨先把私域放一邊，從大局開始重新了解孩子王：

圖源：孩子王

單客經濟，是汪建國在孩子王建立之初提出來的戰略，也即是以單個用戶運營為核心，根據0-14歲孩子在不同階段的需求，提供一站式采購及服務，把單個客戶所能消費的項目范圍無限拉大，以提高單客客單價。 

用今天的話說就是：提高用戶終身價值。 

用戶終身價值高，怎么做？讓用戶一直在店里消費呀！那，怎么讓用戶一直在店里消費，而不去其他店？你店里得有點比其他人更好的點吧？產品更多？更便宜？服務更好？ 

好家伙，靈魂拷問，誰聽了都要一頭汗。 

然，前事不忘，便是后事之師。 

孩子王該怎么走，汪建國在百思買和五星電器時期已經攢下了一摞子經驗，于是，他給孩子王出了兩個招，首先是，第一個策略：

1、會員制 

在孩子王，入店即會員，只要發生交易就是會員。 

2009年的中國，會員制已經不是新鮮概念了，很多企業和大賣場都嘗試采取會員的方式提升用戶粘性，增加復購的機會。 

只不過，即使在十年后的今天，雖然我們熟讀了亞馬遜的超級會員玩法，也深刻意識到會員對于碎片化營銷的意義，并建立了看似頗具吸引力的利益機制，但真正能夠掌握會員制運作精髓的企業并不多。

更多時候，我們所討論的會員身份僅僅是一種賦予用戶的優惠激勵。 

孩子王的不同之處在于，會員制不是用戶單方面的利益驅動，更是無所不在的有形服務，并通過一對一隨時互動，貫穿整個用戶生命周期。 

服務，是孩子王會員制的另一個名字。 

在談論孩子王的會員制之前，需要先了解一下為什么汪建國會堅持「做服務」這件事。 

時間線撥回百思買跟五星電器交涉期間，百思買當時花了300萬請了一家英國咨詢公司（ Dunnhumby ）為五星電器做顧客調查，希望得知顧客到五星電器購物而非其他商場的原因。

圖源：dunnhumby 

精明人汪建國覺得太貴了，他認為自己很了解顧客，啪啪啪給出三個原因：一、沖著價格（這也是當時所有家電零售商場的主要戰略，價格戰）；二、沖著服務；三、基于質量。 

結果出來的結果啪啪啪打臉：真正決策購買的動機，是信任。也就是說，顧客買與不買，取決于接待顧客的員工使這位顧客產生信任的程度。 

那么，如何得到信任？ 

百思買一直在經營的“客戶中心”也許可以給出答案——針對目標顧客群制定不同的運營方式、配備不同的專業人士服務，以專業獲取信任。 

比如，針對繁忙家庭主婦，提供私人購物助理的服務，客戶可提前約定一個私人購物助理，他可以在一切購物事務上協助；針對小型企業主，則提供上門測量、布線、布置產品等咨詢服務，每次收費150美元，但如若企業主選擇了百思買的產品，則咨詢費抵消。 

這也是汪建國在美國考察時所看見的。 

為了驗證調查結果真偽，汪建國特意選了一家門店做試驗，專門培養了6個導購做家電顧問，為用戶提供專業建議和全程服務，提高與顧客之間的信任粘性。最后，在這個有50多名促銷員的門店里，6個家電顧問竟然貢獻了整個賣場49%的銷售額。

于是，在這一次調查之后，五星電器有了“家電顧問”這一角色，承擔電器售前、售中、售后一站式的購物體驗。 

這一套也順利地延續到了孩子王身上——孩子王會員制，雖說是會員制，但會員體系只是極其小的一部分，會員的最大權益，是享受導購的服務。 

圖源：孩子王 如今的孩子王會員權益

孩子王門店的導購，不僅是導購，還是“母嬰顧問”，跟客戶互動，也為孕婦分娩后的心理、健康、飲食、體形恢復及嬰兒生長發育過程中遇到的一系列問題作出建議，為初為人母的媽媽們提供全程的顧問式關懷及產品導購建議。

其次，孩子王也采取了跟百思買相似的運營方式，例如，根據客戶孩子的階段的不同提供不同的服務，并跟蹤客戶狀態，持續輸出關心和建議。

舉個例子： 

假設本文作者剛生完孩子，正在坐月子，去孩子王逛的時候，導購告訴我99%的媽媽都會在月子期間買這一套東西，還幫忙配好，同時告訴我，寶寶半歲都該喝什么奶粉，哇！太貼心了吧！買買買！

不僅如此，這個導購在半年后，還來提醒我要給已經夠半歲的孩子換二段奶粉，哇！買買買！ 

在孕期/孕后最需要人關心的階段，有人對我這么上心？即便是暗戳戳戳我消費，我也感激涕零。

不僅如此，他們更把“專業性”作為第一考量，無論是門店員工還是母嬰顧問（現在叫“育嬰顧問”），還是普通銷售人員，都會被要求擁有育嬰師資格。

在汪建國看來，做好專業的咨詢和服務，便可獲得用戶的信任與認可，便可獲得銷售機會——正如當年的百思買和五星電器一樣。 

2009年，二胎還沒開放，大多數的媽媽其實都處于一胎階段，缺乏育兒經驗，專業的育兒指導于她們而言是迫切的。而且，所購產品又是用于孩子身上，安全性和專業性極其重要，如果銷售人員沒有專業育兒知識，不僅難以獲得信任，還有可能帶來嚴重的后果。

對于當時的媽媽們而言，孩子王可能是“救星”：一是有了一家可以搞定所有需要的產品的店；二是有專業的育嬰師協助，育嬰師導購的存在，相當于是客戶的私人育兒顧問。

而正是因為育嬰師導購的存在，也順道打破了會員的初始服務障礙：會員=便宜打折 VS 會員=1V1全程服務，客戶會選哪個？答案一目了然。 

圖源：孩子王 孩子王育嬰師服務中

孩子王也因此有了堅實的用戶（會員）基礎，打開了當時已經被等品牌占據上風的母嬰市場。

不用看后來的成績，當孩子王從賣產品變成賣解決方案，已經可以預想到他們的用戶價值必定會有高于行業水平的那一天。 

然而，這只是單客經濟的第一步，用兩個策略打下了半壁江山，要往上走，卻遠遠不夠。 

十年前的會員服務做的再好，也只是線下，一旦客戶搬家或是忘了孩子王，也就相當于流失。所以，當時除了門店服務，孩子王還會額外采取電聊的方式跟客戶保持聯系。

盡管2009年11月，孩子王就推出電商運營；2011年，張小龍率微信趕到，孩子王的微商團隊率先組建起來，并在2012年推出了首期微信團購，但這些基本上都屬于PC互聯網時代電子商務大潮的防守行為。 

隨著孩子王門店越來越多，用戶越來越多，局面還是失控了——賴以生存的服務，做不過來了！ 

在同一時間暴露的問題還有：門店SKU、員工、會員多起來了，管理難。 

這時是2012年，孩子王發展史上至關重要的一個關卡。 

為了鞏固會員制（服務），孩子王布局了第二個策略：

圖源：孩子王

2、數字化 

“數字化”三個字，讀起來簡單，但孩子王卻花了將近10年時間，才完成了由內而外的數字化變革。 

先說較為沉悶且學術的對內數字化，沉悶到建議你們跳過，畢竟有三個階段： 

第一階段，打通業務與財務數據。 

2012年，孩子王花大錢引入了一套BI智能分析工具，把會員、商品、員工、經營鏈、價值鏈中所有的數據根據顆粒度分門歸類，實現系統化并形成各種模型。 

從此，區域到門店，幾千個商品到幾千個員工再到百萬級會員，從亂七八糟的系統交織使用到用同一個平臺、同一套報表和同一種語言溝通，四個字形容：省事極了。 

第二階段，線上下數據互通，賦能全渠道業務。 

據悉，2015年前后，孩子王收購了一家專門做ERP的公司，百年軟件。收購一家做ERP的技術公司那肯定就不只是做ERP，而是改造自身的技術基因。 

孩子王把原先的舊ERP系統換成了前中后臺，構建數據中臺、業務中臺和交易中臺等模塊并打通，讓數據可以無阻溝通比對，正式告別管理層拍腦袋決策時代，成為數據驅動型企業。（具體代表啥，看下圖） 

那家ERP公司也順勢被改造成了全渠道中臺管理公司，現在叫創紀云。 

圖源：創紀云 

第三階段，賦能每位管理者以財務、管理、分析的能力。 

2017年，孩子王數字化開始研發自己的移動端數據工具“阿基米德”，一個實時反映企業各渠道的數據變化的工具。 

公司每位管理者都可以在手機上實時看到他所管轄范圍內業務的“體檢”得分，體檢范圍包括商品、服務、全渠道、人力、供應鏈、會員。同時，可以對各項業務體檢得分進行實時對比跟蹤。

比如，店與店之間有什么差距？應該安排哪些員工辦黑金卡？哪些門店需要對暢銷品進行補貨？哪些店商品滯銷產生了庫存需要及時退貨？

更復雜一點，會員系統中的數據變化是源自黑金會員？還是哪個年齡段、哪個等級的會員？數據變化的原因是人的問題？還是其他方面的問題？

反正，無論多繁雜的問題，都可以在移動端的阿基米德系統上解決。 

圖源：雪球 孩子王數字化工具阿基米德

店長每天都能看到每個分店相關數據的變化，只需要根據表格上的數據就可以制定和調整相應的計劃，安排人員的具體工作并進行貨物分配。 

以往拿著延時數據跟財務部開會，如今在系統上就能實時解決，把經營由自上而下的推動變成了自下而上的自驅動。 

門店管理輕松了，但門店數據也接入了系統，門店按銷售業績每天更新...卷起來！ 

與此同時，跟對內數字化一起成長起來的，還有孩子王的各個渠道：在線上，APP（真·私域流量池）、小程序、官網、天貓、微信商城等五大交易平臺，方便會員任何場景下觸達；在線下，孩子王打造智慧門店系統，通過人臉識別和掃碼購到家等服務，不僅強化了會員的極致體驗，而且沉淀了大量的用戶數據。

汪建國曾公開透露，過去幾個月，孩子王在線營銷占比達到了史無前例的66%。 

圖源：孩子王數字化系統一覽

然而，2015年，孩子王會員滿500萬之際，面對日漸壯大的流量池，簡單的打電話、微信、線下服務已經無法滿足客戶需求，一個導購手上都有幾百上千個客戶，實在分身乏術。 

讓你回憶這篇文章的標題是什么都不一定記得，更何況記一千個人幾年來的消費過什么。 

吃過數字化好果子的孩子王，立即就給導購搗鼓出了—— 

對外數字化： 

對內數字化，指的是孩子王員工和孩子王本身數字化，那么，對外數字化，指的就是用戶，也即會員管理的數字化。 

為了實現會員管理的自動化，更具體一點，孩子王是為了每一位門店顧問都可以基于大數據分析的準確性來服務用戶，為員工開發了“人客合一”APP：

導購可以隨時看到實時的會員全渠道數據，系統會基于大數據分析提出動態建議。 

圖源：人客合一APP

比如，A顧客奶粉快吃完了，B顧客的尿不濕快沒了，你再不聯系C顧客她就要流失了等等，以及自己的業務進展——今天賣了多少貨、新增了多少會員、明天該把重點放在哪等等。 

有了這個工具，導購就相當于有了一個秘書，協助管理自己的會員盤子，不管手里有多少客戶，都不會忽略其中一個，并在適當的時候挑起他們的欲望。而導購本身，只需專注于跟客戶打交道，從經營商品轉向經營用戶，從服務轉向精細化服務。

在孩子王，幾乎每個育兒顧問手上都有1000+會員，其中包含300+活躍會員。而1個頂級育兒顧問一年能帶來營收1000萬元。

沒有1000萬營收的母嬰店都要哭了。

順帶一句，如今私域流量運營也已經結束了批量導入隨便聊聊就賺錢的時代，下一步，精細化運營肯定是日程上的事兒了，這應該是共識了吧？

會員制既是私域的雛形，在會員運營這塊，孩子王的大數據會員服務就是最好的樣板，他們的私域也是同樣的做法，所以才有1個顧問1000萬成績。

那么，你們呢？

話說回來，還沒安排上也正常，畢竟連屈臣氏這種數字化走在前端的零售大拿也是2019年才開始布局會員數字化，還是基于企業微信的基礎上開發，而孩子王的全渠道數字化在2018年已經十分完善了。

所以，孩子王說強調自己是“以會員制為核心的數據驅動型企業”，千萬別覺得是吹牛，純粹陳述事實罷了。

說到這里，老板們是不是都該反思一下，抱怨員工業績不夠好之前，是不是該先給員工賦能？ 有意思的是，追溯回2014年，人客合一只不過是孩子王激勵門店員工圍繞顧客經營的一個方案，后來跟著逐漸數字化化的孩子王一并成長起來了。

圖源：網絡 網絡上竟還找到孩子王的項目方案？！

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