大家好，今天我跟大家分享的內(nèi)容是：食品、飲料企業(yè)打造品牌的4大營銷誤區(qū)有哪些？

里斯先生，是定位理論的創(chuàng)始人。在跟他的多次交流中，他都表示營銷總是讓人感到受挫，因為幾乎所有的常識思維都是錯的。

（圖片由作者提供，版權(quán)歸作者所有）

如今，各家營銷套路都差不多，做直播、找網(wǎng)紅、找明星、投廣告，或者進入互聯(lián)網(wǎng)上的新渠道賣一賣產(chǎn)品，能夠做的營銷無非就是這一些。

里斯先生告訴我們，這些營銷思維都是錯的。

那營銷人應(yīng)該怎么辦？

里斯先生說：“如果沒有與傳統(tǒng)營銷觀念對抗的勇氣，你就永遠不會取得成功，尤其是對于遇到麻煩的企業(yè)。”

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對于一個剛剛起步要去打造一個新品牌的企業(yè)，面臨的不是那些大企業(yè)或者老企業(yè)遇到的大麻煩，面臨的是一個大市場。

如果在一個幾乎飽和的市場里面，沒有與傳統(tǒng)營銷觀念對抗的勇氣的話，很難成功。

既然傳統(tǒng)的營銷常識思維是錯的，那不妨從食品、飲料行業(yè)去看看有哪些品牌在傳統(tǒng)營銷過程中犯過了錯誤，我總結(jié)了4大誤區(qū)：

看到“更好的產(chǎn)品必將勝出”這句話，可能你會覺得這句話沒有錯，更好的產(chǎn)品當然會勝出，難道我要做不好的產(chǎn)品嗎？

這句話要表達的重點是：傳統(tǒng)思維認為更好的產(chǎn)品必將勝出，也就是說企業(yè)推出新產(chǎn)品時，特別是食品和飲料行業(yè)，企業(yè)內(nèi)部會認為：我們研發(fā)了一款新飲料，比原來那款舊飲料做得好，所以我們一定會賣得很好！

這種觀念是錯的。

舉個例子，我們都知道，恒大集團是做地產(chǎn)的。2013年，恒大集團推出了恒大冰泉這款水，當時它的價格非常貴，我想大家也應(yīng)該喝過。 我從4個層面為大家拆解恒大冰泉案例：

1、更好的水源

恒大冰泉進入市場一直強調(diào)說，我們的水源是最好的，黃金水源、深層礦泉、白山深層火山巖的礦泉水。

也就是說，它在所有的營銷和廣告當中訴求第一都是我的水源是非常好的。

2、更好的工藝

另外，恒大冰泉還告訴消費者，這款水的生產(chǎn)工藝也是非常好，全程無空氣接觸灌裝；然后它又通過很多官方媒體去做一些報道，發(fā)布先進的工藝品質(zhì)保障，有了媒體做背書，公信力也變得非常強。

3、更好的模式

此外，恒大冰泉還推出一種新的模式——溯源。那什么叫溯源？就是消費者掃碼，可直接看到水的來源地。

當消費者看到水源地了，這回總該信了，我們的水是深層火山巖！

那恒大冰泉還做了什么？

4、更好的人才

企業(yè)想要推出一個新品牌時，團隊非常重要。因此恒大冰泉把農(nóng)夫山泉的張華挖來，作恒大冰泉的營銷總監(jiān)，團隊其他的成員也是來自農(nóng)夫山泉、娃哈哈、怡寶、康師傅等礦泉水企業(yè)。

當企業(yè)有了更好的團隊之后，恒大冰泉就開始去尋找一個更大的市場了。

恒大有錢，一開始就進軍全球市場。

消費者看到恒大冰泉“出口全球”，那是不是意味著恒大冰泉的水質(zhì)更好？于是，理所當然的把價格定得更高了。

當消費者走進超市時，看到貨架上其他的水都賣1塊、2塊時，恒大冰泉賣5塊，是不是連消費者也會覺得它的水質(zhì)會更好？

不僅如此，恒大冰泉還花了巨資請當時兩位頂流明顯代言：

成龍說天天飲用，益于健康；范冰冰說喝恒大冰泉，美麗其實很簡單。

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另外，恒大冰泉還在公交、地鐵、電視上大量投放廣告“我們搬運的不是地表水”。

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所有的營銷都在導向：恒大冰泉生產(chǎn)更好的水。

看起來，恒大冰泉的整個營銷鏈路滴水不漏，像是一場非常有勝券在握的仗。

當時許家印定的目標是：三年賣到300億。

實際上，比較悲傷，恒大冰泉在推出三年之后，由于營銷費用高于營收一直在虧損，其金額達到40億，最后恒大冰泉被以18億的價格賣掉了。

這是一個非常典型的案例，企業(yè)內(nèi)部極力訴求產(chǎn)品比別人好，哪怕投入非常多的資源，請頂流明星代言等等，但最后未必會被消費者所接納。

正確的營銷觀念是什么？

正確的營銷觀念就是：事實決定認知，認知決定市場。

那什么是認知？

認知就是，你潛在的顧客或者已經(jīng)購買你品牌的顧客，在他們的腦子里面是怎么看待你這個品牌的，以及怎么看待你競爭對手的（品牌）。

消費者認為，如果你這個品牌不是領(lǐng)先品牌，你就不可能有更好的產(chǎn)品；哪家產(chǎn)品更好，它一定會成為更好的品牌。

如果某個品牌推出來的時候，你并沒有成為領(lǐng)先品牌，那自然而然在消費者認知中，你就不可能有更好的產(chǎn)品。

消費者是反過來看的，他們是先看結(jié)果。

所以大家一定要記住：認知就是事實，認知決定了市場。

前面我們已經(jīng)談到了，說“產(chǎn)品更好”沒用，那我們應(yīng)該怎么辦？

答案是：我們要做不同。

我們強調(diào)營銷，強調(diào)不同的產(chǎn)品，才能勝出，但不是說產(chǎn)品不追求質(zhì)量。

產(chǎn)品的質(zhì)量只是進入市場的一個基礎(chǔ)門檻，營銷是對產(chǎn)品效益的放大，是錦上添花的東西。

接下來，我們講一個瓶裝水正面的案例：

瓶裝水是一個競爭非常激烈的細分品類，以前我們?nèi)コ心軌蚩吹娇祹煾档囊辉钒偈系恼麴s水、娃哈哈的瓶裝水。如今，這些品牌在市場上的份額逐漸下降，農(nóng)夫山泉成為了瓶裝水的主導品牌。

那它是怎么做到的呢？

回顧一下，農(nóng)夫山泉在營銷上從來沒有講過，我的水比別人的更好。

農(nóng)夫山泉是借助了消費者心智中的一個認知，這里提到的“認知”不光是消費者對品牌的認知，還有就是消費者心智模式里對周邊所有事物以及整個世界的認知。

如大家都會覺得吃黑枸杞有名目的功效。那這個就是消費者對黑枸杞食品品類的固有認知。

回到農(nóng)夫山泉這個案例上，消費者對“山泉”會有什么認知呢？

山泉水一聽，就來自于大自然的天然水，聽起來比人工層層凈化出的蒸餾水不太一樣，這兩個概念在消費者認知中也就不一樣了。

所以農(nóng)夫山泉真正能夠建立起品牌的根本是什么？它借助了人們心智當中對于山泉水的認知，并且它還告訴了消費者農(nóng)夫山泉就是天然水，其他瓶裝水都是人工灌裝瓶裝水。這就是農(nóng)夫山泉與其他品牌不同的點。

農(nóng)夫山泉找到了真正差異化的點，并基于差異化設(shè)計了市場營銷。

在廣告投放上，農(nóng)夫山泉分別將水仙花放入天然水和普通純凈水中，發(fā)現(xiàn)水仙花放在天然水里時根部生長得更快。這就說明天然水更好，因為天然水是弱堿性的水。

另外，在終端的貨架上農(nóng)夫山泉瓶子上面掛出了pH值7.5的紙張，告訴消費者農(nóng)夫山泉是弱堿性水，同時做了pH試紙的對比。

（圖片由作者提供，版權(quán)歸作者所有）

用這些非常強烈的視覺沖擊放在終端貨架上，哪怕沒有終端導購引導消費者，消費者走過去看到對比就能明白，農(nóng)夫山泉跟其他的水確實不一樣。

農(nóng)夫山泉的營銷就是不停地在告訴消費者，我跟其他瓶裝水不一樣。

直到2020年，農(nóng)夫山泉瓶裝水全年收益達到了139.66億元。

有營銷常識的人會說，更豐富的產(chǎn)品線可以獲得更多的市場份額。

我把這句話拆解一下，企業(yè)通常會認為做一個產(chǎn)品，就可以占到市場份額15%，再多推出一個產(chǎn)品就又可以增加10%的市場份額，那再多做一個產(chǎn)品，那就又可以增加10%的市場份額了。

整個企業(yè)所能占到市場份額那不就是15%+10%+17%，這數(shù)學邏輯沒錯吧？很多企業(yè)都是這么想的。但這是傳統(tǒng)營銷思維，它其實是錯的。

通過幾個案例來看一看。

1、君樂寶聚焦芝士酸奶

里斯中國在給君樂寶做咨詢項目的時候，去了新疆的酸奶企業(yè)——天潤，發(fā)現(xiàn)他們在做一款非常有意思的酸奶，這個酸奶也是袋裝的，它的口味非常豐富，一共12種口味。

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我當時非常癡迷于天潤的袋裝酸奶，因為它們的名字起的非常可愛，叫冰淇淋化了、巧克力碎了、山楂戀愛了等等。

我身邊小伙伴大家都紛紛去購買這個酸奶，這個品牌一年可以賣出14億銷售額。但這兩年卻見不到它的蹤影了，為什么？因為君樂寶跟進了。

我們當時給君樂寶的建議是說，找到一個在未來有可能成為主流口味的那一個味道，然后聚焦在這一個單品上。

那個時候我們是怎么判斷的？

其實，在君樂寶芝士酸奶推出來之前，隨著喜茶和其他茶飲品牌在全國開始流行，它們都在推芝士奶茶，包括芝士蛋糕。

然后，我們又看互聯(lián)網(wǎng)平臺上，選擇芝士口味的產(chǎn)品數(shù)據(jù)一直處于上升趨勢，所以我們判斷，芝士在未來會是一個大增長的類別。

于是我們就建議君樂寶，在12個口味里挑選芝士口味，并且定義它為全新的品類，名為做芝士酸奶，還啟用了一個新的品牌名叫“漲芝士啦”。

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我們后來看到“漲芝士啦”一出現(xiàn)在市場，就是以芝士酸奶專家的身份出現(xiàn)的，它是一個全新的品牌進入大眾視野，而不是一個非常廣泛、比較有趣的酸奶的品牌。

“漲芝士啦”在推出市場一年的時間，就賣出了10個億。

還記得剛才提到的天潤嗎？12個口味，一年14個億；“漲芝士啦”1個口味推出一年就賣到了10個億，達到了82%的市場占有率，它是整個芝士酸奶品類里面的第一品牌。

所以當企業(yè)一開始就聚焦在單一產(chǎn)品上，其實很容易就切入到這個賽道里面，成為一個主導品牌。

2、紅牛聚焦維生素功能飲料

我們另外再來看一看紅牛，紅牛也是一個非常傳奇的產(chǎn)品，我們從來沒有見過紅牛有出其他產(chǎn)品，罐子也一直是這樣，當然在國外它會有不同形象，不同顏色包裝的，在國內(nèi)一直是這個樣子。

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同樣的樣子已經(jīng)有多少年了？去年12月的時候是中國紅牛25歲，品牌年紀也蠻大了。

25年來，紅牛維生素功能飲料累計的銷售額已經(jīng)突破了2000億元，它只聚焦在維生素功能飲料這一個類里面。

3、統(tǒng)一方便面聚焦老壇酸菜牛肉面

另外，方便面大戰(zhàn)其實也很有意思。

2008年，統(tǒng)一方便面有100多個單品，哪怕是方便面瘋狂愛好者也沒有吃遍過這100個口味。這么多種口味，統(tǒng)一最大的銷售額也只不過是一年才賣出1.2億元；而同期康師傅單單只靠一款紅燒牛肉面，它的銷售額就可以達到50多億。

統(tǒng)一一算，這樣下去，這個仗打不了。

于是2008年的時候，統(tǒng)一推出了一個計劃叫做“鳳凰計劃”，我理解應(yīng)該是“鳳凰涅盤”。

統(tǒng)一涅槃的第一步就是先“砍”，在確定做中高端方便面的市場后，統(tǒng)一放棄了低價面。剩下的就是怎么去挑去培養(yǎng)和確定“夢幻產(chǎn)品”。

那什么叫“夢幻產(chǎn)品”呢？

是能夠帶來銷量大幅增長、可以引領(lǐng)趨勢，并且有潛力成為行業(yè)在某個品類里面的領(lǐng)袖品牌的產(chǎn)品。

統(tǒng)一從原來100多個單品，砍到只剩下10個單品。最后統(tǒng)一把資源都投入他們認為最有增長潛力的一個產(chǎn)品——老壇酸菜牛肉面。

大家回憶一下，統(tǒng)一在投放的廣告里面，都是統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面，其他的口味都很少能看到了。

通過一年的運作，老壇酸菜牛肉面營收額達到5億。

大家還記得剛才100多個口味，其中最大營收額才賣1.2億。統(tǒng)一“砍”到10個單品之后，再把重點營銷資源投入到老壇酸菜牛肉面上，一年就達到了5億的銷量，其中80%的市場都集中在西南和華中，業(yè)績在全國的口味排行榜上也排到了第4位。

到了2010年，老壇酸菜牛肉面就開始正式推向全國了，年度單品銷售達到20億。

統(tǒng)一在一開始的時候，就聚焦在西南和華中市場，就可以做到5億，推向全國的時候，僅僅花了一年的時間從5億漲到了20億，光靠一個口味，它就超過了其他所有產(chǎn)品的總和。

更不得了的是，統(tǒng)一到了2012年，銷售額從20億突破到了45億，統(tǒng)一的銷售額是呈指數(shù)在增長的。

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這就是我們看到的，當企業(yè)把產(chǎn)品從多縮到少的時候，整個銷售額反而是突飛猛進。

所以在定位理論里面一直有一句話：少即是多，多即是少。你做的越多，其實整個的凈利潤也好，銷售增長其實是偏少的；當產(chǎn)品越聚焦的時候，收獲反而更多。

統(tǒng)一這個故事非常意思，企業(yè)幾乎經(jīng)歷了少即是多，多即是少的整個完整過程。

4、三只松鼠聚焦堅果

三只松鼠創(chuàng)始人章燎原先生，他是一位非常懂定位的企業(yè)家，他完整地演繹出三只松鼠如何做差異化定位，以及三只松鼠在打造品牌的時候，如何實踐定位理論。

大家都知道三只松鼠是依托于聚焦堅果品類起來的。作為一個全新品牌推出市場時，三只松鼠并沒有選擇傳統(tǒng)渠道，而是選擇了互聯(lián)網(wǎng)的電商平臺。

但企業(yè)做大了之后，企業(yè)家都會想：我現(xiàn)在的品牌已經(jīng)很有名氣了，它自帶光環(huán)效應(yīng)，我可以拿這個品牌去做更多的產(chǎn)品。

這也是企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)家非常常見的一個心態(tài)。

因此，三只松鼠在2014年的時候就開始大肆的擴張，做零食、做花茶、做水果果干等。

出現(xiàn)了什么？

2014年，堅果占三只松鼠企業(yè)所有產(chǎn)品總營收的87%。可到了2020年，堅果整體營收占比為49.5%，不到一半了。

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由于三只松鼠的產(chǎn)品越做越多，營銷費用一下子漲到了將近23億，總營收減去做營銷的總成本，三只松鼠的總體營收出現(xiàn)了下滑。

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如今，三只松鼠經(jīng)過6年時間，明白了“多即是少”，所以它又回歸到了“少即是多”這條正道上面。

三只松鼠這個案例上，有延伸一個疑問，企業(yè)可不可以進行品類擴張？

答案是可以。

品牌可不可以擴張？

答案是不可以。

當企業(yè)進入一個新品類的時候，需要啟用一個新的品牌名，這就是我們定位理論里面說的企業(yè)可以進行多元化布局，但是品牌必須要聚焦，要進行多品牌的布局架構(gòu)的搭建。

就比如說，海爾電器。早期海爾下面的冰箱、電腦、手機，全部叫海爾。

但現(xiàn)在，海爾下面的低端冰箱和超高端的冰箱，海爾都有分品牌去運作。

所以說品牌下面所涵蓋的品類越少、越聚焦，這個品牌在這個品類里面它占據(jù)的市場份額就會越多。

那什么是后發(fā)品牌？

某企業(yè)推出一個新品牌后，經(jīng)過市場驗證，并且已經(jīng)成為市場上的領(lǐng)先品牌了。其他企業(yè)再推出一個模仿的產(chǎn)品去跟進就好了，這樣的話風險是最低的。這類心態(tài)在中小企業(yè)當中非常普遍，因為中小企業(yè)通常資源有限，并且不能夠承受太大的風險，這都是出于安全的考慮。

我們來看一看元氣森林這個品牌。

元氣森林開創(chuàng)了一個零糖、零脂、零卡的氣泡水，它是這個品類的開創(chuàng)者，是一個先驅(qū)品牌。

當元氣森林打開了三零市場之后，現(xiàn)在所有的飲料都是零糖、零脂、零卡。為什么呢？

因為元氣森林把這個市場打開以后，驗證了三零市場的潛力非常大，就導致很多品牌跟進：

清汀、輕零、奈雪氣泡水、喜小瓶、樂視達等等。這些品牌不光訴求一樣，連瓶子的包裝和顏色都與元氣森林相似。

清汀是2019年上市的，一年后，它已經(jīng)做到了國內(nèi)氣泡水排名第二，但是第二名跟第一名差距有多遠？

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清汀只有元氣森林氣泡水體量的1/10，這是一個非常小的量。 

我們研究過每個品類發(fā)展成熟后，最后市場格局基本上會穩(wěn)定下來，通常會有兩大主導品牌，這兩大主導品牌其中最大的品牌會占據(jù)超過50%的市場份額；第二大的會占據(jù)市場份額的30%-40%，剩下的市場份額第三、第四以及第五小的品牌加起來組成。

按照這個公式來看，元氣森林是第一，第二的清汀才只有元氣森林的1/10，也就是說零糖、零脂、零卡這個市場仍然是個“亂世”，市場還沒有穩(wěn)定下來。

還有一種心態(tài)是什么？

大企業(yè)為了避免風險，他們會先看一看市面上哪些小品牌已經(jīng)開始進入某個領(lǐng)域了，一旦他們覺得有機會贏得市場的時候，就會投入更大、更多的資源去戰(zhàn)勝那些小品牌。

這就是大企業(yè)模仿和跟進的一種心態(tài)。

表面上來看，模仿和跟進似乎是一種很穩(wěn)妥的策略。因為它規(guī)避了風險，但實際上我們認為這是一種高風險的策略，為什么？

因為你喪失了一個搶先占據(jù)心智的機會，因為跟進者其實很難成功的，這也是我在《定位入門十一講》里面提到的一個非常重要的概念，叫做率先占領(lǐng)心智。

2020年，農(nóng)夫山泉這個企業(yè)已經(jīng)成長為大企業(yè)了，即使它比元氣森林晚進入零糖、零脂、零卡氣泡水的市場，但它仍然推出了一款叫做蘇打加汽的氣泡水品牌。

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從我們的觀點來看，覺得農(nóng)夫山泉非常難成功，可能又是一個風尚化的產(chǎn)品，消費者會沖著好奇去買一買，等過一陣子之后，還是回歸農(nóng)夫山泉本身了。

所以正確的做法是怎么做呢？反著來。

當你跟著人家走，其實很難走到人家前面，這時，你就要跟人家反著走，人家往東你就要往西。

我們來說一個具體的故事。

涼白開這個概念非常有趣，它是借助了涼白開的心智資源，開創(chuàng)了熟水新品類。

我們小時候喝水都會說，水要燒一燒才能喝啊，你不要不燒開就喝，因為那是生水。

其實這個認知一直都存在，當金麥郎推出“涼白開”這個品牌的時候，他暗示的是什么？

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它暗示的是，其他所有的瓶裝水都是生水，而我是熟水。這是不是又跟營銷誤區(qū)一關(guān)聯(lián)起來了？

“涼白開”這個品牌它有多強，這個概念推出去三年，就賣到了20億。

金麥郎的“涼白開”蟬聯(lián)2019和2020年瓶裝水全國銷量第一。

隨后，康師傅也在華東區(qū)域推出了一款熟水品牌——“喝開水”，它的策略是進入一些高端銷售渠道，試圖打敗今麥郎。

但我身邊的朋友說，他們看到“喝開水”這個品牌，就覺得這是一個模仿抄襲的產(chǎn)品，不是因為外觀設(shè)計的問題，而是因為是金麥郎率先推出熟水品牌。

市場上，今麥郎已經(jīng)搶先占據(jù)了消費者的心智，后面跟進的品牌都會被消費者歸類，你是模仿產(chǎn)品，你是一個抄襲者

在幾年前我們并沒有總結(jié)出這個誤區(qū)：有流量才有銷量。

因為幾年前還沒有那么多品牌依托于網(wǎng)紅直播做廣告，然后帶來流量，最后沉淀在私域流量中。

在請網(wǎng)紅直播帶廣告的過程當中，會有2個問題：一是流量留存時間有多長？二是即使是私域流量，怎么保證他們對品牌的認可度呢？

因此，對于一個品牌來說，如何獲得更多的新客戶，才是品牌不斷增長的首要目標。

我們來看一個案例。

2019年，MECO果汁茶靠李佳琪做直播大賣8個億。

那是不是意味著MECO果汁茶已經(jīng)火了？MECO果汁茶不用李佳琦直播就能夠被消費者所接受了？

但現(xiàn)實并非如此。

2020，MECO果汁茶單品銷量下滑近4成，為什么？因為2020年沒有找李佳琦直播帶貨。

（圖片由作者提供，版權(quán)歸作者所有）

所以我們說網(wǎng)紅直播帶的流量就好像曇花一現(xiàn)，流量來得快去得也快。

這里我們要思考一下，品牌正向是什么，要打造的是什么，營銷的目的是什么？

企業(yè)要想去打造一個長久的流量，它源于穩(wěn)固的心智地位。

這個案例我一說，大家都知道。

可口可樂一個百年品牌，它在消費者心智當中，穩(wěn)固的占據(jù)了可樂這個品類。

大家可以想象一下，假如哪天你要喝可樂的時候，進入便利店，貨架上有其他可樂品牌，你都不一定看得到。

因為你在進那家便利店的時候，你已經(jīng)想好了，要買可口可樂還是百事可樂，走過去就直接拿走了。

這就叫做穩(wěn)固的心智地位。