“費用高”“沒利潤”“賬期長”，這是很多經銷商“逃離”現代渠道的原因。對于很多經銷商來說，與賣場商超合作，成了雞肋，食之無味，棄之可惜。

然而也有一些經銷商，卻在現代渠道中如魚得水，甚至能在很短的時間里，將一款不算知名的品牌，快速成為KA渠道的頭部產品，儼然將現代渠道變成了令人眼饞的“聚寶盆”。

在新經銷四月份的大會上，有幸認識了上海榮進實業有限公司董事長裘曉民先生。當時同行人員介紹，裘總對現代渠道有很深的理解，生意規模很大。

五一假后，到上海榮進實業公司拜訪了裘曉民先生，兩個多小時的面對面交流，裘總對現代渠道打法的思考之深，確實令人嘆服。

運營千禾、鼎鼎鮮、東湖、龍溪、老恒和等十多個品牌，100多個sku，覆蓋華東1000多家KA 賣場，2000多家連鎖超市，公司專職導購600多個，年銷超3億。其公司經銷的主要品牌，如千禾鼎鼎鮮、東湖、龍溪、金山寺、老恒和等，均名列上海KA系統前三名之內。

希望上海榮進在現代渠道的運營模式和實操，能給更多的經銷商帶來一些啟發和思考。

上海榮進的成立時間是1997年，在這之前，裘曉民是湖北襄陽一家芝麻油廠家的員工，恰好要在上海設立聯絡處，就回到了老家上海。后來聯絡處撤銷，裘曉民就自己做這家芝麻油的代理。

早期賣的大多都是相對工業化的產品，襄陽當地的香菇、木耳、芝麻油等，產品沒有形成標準化，做起來很難。就是簡單的按照廠家的要求，把貨送到商家就行，加上本身有沒形成品牌，生意一直沒有起色。

為此，裘曉民想了很多模式和方法，希望能促進銷量，但都沒有成功。偶然的一次，看到化妝品柜臺和保健品區域都有導購員，在刺激消費者購買。

而在當時的食品飲料行業，還沒有經銷商或者廠家用導購，因為食品飲料的利潤遠不如化妝品和保健品，不一定能支撐導購成本。

但裘曉民覺得這是個機會，經過對市場和利潤的測算，做了市場模型之后，認為導購的模式是可以應用的。

正逢當時上海傳統的商業組織被KA沖擊，一批國有體制的店長下崗，但是這批人在行業里做了一二十年，對產品的銷售極為熟悉。裘曉民將這批人招來做兼職導購，一天50元工資，當時超市員工一個月才300元。

運轉一段時間后，效果出奇的好，有些門店甚至一天賣了1000多瓶芝麻油。

于是，經過兩三年的運作，榮進形成一套完整的導購員體系，兼職導購也逐漸演變成全職導購。一直到這家襄陽芝麻油廠倒閉，榮進還保持這款芝麻油在上海KA系統占有70%的市場份額。

確定了導購員的商業模式之后，逐漸在KA系統站穩腳跟，榮進開始以這套模式發展其他的細分品類，為后續運作欣和、千禾以及其他品牌奠定了基礎。

裘曉民有句很自信的話，“只要是榮進選中的產品，運作一段時間，最后都能成為華東現代渠道中的爆品，快速起量，毋庸置疑。”

1. 選品是基礎

首先是選品，上海榮進有一套獨特的選品邏輯。第一，產品定位好吃健康，榮進的目標人群是城市家庭消費者。對于家庭消費者，尤其是在餐飲產品上，一是味道要好，二是要綠色健康，價格對他們來說不是主要問題。

第二，有議價空間。當經銷商在渠道中有了穩定的話語權之后，是具備議價能力的。強調一下，這里的議價是指在下游終端的議價能力。

舉個例子，榮進做欣和六月鮮的時候，六月鮮在山東的零售價賣7元，但是榮進在上海運作的價格是10元，僅僅是把醬油的鹽度降低，甜度增加，成本增加了幾毛錢，但是議價的空間卻做到了40%以上。

這也是榮進一直沒有做調味品類一線品牌的原因之一，像海天、廚邦等，都是標準化的產品，沒有足夠的議價空間，意味著榮進在KA渠道的議價優勢不能發揮作用，中間的附加值做不出來。

第三，能成為大單品。過去，新經銷拜訪的品類經銷商，sku的數量基本上都是幾百上千，但上海榮進的sku只有百個，卻每個都是大單品。

背后的邏輯，就是上海榮進的大單品原則：每個品牌的評判標準，單個sku的年平均銷售額達到300萬，即品牌的銷量/sku數大于300萬，這也是上海榮進只有百個sku，卻能年銷3億的原因。

當然，大單品原則能實施的基礎，是建立在先進的銷售模型中。裘曉民告訴新經銷，榮進的標準是將一款產品，做到該細分品類在華東現代渠道市場容量的1/3，所以要先根據市場預估的品類規模和市場容量。

2. 銷售模式是關鍵

在確定以導購員為主的銷售模式之后，榮進對這套模式不斷地探討和總結，形成了一套“八大方法”的標準化流程，新招聘的導購員根據這套流程，能以最快的時間適應。

第一，自信。自信的基礎是建立產品的品質上，導購員一般都是四五十歲左右的阿姨，本身自己在家庭就會做飯。她用過產品之后，認可產品，在推薦的時候才更有信心。

第二，熟人試吃，以點擴面。比如超市的零售價是10元/瓶，給導購員的價格是5元/瓶，每月限量24瓶，導購員可以低價或者贈送，把產品給親朋好友去試吃，擴大影響面，從而帶動復購。

第三，消費者情感認同。拉進與消費者的距離，比如從話術上，不同的人如何去稱呼，再比如，一家人出來購物，一般家庭主婦是消費決策者，導購員推薦的時候要找準關鍵人。

第四，先肯定后否定。很多消費者過去都不是用你的產品，比如海天、廚邦等，導購員肯定不能說這些品牌的產品不好，首先要肯定這些產品，然后再說什么是更好的產品。

第五，現場試吃。家庭消費者對產品的感知度很高，產品的口味好壞，一般很容易試出來。通過現場試吃，可以快速取得消費者的認同。

第六，三看三比。一看原料，和競品相比，你的產品在原料上有什么不同，這個差異對消費者有什么好處；二看配方，告訴消費者什么是健康的配方，里面的添加劑越少越好；三看工藝，以醬油為例，傳統醬油是曬式醬油，另一種是釀式醬油，工藝性更強。

“三看三比“的作用本質上是告訴消費者產品上的差異，教育消費者什么是好的產品，而不是讓消費者購買你的產品。只有消費者知道什么是好的產品之后，他會自己去選擇比較，最后還是會選你的產品，復購率也會更高。

第七，連環推薦法。當你把一個產品賣給消費者以后，消費者對你產生信任感，這個時候你就可以連環介紹，把其他的產品推薦給顧客，讓顧客從買一瓶到買一堆。

第八，從眾介紹法。品牌商一直在講KOC，即關鍵意見消費者，經銷商也要做這件事，去培養重點客戶群體。因為顧客的介紹更能影響潛在顧客的消費決策，引導購買。

3. 落地執行是結果

有了基礎的保障和銷售制度的支撐，在終端的操作上，榮進也形成了一套完整的打法。

1）提煉賣點，“罰點球”式打法

榮進的產品大多都是高價格的高端產品，在經營欣和六月鮮的時候，其價格是當時海天和李錦記的兩倍，要讓消費者接受價格，就必須有新的賣點，以及把賣點傳播出去。

600+導購員就是其傳播賣點的媒介，裘曉民將其稱作“罰點球”式打法，在足球比賽中，正常去踢中場是很難進球的，但是點球進球的概率就會大大提高。

消費者是沒有專業性的，導購通過培訓，是具備專業知識的，對產品的賣點以及用法極為清楚。通過導購員將產品的賣點，一點一點的灌輸給消費者，日積月累，消費者接受程度就會大大提高。

2）攻克競品，循序漸進

榮進在運作一款產品時，會在市面上先選擇一款競品，競品的標準是價格帶和品質相似。

以運作欣和六月鮮為例，當時榮進選擇日本的龜甲萬為對標產品，日本的龜甲萬一直是醬油中的高端產品，他們已經在消費者心中建立起品質認知。

裘曉民認為，從理論上講，相同品質的產品，你的價格比其低20~30%左右，就可以打敗競品。典型的案例就是當年長虹電視打敗松下電視，長虹通過引進松下的流水線，做到品質相似，然后通過價格優勢，快速擊敗松下，成為行業第一。

正是形成了這樣的一套從選品到制度，再到落地執行的標準化流程，讓榮進具備了持續打造爆品的能力，運作千禾短短幾年，就實現了其在華東現代渠道年銷1.5億的好成績。

裘曉民認為，任何一個企業的發展和生存，核心都不是外部環境的變化，而是內部的治理，你的企業管理和企業文化能不能與時俱進，能不能跟著行業的變化不斷地去做前瞻性的調整。

中國的零售行業，不會因為某一種變化，就能顛覆現有的格局。很多經銷商說，受到電商的沖擊，受到社區團購的沖擊，生意不好做。

但回過頭看，為什么今天會受到這么大的沖擊？歸根結底是我們的思想過于保守，就像當年做KA賣場，很多傳統的經銷商不愿意做，因為當時傳統經銷商都是一手錢一手貨，沒有KA的賬期，沒有扣點、進場費等各式各樣的費用。

十多年前電商就已經出現，但是直到今天，大多數經銷商連老電商都沒做好，就更別談新零售新電商，這其實就是跟時代脫節。因為從專業的角度講，老一輩的經銷商對產品，對運作，都比當年新崛起的經銷商都更有優勢。

零售業態的發展是在不斷進步的，因循守舊是最可怕的一件事，淘汰是必然。

以上海建筑行業來類比，20世紀50年代，基本上都是棚子，到了70年代，逐漸是平房，到了21世紀，開始建高層建筑。假如你是個建筑公司，以前可能就是做小平房的建筑，但是到了高層建筑時代，如果你不學蓋樓的技術，沒有高層建筑的能力，還有存在的必要性嗎？

回到商貿流通領域，經銷商是處在商品流通的中間環節，互聯網平臺的發展，是對流通環節的升級。

過去互聯網就已經對傳統經銷產生了影響，只是沒有那么大，經銷商沒有過多關注，但是這兩年，它們的野蠻生長，對傳統生意確實沖擊非常大。

在這個過程中，其實就考驗經銷商能不能同步去變化，成為頂層建筑。為此，上海榮進也在不斷去嘗試新的事物，做社群，做電商，做新渠道等等，雖然只是在摸索階段，但也取得了 不錯的成績，短短一兩年的時間，非現代渠道業務年銷量也能達到三四千萬。

在與裘曉民先生交流的過程中，感受最深的是其對學習的熱愛，以及對新模式新方法的探索。在賣場時代，摸索嘗試，率先在調味行業推行“導購員”模式，建立起在華東現代渠道的壁壘，做大了生意。

同樣的，在新零售時代，也在探索新的模式去把生意做大做強。任何一種零售業態的出現，必然伴隨著新的生意機會，在這個過程中，需要經銷商不斷去學習，用新的模式去“改造”生意。

特別申明：本文為服務號上傳，本文僅代表作者觀點。有贊學習中心僅提供信息發布平臺。如有侵權請聯系刪除：rodas@foxmail.com。