前不久，小西在即刻APP上分享了口味全聯合創始人周駿的一個觀點。大致是，內卷之下，產品創新和動態定位的底層思考中，周駿認為首要的就是「不要挑戰消費者的基礎認知」。

這一觀點引發了不少品牌人士和媒體朋友的熱議，贊成的與罵娘的兼有。

當時，周駿舉例的是這樣一張圖片。

他表示，一般印在牛奶盒上或者看牛奶廣告的時候，最常出現的一定是右邊這張圖，奶牛在戶外的青青草地上吃草。

但其實事實恰好相反，奶牛必須像左邊這樣關在柵欄里面吃一些干草，出產牛奶的質量才更高，因為吃青草影響它的乳清蛋白，在戶外走動得多也會影響牛奶品質。

但在我們傳統認知里面，牛運動得多一點，身體好一點，產奶質量會更好，所以沒有人會把左邊的圖片印在包裝上做成廣告。

所以即使專業的人都知道，但因為消費者只有常識，沒有認知和知識，我們基本看不到左邊這種畫面出現在廣告里，這就叫不要挑戰消費者的基礎認知。

借用消費者的基礎認知，牛奶行業還有更多的營銷套路。

在那條動態下面，有一位朋友就提到：

就那個養一頭奶牛還是什么牌子，把正常的養奶牛過程包裝，說他喝的是地下多少多少的水，每年休息多少天。要不是我知道奶牛每年有段時間不產奶我就信了。

這位朋友說的應該是「認養一頭牛」。

在網絡宣傳中，「認養一頭牛」就提到，所有的奶牛都不會激素催奶，定期給他們聽音樂、洗澡、按摩、睡柔軟草墊，而且每年還可以休假3個月，時刻保持著奶牛們的好心情，心情好才能產出好牛奶。

盡管這是行業常識，但消費者其實不知道。這樣宣傳得到的效果，其實得到了用戶人民幣的投票。

有數據顯示，在線上渠道僅占不到10%的乳品行業里,認養一頭牛目前線上占整個公司渠道營收的70%。2020年，該品牌銷售額突破了10億。

不要覺得這是忽悠，放在品牌營銷領域，這不是個例。

為大眾所熟知的，是喜力滋啤酒的營銷：

當年，業績下滑的喜力滋找到著名的廣告大師霍普金斯。霍普金斯在啤酒工廠轉了一圈之后，驚喜地發現：這里的每個玻璃瓶都會經過4次高溫殺毒。

他問喜力滋的高管：“為什么不把這件事告訴消費者？”

高管回答：“因為每家啤酒廠都會經過4次高溫殺毒，這沒什么特別的。”

霍普金斯說：“是不是每家啤酒廠都這樣做并不重要，重要的是消費者都不知道。”

于是，霍普金斯通過「每個酒瓶都經過4次高溫消毒」，成功讓喜力滋從市場第5躍居到市場第1的位置。

他們也都存在一個問題：雖然挑戰了行業常識，但沒有抵觸消費者基礎認知。絕大多數消費者只有常識，沒有認知和知識。

這背后反應的，是品牌一個著名理論：USP定位。即，向消費者說一個「獨特的銷售主張」。

這是從“產品競爭”過渡到“銷售競爭”的套路。即大量企業都沒有足夠的銷售意識和經驗，只知道提高產品品質，就能獲得更多訂單；到后來，產能加劇過剩，才逐漸意識到銷售也是企業必備的核心技能。

所以，放在喜力滋那個時代是成立的。

上世紀八九十年代，規模其實可以成為消費品壁壘，在供給側處于相對優勢狀態時，賣得多就能夠在消費者心中搶占心智高地。

但這從本質上來說，就只是單純賣貨。發現一個細分領域的空白市場，選定產品在通過USP營銷強勢輸出，實現了爆發性地銷售。

早在2014年以前，這樣的套路是可行的，比如三只松鼠、江小白等這一批崛起的消費品牌，大多吃到了這樣的紅利。

但2014年，我國最終消費支出、資本形成總額、貨物和服務凈出口三大需求對國內生產總值（GDP）增長的貢獻率分別為50.2％、48.5％、1.3％，三大需求對GDP增長的拉動分別為3.7個百分點、3.6個百分點、0.1個百分點。

消費對GDP增長貢獻率超五成，資本開始進來了。

特別是這兩年，VC對于消費品牌的過于熱情。36Kr兩篇文章說明這一切，最開始是2020年的《搶奪消費品牌：中國VC最后一個熱戰場》：

“過去對于風險投資家們來說，只有互聯網平臺才能實現爆發性增長、有可能帶來百倍回報，傳統消費品牌’能在三五年內做到一億收入就不錯了‘，完全不符合VC思維…但是從去年開始，一夜之間VC都開始轉向看品牌了。”

然后是2021年的《消費品剎車，投資人追尾》：

“曾被給予厚望、一度被稱為創投行業最后一個熱戰場的新消費品牌，正在面臨一場大范圍的崩敗”

“這一輪增長的根本動力是：流量。追求流量是消費品永恒的主題，可流量不會永遠與你熱戀“

充裕的資本到來，說明行業開始轉變。原本可以用規模形成壁壘的，但在資本面前就不行了，大型資本機構隨便來10多個億，加上新媒體新渠道的乏力，一個新品牌兩三年就能夠完成此前10年的規模擴張。

消費品的壁壘回歸本質，品牌心智再度來到臺前。也即是說，市場的競爭基礎正在從“銷售競爭”轉變為“營銷競爭”。誰能更有效率滿足消費者需求，誰就能贏得競爭。

所以，這里的關鍵就不再是產品品質，也不是銷售技巧，而是更有效地滿足需求，生理需求也好，心理需求也罷。

不止于賣貨，「好好做品牌」就這樣成為了大家的探討焦點。

這是一個需要長期持續去做的事情。小西比較贊成刀法Digipont創始人刀姐doris對于品牌的解釋，她說品牌是在一個隨著時間會增值的符號。

在一期視頻里，刀姐doris談到為什么Lululemon會市值如此之高。答案是因為它已經變成了一個高價值的符號，甚至是一個“邪教”，一個讓美國中產高知女性熱愛的符號。

這個符號代表了質量的保障（感知價值）、代表了溢價權（你貴我也買）、代表了聯想（你在我心中=我愛的樣子）。

品牌之所以有價值，是因為日積月累的時間里，消費者對這個符號賦予了聯想和意義。

又回到這個愚蠢的問題。

無論多么深度的方法和底層邏輯，都無法照搬到一個品牌的成長上，以至于當下多少營銷大V都在輸出觀點，卻似乎沒有完完全全影響到一個價值品牌的誕生。

目前來看，大多數新消費企業在做品牌時，都是從品類做起的。

《定位》一書中曾提到過這樣的一個觀點：“為了在容量有限的消費者心智中占據品類，品牌最好的差異化就是成為第一，做品類領導者或開創者，銷量遙遙領先，其次分化品類，做到細分品類的唯一，即細分品類的第一。”

幾乎每個“品牌”的成功首先就是品類的成功。比起品牌，企業應該優先思考品類。

這在市場上也有了驗證。

增長在路上作者飛揚聊過幾個小案例。2019年初，他開始服務花西子，與花西子創始人花滿天交流時，他問到：“你認為花西子未來最大的短板會是什么？”

花滿天說：“我覺得是如何做品牌，我們團隊確實沒有品牌基因，我請教了很多行業大咖，他們不認可也不看好，但是我覺得可以，我們要走一條不一樣的路”。

這是一條什么不一樣的路？品類第一。2021年618，花西子品牌成為天貓彩妝NO.1、京東彩妝NO.1、抖音彩妝NO.1、快手彩妝NO.1。

內衣品牌Ubras亦是如此。在無尺碼內衣這個創新品類中，Ubras通過飽和式投放，在消費者心中牢牢占領的品類心智。而品類創新的賽道一旦心智形成，用戶很少會記得誰是第二名。

這個世界，沒人記得第二名。僅次于珠穆朗瑪峰的世界第二高峰叫什么？

稍慢于世界短跑冠軍博爾特的亞軍是誰？

排在涪陵榨菜身后的，中國第二大榨菜品牌又有多少人知道？

華為消費者業務CEO余承東曾說過：我的字典里沒有第二。如果當初華為手機的目標定到第三名，一定不會有現在世界前三的成績。

正所謂定位決定地位。

但如何快速成為品類第一？如何搶占用戶的品類心智？在越加內卷的市場競爭中，這成為各個品牌每天想得最多的問題。

從0到1打造品類第一，我覺得應該從四個方面著手。

1.認清品牌人群

2.接入“大小高新”領域

3.打造品類第一心智

4.逐步拓展品類象限

前兩年，我曾研究過一個做膠囊機的國貨品牌Onecup。這是一款打磨了足夠長時間的產品。2007年研發，2014年第一代產品“膠囊豆漿機”面世，2017年改進的多品類飲品膠囊機才正式上線。

次年，我們團隊采訪到Onecup CEO王旖含。其提供的數據是，2017年“雙11”和“雙12”中，這款產品在未打折的情況下，一共賣出了7000臺。

2018年5月，投資過網易、京東、美團的風頭女王徐新，就向Onecup投了5000萬。當時徐新的發布會上表示，

“我們每天都在瞪大眼睛尋找品類的第一。當我看到Onecup，非常激動！”

怎么不是呢？當年6·18期間，Onecup在天貓咖啡機品類排行第5，膠囊咖啡機品類排行第2，成為增速最快的品牌。

可惜的是，而今我們發現這款品牌的聲量似乎越來越小了。Onecup往品類冠軍增長的節奏與而今聲量消退的原因，其實都能給到我們一些啟發。

具體來看看：

Onecup研發人是王旭寧。后者25歲的時候就研究出了世界上第一臺豆漿機，并在之后成立了中國小家電市場的標桿企業，九陽。

2007年，九陽豆漿機品類占據了80%的市場份額。但這個市場的消費人群較為局限，大多是50-70后的中老年人。

隨著咖啡、奶茶在中國市場的發展，豆漿估計和白酒一樣也陷入了斷代危機。雪上加霜的是，50-70后的消費能力逐漸被80-90后所取代。尼爾森、埃森哲等咨詢公司的數據顯示，中國80后消費人群達2.1億、95后群體規模接近2.5億。

2019年初，尼爾森更是發布報告稱，90后已然成為中國消費市場的主力。在消費意愿方面，90后消費意愿為63點，高于80后（60點）、70后（54點）、60后（54點）等年齡段。

這群人有什么消費特點呢？

首先要求方便快捷，他們更愿意把空閑時間花在娛樂方面。

美團點評大數據就顯示：80、90后覆蓋的娛樂休閑產業中，90后是玩樂主力軍，貢獻七成娛樂休閑，而80后的貢獻占比只有三成。

但是豆漿只做就比較麻煩。以前喝杯豆漿，需要自己打豆子磨漿煮沸；現在用豆漿機從準備、制作、清洗，也需要1個小時左右。

這哪有泡杯速溶咖啡來得快？

其次是消費偏好個性化、追求新鮮感。

波士頓將1983-2000年出生人士稱之為千禧一代，這群人大概4億規模。經調研，他們會主動尋求消費升級、推崇個性消費的群體，具備前衛、新潮、追求新鮮感的消費意識。

顯然，油條配豆漿、包子配豆漿等消費場景，以及幾乎沒有品牌化的市場經營，正在讓豆漿這個品類失去新鮮感。

王旭寧和九陽要抓住這群人，就應該做點動作，比如新研發一款產品、新推出一個品牌。

如果要推出一個新的品牌，企業的切入口在哪里？

這個問題不只是Onecup的，它是所有新興品牌成立之前的必要思考題——創業品牌也好、內部孵化品牌也罷。

時尚白酒品牌江小白是一個不錯的例子。

《互聯網周刊》與eNet研究院聯合發布了《2019中國新消費品牌榜》，江小白以唯一的白酒品牌躋身TOP10。

在Chnbrand發布的《2019年中國顧客滿意度指數SM（C-CSI）主流白酒滿意度排行榜》中，這個品牌更是名列第三。

在談到新興品牌創業的切入口時，江小白創始人陶石泉就曾提出四字理論“大小高新”。

1.大就是市場容量大。

在大的行業中去做企業，才不會遇到天花板。江小白選擇白酒行業，是一個6000億市場規模的行業，就算是10年、20年后也不會輕易到達天花板。

Onecup布局的熱飲市場規模更大。

36kr就曾報道，目前中國熱飲市場正野蠻生長，市場規模已達數千億元，品類涵蓋果汁、豆漿、奶茶、咖啡等，其中豆漿和咖啡的市場規模均超過5000億元。

2.小就是切入口小。

品牌要尋找非常小的市場缺口。江小白主打產品“表達瓶”，就是迎合小聚小飲小時刻的消費場景。

這與主流白酒的宴請、禮品場景相比，市場缺口很小，但也足以養活幾家中小公司。

Onecup最開始切辦公場景，逐步覆蓋到家庭消費。但對于整個熱飲市場而言，逛街買一杯的場景消費才是目前的主流場景。

3.高就是效率高。

陶石泉表示，生產供應鏈、產品的開發、品牌傳播和渠道方面都去研究怎么創造更高的效率，或者說找到相對更高效率的突破點。

而現實反饋是，江小白高效的品牌傳播和產品開發亦然得到了市場的回應。

Onecup研發的初衷就是高效。

90秒沖泡一杯92℃的美式咖啡、100秒沖調一杯92℃的港式奶茶、30秒沖調一杯70℃的無蔗糖豆漿……Onecup將熱飲制作縮放到1分鐘半徑。

4.新就是產品新、技術新。

江小白的光瓶酒、低度酒、果味酒等產品，在傳統白酒市場都是少有的。這些新產品，也圈粉了不少年輕人。

Onecup為代表的膠囊機亦然。這是一種源自歐美的膠囊類飲品，海外品牌以Espresso為代表，年銷售額約45億美元。

但在國內市場，Onecup則是膠囊機品類的第一批探索者。

作為膠囊機品類的第一批探索者，品類紅利當然會拿到。

在研究自熱火鍋品牌莫小仙時，我們就談到：

莫小仙早期主要借助淘系流量成長起來，進入很多淘寶店鋪售賣，也獲得了聚劃算、淘搶購的曝光。

這樣的做法，讓莫小仙很好承接了自熱火鍋的品類紅利，消費者搜索關鍵詞，能夠看到更多莫小仙的產品。

由此成長，莫小仙在用戶心智中慢慢會形成“自熱火鍋第一”的印象。

徐新就表示，世界已經變了，消費趨勢也在不斷升級、變遷。

80后90后成了消費主力，用戶的時間價值大幅提升，注意力越來越短，創業公司一定要占領消費者的心智，要變成消費者腦袋里的第一。

在搶占品類心智的營銷案例中，Lululemon較為經典。

Lululemon一開始聚焦的是瑜伽服品牌。1998年Chip Wilson創立Lululemon時，正好是瑜伽在美國被普及和廣泛接受的初期。

據說當時Chip Wilson是瑜伽課里唯一的男性。看著班里的人越來越多，他賣掉了運營了10多年的公司創立了Lululemon。

就Onecup來說，它與Lululemon的發展階段相似。

盡管膠囊機品類幾乎占據了歐美超市小家電品類近一半貨架，但在中國依舊是一個空白市場。

CBNData發布《2019年線上咖啡行業趨勢洞察》顯示，膠囊咖啡機銷售在TOP5品牌中占比很大。

目前，還沒有權威機構公布中國膠囊咖啡機品牌排名。

但從知乎等知識社區的民間排行來看，Onecup作為膠囊咖啡機品類增速最快的品牌，已然成為國產No1。

但我們也談到《哪有那么多的品類第一？》，其實表明所謂的品類第一打爆品基本沒用，我們更傾向于讓你的品類第一成為品牌大單品。

當在一個細分品類中打造了品牌認知之后，品類象限的拓展就要簡單得多。

莫小仙從自熱火鍋橫跨到自熱米飯、酸辣粉的品類；江小白從清香白酒跨到果酒、米酒；Lululemon現在也不只是瑜伽品牌，而是在覆蓋全運動領域。

Onecup亦是如此。

從2014年開始在豆漿膠囊機品類中滲透認知，到2017年推出豆漿、奶茶、咖啡等多品類一體的新機型；消費場景也在辦公場景、家庭場景甚至戶外場景慢慢滲透。

品類象限的拓展需要注意的問題是，品類認知的相關性。

10年前，以做中草藥防脫洗發水聞名的霸王集團就將品類線延伸到涼茶飲料領域。

當時業界對這款涼茶抱有很大希望。他們認為，消費者喝的就是一瓶飲料，目的就是解渴。

如果霸王在拓展涼茶過程中通過多種形式將消費者朝“中藥世家”引導，霸王品牌延伸關聯度問題應該是可以解決的。

可惜的是，消費者只要一聽到這個涼茶，就“總覺得霸王涼茶有股洗發水的味道”。

很明顯，這樣的品類延伸沒能在之后做出多大成績。

成立第一年銷售破6000萬的代餐品牌Wonderlab，在品類延展方面做得就更細致一些。

后來，賣代餐的Wonderlab就在天貓上線了維生素泡騰片，開始向健康行業進軍。

為此，Wonderlab其實不是在做代餐，而是在切一個女性變美的口服食品大市場。代餐只是第一個品類，是敲門磚。

在用代餐小胖瓶打響自己的品牌知名度，拿到品類第一的好成績后，Wonderlab從代餐這個精細消費品類，正在慢慢升級為一種針對年輕女性的個性生活方式，把自己的品牌理念和消費者對于“美”的追求進行融合，繼續提升自己的品牌勢能。

Onecup和Wonderlab都在使用的這種成長路徑，似乎適合所有新消費品牌。 

總結Onecup、Wonderlab、莫小仙、江小白甚至小熊電器等的品牌成長，我們能夠大致摸索出一條新消費品牌的成長路徑。

第一步：人群。錨定品牌人群，比如成為新消費時代主力的90后人群。

第二步：品類。選定一個“大小高新”的切口，不只是打造差異化，更加高效地提供市場價值。

第三步：增長。私域運營，在細分品類中打造第一的用戶心智。

第四步：延展。借助品類第一的品牌認知，實現相關性品類的拓展。

從這4步來看，人群其實很難再找突破口了，用盡洪荒之力去引導流量關注才是關鍵。

無論你高舉高打，還是借助小紅書、抖音等新媒體平臺，增加流量曝光還是硬道理。流量漏斗的模型中，其實并不存在“金字塔模型”那種對立面，不過是運營人的一種自我安慰罷了。

其次就是切口的選擇。

如何選到一個“大小高新”的切口？如何保證自己能在這個切口上做到品類第一？

這其實考驗品牌的定位，定位對于品牌可能是靈魂的注入。

目前市面上主導的是3種定位：

1.對立型定位：不是所有牛奶都叫特侖蘇

2.我們之前提到的USP定位：農夫山泉有點甜

3.升維定位：互聯網電視行業開創者

品牌定位是一本書的容量，不是三兩句話就能夠說清楚的。