大家好，我是yolo。在剛剛過去的6月，為了慶祝建黨100周年，增長黑盒做了一件十分有意義的事。

我們聯手巨量引擎，采訪了當下風頭正盛的消費品新銳品牌，分別是口腔護理品牌參半、護膚品牌PMPM、速食品牌空刻和母嬰品牌Babycare等。

借由互聯網電商的力量，新品牌在近幾年里層出不窮，通過與品牌們的創始人、CEO、CMO等進行面對面的深入交流探討，我們再一次證明了，新品牌的誕生、爆發和增長存在著一套有跡可循的打法。

然而，并非每一個紅極一時的品牌都能做到“長紅”，乃至成為一家百年老店，于是，長期持續增長便自然成為新品牌們的共同課題。

20年前，麥肯錫經過長達3年的研究，并從30家高增長公司的經歷中汲取經驗，著有《增長煉金術》一書。書中指出，增長分為三個層面，第一層面包含處于企業心臟位置的核心業務，這些業務通常能為企業帶來大部分利潤和流動現金；第二層面包含正在崛起中的業務，這些業務帶有快速發展和創業性的特質，經營概念已基本發展完全，并且具有高成長性；第三層面包含了“明天業務”，即未來更長遠業務選擇的種子。

換句話說，一個品牌從短期露頭走到長期經營，都需要經歷這三種業務范疇的成長。而為了實現它，我們在一番整合思考之后，歸結出了四大底層的驅動力和7個增長因子。圍繞這四大力和7因子，新品牌們做出了一系列動作和打法，從而獲得了強勁的增長態勢。

大家在關注一些新品牌時，興趣往往都在于“增長”，從而把注意力放在了各種戰術上，想要進行學習和模仿，比如KOL投放是怎么做的、天貓店是怎么運營的、渠道是怎么鋪的...... 然而，維系這一切有序進行的是創始人最底層的商業邏輯和判斷，即一家企業的戰略能力：在正確的時間，用正確的方式，去做正確的事。這遠比戰術執行的優先級要高。

我們曾問過一個知名基金的投資人，為何在完美日記默默無聞的時候就投了一大筆錢，她回答道：當時聊了一大批新品牌的創始人，盡管這些品牌增長都十分驚人，但更讓人吃驚的是大部分創始人竟然說不清楚自己為什么要做這件事，今后打算怎么做。唯一一個能將做品牌的初心、方法論、未來的規劃說清楚的，便是完美日記的CEO David。于是，自己馬上就投了。

其實，我們想從新品牌身上汲取成長的經驗，最應該先從“戰略層面”開始：這些成功的創始人是按照怎樣的邏輯來做決策的？如何規劃將決策轉化為落地的動作？

創業難免會迷惘，但如果創始人想不清楚公司應該朝哪個方向走，那么既看不清未來趨勢，也握不住過去的復利，付出再多努力還是只能原地踏步。

對于戰略的定義，自古以來商業專家們都有不同的定義，其中囊括的元素也頗為豐富：從定位、競爭、文化到組織管理......我們從采訪的新品牌身上，就總結出了共性極強的“戰略力”特征。

前通用電器CEO杰克韋爾奇在《贏》一書中反復強調過“使命和價值觀”這個概念，它直接定義了什么才是“正確的事”，眾多延續百年的企業的根基也來源于此。

沃爾特.迪士尼的一段話給出了使命的精要：“只要世界上還有想象力存在，迪士尼樂園就永遠不會完工”。而價值觀則是完成使命的行動準則，以實現行知合一，比如google的“不作惡”。

很多時候，想要守住價值觀并不是一件容易的事，尤其當它和商業利益發生沖突的時候。Babycare的CMO鋼炮告訴我們，公司的核心價值觀就是“秉父母之心做產品”，為了做到這一點，公司在創業初期經歷了許多艱難的時刻。

比如早年國內市面上的嬰兒床基本都是噴漆的，這就導致準爸媽要提前幾個月去買床，目的就是把油漆味散掉，否則對寶寶是有害的。Babycare就一定要做一款無漆床出來，讓爸媽們用著更安全更放心。但無漆床成本太高了，當時沒有一個合作伙伴愿意幫他們。

讓人意想不到的是，就為了生產這款床，Babycare竟然投資了一個工廠！在承受了巨大資金壓力后，這款產品才得以推出。

“所以這也是用戶的痛點，我們雖然說經歷過這件事情，回過頭來看，會覺得過程中會比較艱辛。但是你新人去看今天的結果，會覺得這件事情無比的正確，我們也覺得特別值得。"

初心的力量不僅在于撥云見日，甚至會指引一個品牌直接走上正確的道路。

據PMPM聯合創始人Wen透露，PMPM從探索皮埃蒙特森林系列推出后，爆款率高達50%。除此之外，PMPM一年以來推出了多個系列主題。

這些主題是怎么來的呢？

Wen告訴我們，自己與合伙人閃爍都在寶潔工作過很多年，離職之后并沒有選擇立刻創業，而是花了很長時間去“周游世界”。

在這個過程中，她們突然意識到：當把視野變得寬廣時，再低頭看自己人生中的煩惱，就會覺得煩惱特別小，因此，她們堅定的想把遠方的美好跟希望感帶給消費者，希望他們的生活有一扇窗，望向遠方的時候覺得挺治愈。

于是，她們就選擇了自己熟悉的護膚品賽道，創立了PMPM這個品牌，并將世界各地的自然成分配方，融合在產品當中，品牌名字背后的含義則是法語“Pour Le Monde, Pour Le Monde”（去往世界，探索世界）。這個過程中，PMPM打造出了“探索馬達加斯加”、“探索布列塔尼”、“探索保加利亞”等多個系列，包括涂抹面膜、精華水乳等一系列爆款。

在聆聽創始人們講述自己創業的初心、品牌的理念和故事后，我們發現，這些新品牌都擁有著無比堅定的使命感和價值觀。盡管表達方式各異，但行動準則都是通過不斷提升消費體驗來創造品牌的價值，把更加美好的生活方式，帶給新世代的消費者。

正如人有了理想，生活才能豐滿。同樣地，品牌背后有了使命和價值觀的沉淀，底蘊才能豐滿。

面對高度的不確定性，新品牌必須時刻保持很強的學習能力、執行力、團隊凝聚力，而想要抓住轉瞬即逝的市場機會，更是需要快速的反應和決策能力。而這背后體現的正是新品牌的組織運作效率。

參半創始人尹闊介紹道，“我們團隊對于賽道的思考、圍繞這個賽道做出的戰略布局、快速響應市場的能力、一系列組織架構的變革和人才梯隊的建設，以及人才架構不斷更替迭代的能力，是我認為目前參半最有競爭力的地方。”

我們發現，新品牌團隊中的“人”都帶著鮮明的特點。

首先是年輕化。新銳品牌之所以夠新，跟人才團隊的“新”也息息相關。早在2020年，我們就做過一項數據研究：隨機挑選了8家高速增長的消費品牌，對產品、營銷、技術等核心職能的近百位員工年齡進行了抽樣統計，72%的員工都是30歲以下，小于25歲的95后更是占到了30%的比例。

空刻的團隊幾乎全部是90后乃至95后。聯合創始人王義超覺得很多新消費的企業，員工都很年輕，想法很多，組織也更多元化，由于現在的品牌需要做內容，產品經理的數量也比原來多很多。而在過去，品牌并不會招這些人，通常都會選擇外包。

與此同時，人才的低齡化，取決于時代的更迭速度，新事物頻繁冒頭，舊事物也在快速變革。“抖音做起來也才兩三年，就算你在市場上招一個很懂抖音的人，那也才兩年的工作經驗。所以說整個行業它都是新的，你就很難再像一樣以前，去招到那些有八九年工作經驗的人。”王義超這樣解釋空刻團隊的年輕態勢。

再以Babycare為例，在2019年高速擴張時期，團隊的平均年齡只有23歲。

這背后的原因也不難理解：既然目標客戶是年輕人，那么團隊也要有足夠的年輕人來理解客戶的想法和需求。我們曾經與元氣森林的產品經理聊起，為何他們設計的飲料包裝如此受歡迎，是否背后也有一套神秘的數據決策體系？

但她回答，根本沒有那么復雜，因為設計師是90后、95后，所以憑直覺設計就可以，最后的結果一定是符合年輕人審美需求的。

其次，是人才的跨行業背景。我們最早觀察到這種現象，也是在私域流量興起的2020年，有不少教育、金融行業的人才，跳到消費品公司去做私域，取得了不俗的成績。實際上，在某些行業非常新鮮的打法，在其它行業可能已經是人盡皆知了，自然也存在一批能夠操盤此打法的人。他們既擁有成熟的能力，卻又不會被行業本身限制了想象力。

尹闊對于人才的選擇，最看中兩項才能。一是人才自身對零售行業的經驗，比如操盤過上百萬個終端的經驗；二是從其他行業跨界過來的人才，因為可以帶來不一樣的視角。

他舉例，參半鋪設線下渠道時，實際上參考的不是日化行業的思路，反而是找到具有賣雪糕、賣口香糖經驗的人才，去組建自己的隊伍，去做參半理解的“大流通”。事實證明，當跨界的團隊進行碰撞和融合的時候，發揮的能量是超乎想象的。

總結來看，新品牌的成功并不依靠創始人的個人英雄主義，而是有效的管理機制，能夠驅動一群人向著一個目標邁進，讓團隊的戰斗能力可以長期持續。正如《基業長青》一書中提到的核心觀點：公司創始人要當造鐘人，而不是報時人。

產品本身才是一個品牌真正的增長驅動力。那么，作為一個新品牌，怎樣選擇和打造一款可以在市場中亮劍和突圍的產品呢？

從受訪的幾個新品牌身上，我們發現了這幾點選品的秘訣：為消費者創造新需求、填補場景漏洞、顛覆產品邏輯、重新定義原有產品。

當然，打造爆款難，維持爆款更難，讓一個品牌從一夜爆紅到細水長流才是難上加難。雖然幾個新品牌們“尚且年幼”，但不妨礙他們已經對未來的路早有打算。例如，參半欲從漱口水做到覆蓋口腔護理全場景的產品，Babycare甚至已經從腰凳開拓到各大類的母嬰用品，并正在打造母嬰一站式解決方案。

常有新品牌“創業未半而中道崩殂”，多半是因為選擇的生態位或者切入的賽道不夠精準，畢竟在消費品品類空前豐富且供大于求的今天，一個存在顯著增量的賽道在很大程度上可以決定新品牌的增速以及天花板。

當我們帶著這樣的先驗視角與成功的新品牌對話時，發現他們果然對于定位什么樣的賽道頗有建樹。

空刻是2019年起家的速食品牌，不同于我們常見的泡面或者自熱飯，它選擇了將意大利面方便化，其產品烹飪難度低、耗時少、且屬于創新西式方便食品。

先是看準了年輕人這個群體，觀察到了他們高效、便捷的生活方式，加之去年的疫情拔高了消費者對方便速食的要求和期待，空刻便趁勢出圈了。

至于為什么選擇意面這個品類，王義超告訴了我們兩大原因：第一，整個方便食品行業中較為成熟的產品，大部分是聚焦在3-4元，另外一小部分配合消費升級，客單價約為20元，而他們都有一個共同點就是東方口味，換言之，西方速食在國內市場還存在空缺；第二，對于意大利面這個品類來說，中國消費者已經被教育得較為徹底了，只不過，大多數對意大利面的需求，還停留在餐廳里。

于是，空刻與其說是開創了一個品牌，不如說是開創了一個品類。王義超表示，空刻的新，新在時間節點，“它解決了一個核心的問題，讓消費者能夠輕松地、方便地在家做出一道餐廳級的意大利面。在空刻出現之前，消費者是無法做到的，但這個需求是空刻創造出來?！?/p>

看來，能在現有市場中找到一個沒有前人的生態位，并主動為消費者創造需求，是一個新品牌入市的絕佳途徑。

然而，憑空創造需求可沒那么容易，有時候也許是可遇而不可求的，但除此之外，新品牌難道沒有其他方式可以切入賽道了嗎？當然不是。

創立于2018年口腔護理品牌參半，于2020年10月上線首個漱口水系列產品后，創下了上線80天銷售額達1個億的成績，隨即獲得了包括字節跳動、創新工場、梅花創投和清流資本在內的風險投資機構的投資。不得不說，崛起之迅速令人驚嘆。

事實上，參半最早于2018年3月就上線過首個牙膏系列產品，彼時表現平平，打出聲量全靠后來的爆款漱口水。對此，尹闊解釋道，“漱口水行業其實是一個自生長的行業，大家從小到大腦海里能浮現無數個廣告，但是從來沒有人看過漱口水的廣告，所以我們在這個品類里面，算是幫助中國市場捅開了一個天花板?！?/p>

我們研究了一下， 在參半進入賽道之前，漱口水在國內的市場熱度以及規模都相對較小，但即使如此，該品類目前的市場“大盤”也依然漲到了接近50億元，可見其潛力還是巨大的。

參半的爆款打造分兩條線。第一條線，是在消費者的整個使用場景里，針對某些環節做出更具體的產品補充；第二條線，是在零售場景里，發掘一些可以形成犄角互補的產品。

所謂犄角互補，無非是向消費者提供更多選擇。例如，在便利店中，消費者已經可以買到漱口水，但是如果想隨時隨地清新口氣，可能就需要一些噴霧型或者爆珠類產品，而如果想治療內源性口臭，可能就需要長期改善腸道的產品，因此，在該場景中，提供不同于現有產品的產品類型就成了相對“藍?！钡馁惖?。

尹闊毫不掩飾地表達了他最初的目標——將參半打造成漱口水行業的王老吉。具體要做的，便是讓更多的人更簡單地接觸到這項產品，并且沒有壓力地使用它，換句話說，就是要對其進行快消化的改良。

“我覺得這個主要跟產品的特性有關系，因為漱口水最主要是飯后使用，其實跟口香糖甚至功能性飲料有異曲同工之妙，它的場景是及時性的，所以對產品重新定位非常重要。”他這樣說道。

參半的出現，等于是填補了口腔用品在場景上的漏洞，未來如果口腔用品快消化，行業的天花板會提高很多，盤子變大了，那個最初改變盤子大小的品牌大概率也是最大的獲益者。

Babycare的出發點也不例外，在產品品類已經趨于完善的母嬰行業中，它選中了競爭壓力不是非常大的背帶腰凳，而避開了推車、嬰兒床等相對比較有難度的細分賽道。由于產品設計理念和研發方向把握得較準，背帶腰凳這個單品的切入十分順利，且收獲了較好的業績。

在Babycare入局之前，市面上腰凳的價格段既有特別高的，也有特別低的，剛好缺失中間的價格帶，因此，在科學定價策略的加持下，Babycare瞬間撬動市場成為了爆款，拿到了可觀的市場份額。之后陸續新增推出的水杯、餐具等品類，也是按照同樣的邏輯去布局。

鋼炮將這套策略稱為對品類的“重新定義”，“因為今天的市場和消費者跟十前、二十年前的不一樣，所以我們在提供產品解決方案的時候，都應該重新去定義一下。比如過去的兩三年，各行各業出現的大量的新銳品牌，都具備跟消費者溝通的先天優勢，或者是在設計和研發等維度，擁有一些先發優勢，這讓很多品牌乃至行業都在被重新定義?！?/p>

Babycare讓母嬰用品從過去的耐用品跨到現在的快消品，在商業的維度上實現用戶價值最大化，因為一個家庭購買耐用品時，購買頻率會比較低，但快消品則可以被持續、反復地購買。

因此，新銳品牌應該看到今天和未來的消費者的需求和痛點，重新思考應該提供什么樣的解決方案。

參半的爆款打造分兩條線。第一條線，是在消費者的整個使用場景里，針對某些環節做出更具體的產品補充；第二條線，是在零售場景里，發掘一些可以形成犄角互補的產品。

所謂犄角互補，無非是向消費者提供更多選擇。例如，在便利店中，消費者已經可以買到漱口水，但是如果想隨時隨地清新口氣，可能就需要一些噴霧型或者爆珠類產品，而如果想治療內源性口臭，可能就需要長期改善腸道的產品，因此，在該場景中，提供不同于現有產品的產品類型就成了相對“藍?！钡馁惖馈?/p>

尹闊毫不掩飾地表達了他最初的目標——將參半打造成漱口水行業的王老吉。具體要做的，便是讓更多的人更簡單地接觸到這項產品，并且沒有壓力地使用它，換句話說，就是要對其進行快消化的改良。

“我覺得這個主要跟產品的特性有關系，因為漱口水最主要是飯后使用，其實跟口香糖甚至功能性飲料有異曲同工之妙，它的場景是及時性的，所以對產品重新定位非常重要?！彼@樣說道。

參半的出現，等于是填補了口腔用品在場景上的漏洞，未來如果口腔用品快消化，行業的天花板會提高很多，盤子變大了，那個最初改變盤子大小的品牌大概率也是最大的獲益者。

Babycare的出發點也不例外，在產品品類已經趨于完善的母嬰行業中，它選中了競爭壓力不是非常大的背帶腰凳，而避開了推車、嬰兒床等相對比較有難度的細分賽道。由于產品設計理念和研發方向把握得較準，背帶腰凳這個單品的切入十分順利，且收獲了較好的業績。

在Babycare入局之前，市面上腰凳的價格段既有特別高的，也有特別低的，剛好缺失中間的價格帶，因此，在科學定價策略的加持下，Babycare瞬間撬動市場成為了爆款，拿到了可觀的市場份額。之后陸續新增推出的水杯、餐具等品類，也是按照同樣的邏輯去布局。

鋼炮將這套策略稱為對品類的“重新定義”，“因為今天的市場和消費者跟十前、二十年前的不一樣，所以我們在提供產品解決方案的時候，都應該重新去定義一下。比如過去的兩三年，各行各業出現的大量的新銳品牌，都具備跟消費者溝通的先天優勢，或者是在設計和研發等維度，擁有一些先發優勢，這讓很多品牌乃至行業都在被重新定義?！?/p>

Babycare讓母嬰用品從過去的耐用品跨到現在的快消品，在商業的維度上實現用戶價值最大化，因為一個家庭購買耐用品時，購買頻率會比較低，但快消品則可以被持續、反復地購買。

因此，新銳品牌應該看到今天和未來的消費者的需求和痛點，重新思考應該提供什么樣的解決方案。

新品牌的走紅多數是依靠爆品一招鮮，但每一個搶手爆品的背后，都有一位為了品牌的前路煞費苦心、未雨綢繆的掌舵者。

幾輪采訪下來，我們發現無論什么品類領域，掌舵者們不謀而合地一致認為，延伸品類和強化供應鏈是品牌長紅的必由之路。

尹闊談到參半未來五年的目標是達到50億營收，占到市場30%-35%的絕對份額。想實現這個目標就不能只靠一款漱口水了，而是要成為一家囊括口腔各個板塊的專業級口腔護理公司，橫跨口腔護理工具、口腔耐用耗材以及口腔快消品三大板塊，包含電動牙刷、沖牙器、牙膏、牙線、牙粉、漱口水、口氣噴霧、口腔爆珠等一系列產品矩陣，給用戶提供一個完整的口腔護理解決方案。

前面提及，參半欲將口腔用品快消化，事實上，快消化一直存在，只不過沒有把口腔消費的場景串聯起來。過去針對口腔的市場是割裂的市場，做牙膏的、做牙刷的、做口香糖的，各個品牌都覺得自己與行業無關，產品之間也沒有關聯。

但本質上，產品應該根據使用場景去劃分，比如辦公場景、飯前飯后、乘坐高鐵飛機等。這些及時性的場景，一方面缺乏解決對應功能的訴求，另一方面缺乏將解決訴求的產品組合起來的整套方案。參半要做的，正是圍繞新場景去開展的快消化。

口腔用品的賽道競爭以前是非常充分的，今后只會更加充分，將包含了國外傳統的大品牌、國內的巨頭，也包含了新入局的創業公司，甚至跨界的公司。于是尹闊認為，“這種格局下要想一統江湖，就像互聯網行業做聯合游戲一樣，更可能的情況是，會有很多家小而美的公司在里面找到自己的市場。”

Babycare于2014年從電商起家，用五六年的時間，從母嬰單品擴展到基本上覆蓋了母嬰用品、玩具、紙尿褲、孕產、童裝等各個類目。

截至目前，Babycare的SKU（包含標品和非標品）有三四千個之多，平均12個月更新一次，每個月會主打上新大幾十款產品。

鋼炮稱，Babycare想要構建的，是一個母嬰一站式的解決方案。

至于品類是怎樣一點點拓展開來的，Babycare是按照不同階段來進行品類分析。舉個例子，做完背帶腰凳以后，馬上進入了水杯餐具的領域，這個領域的品類極為豐富——春夏是水杯，秋冬是保溫杯，產品迭代時還可以加入許多小設計，包括重力球、吸管等。

水杯做完做餐具——Babycare改良了寶寶餐具大多是塑料材質這個點的，在塑料上面加了一層不銹鋼，提高了安全性；同時又考慮到寶寶的食物需要冬暖夏涼，于是做了注水保溫設計，冬天時有恒溫1小時的作用。

之后從耐用品擴到快消品，Babycare選中了濕巾。它將市面上30克或40克一張的濕巾，提高到了80克，是當時最厚的濕巾。

“現在所有市面上的濕巾，基本上全部按我們的標準和維度來做?！变撆谌缡钦f。這便回到了他最開始提到的，Babycare選擇賽道的方式，也是在重新定義產品。

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