今天和大家聊一聊廖記棒棒雞這個涼鹵品類，外賣突破瓶頸的案例。

廖記外賣上線后，連續3年增長250%以上，單一城市（成都）營收達到8000萬。廖記屬于涼鹵品類，這個品類其實很難做到如此高的銷量。而廖記能做到這么高，很多人覺得無外乎是因為品牌好、運氣好。

其實不然，在如此高銷量的背后，其實我做了很多有針對性的動作——

廖記在線下全部是檔口店，對消費者來說屬于家庭佐餐場景。

什么是佐餐場景？就是我今天家里來人了，少了一個菜，才在你這兒買個菜回家，但我家里有飯，還有其它菜，我只是少一個菜而已。

那么對于這種情況，我們該怎么來做呢？直接上線外賣肯定是沒有單的。

因為外賣第一大消費場景就是單人工作餐，如果我想把外賣做好，那就得往這個方向去靠。也就是把線下按斤賣的拌菜、鹵菜，線上全部按份賣。把它搭配好套餐，告訴顧客，我們家除了你可以買回去佐餐、帶出去郊游吃之外，還能滿足你的工作餐需求。

這其實也叫非剛需轉剛需，佐餐場景轉工作餐和單人餐場景，說白了就是用高頻打低頻。

因為像這種鹵味拌菜佐餐場景，在線上對年輕人來說其實是非常低頻的，而換了用高頻打低頻的策略之后，我們的人群就擴大了。人群一旦擴大，滿足了需求，單量自然也就增長了。

當時我們拿兩個店進行了測試，有米飯套餐和無米飯套餐的門店，銷量足足差了5倍。也就是說，只要我們能滿足單人餐的用餐場景需求，我們的銷量就比沒有米飯的門店高5倍。

做了這個變動之后，下一步，我還想讓顧客提升客單價，吃的更豐富，我又干了什么呢？

那么我做了什么改動呢？最小化單位定價。

我把鴨翅、鎖骨拆份兒，按個賣之后，銷量又上去了，這個品類的銷量從原來銷售占比不到5%，提升到了25%。

不僅銷售占比上去了，緊接著帶動客單價也上去了。有很多商家覺得提高客單價最好的方法，是降低活動力度、提高活動門檻，這其實是個誤區。你要讓顧客心甘情愿的買得更多還覺得他占了便宜，這才是核心。

怎么才能讓他心甘情愿買的更多呢？其實就需要你把很多產品進行拆份，讓他組合的去買，剛好買完這些產品，還能夠到你的滿減，那顧客就會覺得劃算。

這樣才是雙贏——顧客劃算，商家客單價也做了提升，這個就是廖記做的比較厲害的第二點。

再來說一下組織架構。

廖記在成都有200多家店，外賣營收能做到8000萬，但其實做外賣的人員只有3個。我們這3個人是怎么做到的呢？

首先，雖然說廖記有加盟店，但它其實是總部強管控的 ，外賣的所有活動、運營決策，其實都是由總部決定的。然后由加盟商自己落地，而廖記加盟商的人員都是總部的人員，所以管控方法上相對輕松。

其次，我們三個除了一周要固定幾次跑門店外，運營區域經理也會幫我們來協同管理線下，管他們的執行、管他們的出品、管他們的服務。區域經理為什么要協同咱們呢？門店又為什么配合呢？因為外賣銷售額也算門店的總營收提成，區域經理的銷售額里面也有外賣營收的提成，這樣大家才能齊心協力地去做好一件事兒。

最后，我們三個人是怎么分工的呢？

我負責的是策略方向的把控、月度的復盤，以及去跟平臺拿資源。我大部分時間都在跟平臺交涉市場的動向，去跟其它商家聊天，一是了解其它商家的走勢需求，二是了解市場上用戶需求的變化。所以說，其實leader做的最重要的事就是，一看市場趨勢，二了解用戶的需求，三跟平臺拿資源，最后做整個企業的策略方向。

還有一位同事是專門幫我操作后臺的，同時負責監控后臺的日常數據。第三個人負責做數據報表，我們的報表分兩個大維度：一是時間維度，日報、周報、月報；二是人員維度，我們外賣部自己看的，我們給老總和區域經理看的，然后我們給店員看的，他們才能知道哪一塊差了，需要去抓什么樣的數據……

最后再加上我這邊持續的培訓、給激勵，最終整體的結果就是3個人，200多家店，8000萬的外賣營收，還能做得非常好。

最后再來談下我們打競對的經歷。

成都有個叫棒棒雞傳奇的品牌，它的門店也比較多，為了趕上廖記，不僅借鑒了我們的米飯策略，還把所有的套餐都比我們賣得低一元，滿減活動也比我們大很多，我們做30-3，它就做30-25。所以它甫一上線，我們第一周的單量就暴跌了40%。

那我們該怎么辦呢？打價格戰？不不不，這其實是很多商家普遍存在的打竟對誤區，它做了30-25，那我也做，最終大家都會沒利潤，不僅會把市場搞亂，兩個品牌一塊兒死的幾率也很大。

不打價格戰，那我是怎么做的呢？

首先，你要先了解竟對，第一步就是點它，你只用眼睛看是不夠的，一定要用思維去看它，因為眼見不一定為實，你要點完餐才知道，所以點完餐我就發現了：

第一，它家的米飯分量特別少，只有180克，而我的米飯是320克，顧客在它家是吃不飽的。但它家米飯定價也比我貴，米飯就定五塊，顧客要點兩個米飯才能吃的飽，需要十塊，所以它才有利潤空間去做大額滿減。但實際支付下來，其實只比我便宜一點。所以我們才說不能只關注活動，還得看顧客的實際支付價格和他體驗的匹配程度來決定顧客是否覺得還有性價比。

點完餐之后，我還發現了它們的第二個問題，一個軟的透明塑料盒和透明塑料袋，能收顧客餐盒費兩塊，其實顧客體驗是非常差的，會有一種上當受騙的感覺，而我們家是沒收餐盒費的。

除此之外，它們最大的一個問題其實是口味差。它的米飯比較硬，然后菜品不僅分量不足，甚至食品品質還不穩定。

所以當時我干了什么事呢？

第一，把米飯加量，從320克加到350克，顧客的體驗感首先就滿足了；

第二，我點完它的餐之后，發現它每一單都是虧本的，所以我就判斷它30減25做不久。果不其然它只是為了前期做活動，第三周就改成30-20了，一個月之后就改成30-15了。它一改到30-15，加上性價比不高，單量就開始暴跌，我的單子就沒受影響。

最終，我在沒打價格戰的情況下，不戰而勝。

其實主要就是因為我知道它的弱點在哪，它的可持續性在哪，然后我堅持走我的路線，在我性價比高的地方去突出它，用我的優點去打它的弱點。因為廖記的米飯是非常好吃的，所以我就在米飯上面吸引大家，然后顧客的整體體驗就會好很多。

所以我想跟大家說的是，一定得有顧客思維，不能光用眼睛看，很多時候老板會只用商家思維來思考問題，它打價格戰我也跟著打。

而顧客思維則是從顧客的角度去體驗競品的菜單、活動、產品。體驗完了之后，就可以判斷它賺不賺錢，如果你判斷它這一餐不賺錢，那它肯定堅持不久，你也沒必要跟它拼，它肯定會改活動、降低活動力度的。

其次，還可以判斷顧客體驗好不好，顧客會不會真的因為它便宜而流失？還是棒棒雞傳奇這家店，我點了它的餐品之后才發現，我的顧客群體跟它不是一個群體，因為它的品質太差，我就知道，其實它只能短期的搶走品質的用戶。

因為它的價格比我低好幾塊，它其實定位打的是低端市場，而我打的是中端市場。它想通過打低端人群來搶市場，但實際上你會發現中端人群，他們依然是會愿意付出他的心理價位來買品質好的餐品的。

而低端人群的問題在哪呢？他不穩定，哪家有優惠他就去哪家，你一旦把活動力度降低，他薅不到羊毛，自然就走掉了。

所以總結下來了，廖記做的最正確的四個方向其實就是：

一、場景的轉化：去滿足剛需人群，去打單人用餐。

二、把產品拆份：讓用戶一餐吃的更豐富，而且還讓用戶覺得很劃算，湊到了滿減。

三、組織搭建：人員的組織結構體系上，外賣權限收到總部，加盟商沒有權限去改活動，極大的降低了溝通成本，活動又統一，人員的提升也能跟上，落地執行效效率就非常好。

四、正確地打竟對：不盲目打價格戰，用顧客思維看竟對，做到不戰而勝。

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