“7000名員工就是7000個KOC。”

對于王智民而言，2020年格外忙碌。

作為星創視界董事長、寶島眼鏡CEO，王智民除了在各種場合分享自己的私域流量實踐，還接待了不少企業的組團參訪，其中不乏知名大企業，如安利、百勝、網易、新希望、頂新等。

它們登門造訪，就是想了解寶島眼鏡到底是怎么做私域流量運營的。

2017年，公域流量開始見頂，流量爭奪越來越激烈，企業流量成本越來越高，于是，企業和營銷人對真正運營自己用戶的夢想更趨強烈。

最終，在2019年，私域流量概念徹底沸騰。一夜之間，幾乎所有企業都躍躍欲試，要打造和運營自己的私域流量，實現流量閉環。

在眾多企業中，寶島眼鏡不僅宣布實施私域流量運營，還提出了自己的方法論。

更甚者，寶島眼鏡對自己的組織架構進行了顛覆性調整，徹底改變以門店運營為中心的傳統模式，構建起以會員運營為核心的零售模式。

作為一個傳統眼鏡零售連鎖品牌，寶島眼鏡的這一系列動作可謂是革命性的。也因此，勇于突破的寶島眼鏡在2020年迅速成為私域流量運營的標桿，王智民成了“年度大忙人”，寶島眼鏡也成了“年度朝圣地”。

“很多人看到2020年我們變化很大，成了私域流量運營的標桿，但是這并不是突然出現的，好幾年前我們就在打基礎了。”

王智民所說的“打基礎”，確切地說，就是2015年寶島眼鏡啟動的兩大戰略：專業化和數字化。

“如果我們的導購和驗光師對自己的商品和服務不夠專業，我們的驗配設備不夠先進，就很難打動用戶，也無法給用戶提供個性化商品和服務。

既然我們的用戶都是數字化原住民，生活在數字世界里，我們也得讓自己進到那個世界，這樣才有可能與他們建立連接。”王智民解釋了上述戰略背后的思考。

為了樹立專業形象，用專業服務和商品來贏得用戶信任，王智民將寶島眼鏡的專業化戰略體現在四個方面：專業的設備、專業的驗光師、專業的服務、專業的商品。

他希望改變眼鏡店在用戶心智中的形象，從眼鏡店轉型為專業的眼健康篩查中心，既幫助民眾認識到眼睛健康的重要性，又通過專業性吸引用戶走進寶島眼鏡門店。

數字化方面，在王智民看來，所有企業在做數字化之前，應該重新定義未來你和用戶之間的關系。
“我們希望跟用戶交互的節點是人，也就是我們的導購和驗光師。只有人與人之間的交互，才能真正建立信任關系，我們才能真正擁有用戶。

所以，數字化建設就得圍繞這種新關系來做。”王智民解釋道。

2015年宣布數字化戰略后，寶島眼鏡開始推進線上線下的數字化融合，實現門店與各線上平臺的支付、會員、商品等打通。

電商部門不再只是在平臺上賣券，開始做務實的B2C銷售，從消費者的視角認真思考到家、到店的消費場景。

2016年到2020年，寶島眼鏡連續5年拿下雙11天貓、京東眼鏡類目雙料冠軍。

此外，從2015年開始，寶島眼鏡還鼓勵門店導購通過掃碼關注，把進店的用戶引導至微信公眾號，做微信商城和營銷活動。

到了2018年初，寶島眼鏡又激活了企業微信，開始積累和運營會員。

到2018年，寶島眼鏡的專業化和數字化建設差不多已經完成，這為與用戶建立連接、做會員運營鋪平了道路。

2019年，王智民覺得會員運營的時機已經成熟，加上私域流量概念的突然升溫，他于是決定啟動寶島眼鏡的私域流量運營，將公司的管理經營模式從以門店運營為核心轉向以會員運營為核心。

在向整個公司宣布啟動私域運營之前，王智民一直在思考一個問題：該怎么解釋這件事？

他記得在一個論壇上聽過一個北漂女孩的分享。這個女孩是做攝影的，她只身跑到北京，跟自己的發小一起搞了一個攝影棚。她在北京人生地不熟，怎么做生意呢？

她就靠一部手機、一個微信賬號，天天在微信上發攝影作品，慢慢積累自己的影響力，慢慢積累一個又一個客戶。

1年后，攝影棚活下來了，并開始贏利，業績不斷往上走。

“從她身上可以看到，一個人靠一部手機、一個微信號，就能夠做到一件事——自洽閉環。”王智民總結道。

王智民對類似北漂女孩的自洽閉環進行分解，梳理出了5個動作：確定大的公域流量平臺，在平臺上做聲量，設計各種場景和觸點，將用戶從公域引導到自己的流量池，對會員進行持續運營。

經過幾年來的觀察和思考，王智民總結出了寶島眼鏡私域流量運營的方法論：兩大動作，五大路徑。

第一個動作是公域轉私域，將寶島眼鏡在公域獲取的用戶引導到私域，建立自己的會員流量池，第二個動作是會員運營，在自己的流量池內維護、運營好會員。

五個路徑分別是尋找公域流量池、擴大聲量、創造觸點/設計場景、公域轉私域、會員運營。

2019年9月，寶島眼鏡宣布了私域流量運營，并同步啟動了組織變革。

按照王智民的規劃，寶島眼鏡的主體架構切分為兩大塊。

一塊還是做原來的線下門店零售。

另一塊負責會員運營，由MCN（網紅孵化中心）和MOC（會員運營中心）兩大部門組成，分別負責公域流量運營和私域流量運營。

從方法論中的五大路徑來看，MCN主要負責尋找公域流量池和擴大聲量，MOC則完成公域轉私域和會員運營。

但是，這兩大部門并不是相互獨立的，它們需要共同完成一個工作——創造觸點和設計場景。

具體來說，MCN設計各種用戶場景，然后MOC開發各種數字工具，以數字化方式實現這些場景，從而構成商業閉環。

無論是MCN還是MOC，他們面向的是寶島眼鏡全體7000多名員工，通過服務好員工，讓員工服務好用戶。

當然，寶島眼鏡的組織變革不只是發生在總部層面，全國七大區也各自設立了MCN和MOC團隊，對接總部的同時，給各自大區內的所有員工提供賦能。

寶島眼鏡的整個MCN有40人左右，基本上就是原來的市場部人員。但是變成MCN之后，他們的職能徹底改變了。

原來，市場部是做對外投放和促銷活動的，現在MCN主要做兩件事：孵化達人和生產內容。

MCN要孵化的達人并非來自外部，他們的目標很宏大，要把寶島眼鏡7000多名員工都培養成網絡達人。

讓他們到不同流量平臺開設個人賬戶，傳遞寶島眼鏡的聲量，對平臺上用戶進行種草、拉新，吸引用戶加入企業微信，成為寶島眼鏡的私域流量。

在孵化達人之前，MCN先要選定進入哪些公域流量池，標準就是“用戶在哪里，我們就在哪里出現”。

寶島眼鏡把自己的用戶劃分為多個族群，包括功能科技、品質科技、完美主義、入門品質、淡定族、國際奢華、時尚浪族、白富美等。

相應地，MCN確定了大眾點評、視頻號、小紅書、知乎、抖音、豆瓣、B站、微博、微信等平臺，并對它們做了精細化分類。

像大眾點評、視頻號等平臺，本來就面向普羅大眾，整體運營要求不高，適合寶島眼鏡全員參與。

小紅書是一個時尚社區，用戶多為年輕女性，以圖文筆記和視頻分享為主，需要分享者具備一定的寫作和視頻拍攝剪輯能力，所以MCN把它定位為興趣型項目，員工自愿報名。

知乎則是一個專業知識分享社區，要求分享者有一定的工作積累和專業知識沉淀，所以更適合寶島眼鏡的專業驗光師來運營。

抖音平臺是最難的，因為一個人做不了，必須由一個團隊來做。

找到了公域流量池，也孵化了大量達人到不同平臺開設賬戶、發聲、種草，接下去，怎么把已經對寶島眼鏡產生興趣的平臺用戶引到私域流量池呢？

MCN會設計各種場景和觸點，給導購和驗光師創造觸達用戶的機會，然后由導購和驗光師引導用戶加入寶島眼鏡的企業微信。

被種草的公域用戶，一旦通過導購和驗光師加入企業微信，就成了寶島眼鏡的私域流量。接下來，就該運營私域流量的MOC登場了。

整個MOC團隊也有三四十人。總部MOC承擔會員策劃、渠道運營、互動運營、賦能運營、產品研發、數據挖掘等職能。

他們策劃出各種運營方案、挖掘可運營的數據結果、制作各種內容、基于企業微信平臺開發各種數字工具后，會移交給大區MOC團隊，由后者給自己大區內的導購和驗光師進行賦能，使他們能夠更好地與會員交互溝通，持續提供到店或到家服務。

比如，MOC了解到某地要舉辦活動，就會配置一些福利包，通過小程序等方式發布，當用戶接觸到相關觸點時，福利包就會彈出來。

再比如，MOC會在會員月期間策劃不同的活動，圍繞會員月這一事件進行深度運營。

總之，正如王智民描述的，“MOC將成為寶島眼鏡私域流量運營的大腦”。

寶島眼鏡的這場戰略變革，對所有7000多名員工來說，無疑是一次“大動蕩”，他們原有的思維、做法、習慣等都會面臨很大的考驗。

在這種情況下，該怎么讓這么多員工積極擁抱這場變革呢？

面對這個問題，王智民超級淡定：“這個很簡單，大原則就是只獎不罰。”

雖然寶島眼鏡也制定了KPI，例如拉新的指標、聲量的指標、活動的指標，但是，這些都是只獎不罰。

然而，光有這些還是不夠。在王智民看來，數字化思維是傳統企業轉型中最頭疼、最致命的一個硬傷。

為了讓大家養成數字化思維，王智民還給了一個大致的思考框架。

在啟動任何項目的時候，首先想一下是賣產品還是賣服務，接著考慮怎么設計場景和路徑，以及實現場景和路徑所需的工具。

這些工具必須能夠完成數字化閉環，如果不能做到，項目就不成立，因為做不到數字化閉環，就無法產生數據，也就無法進行迭代運營。

為了做私域流量運營，王智民走訪和觀察了不少零售企業。

他覺得，就私域流量運營的方法論而言，大家的做法其實都差不多，關鍵的問題在于，企業的組織架構能不能匹配上。

在啟動戰略轉型的2019年年底，寶島眼鏡四川大區的管理團隊到總部參加年度會議。

他們匯報說，四川大區已經按照公司要求調整了組織架構，設立了MCN和MOC團隊，也切分了人員。

但是，他們現在很迷糊、很痛苦，因為新團隊的人員原來都是做線下門店營運的，不知道怎么做公域流量運營和私域流量運營。

他們問王智民該怎么辦。“要命的是，當時我也不知道。”王智民坦言。

正當大家一片迷惑的時候，新冠疫情暴發。在之后的3個月里，寶島眼鏡的線下門店陷于停滯，整個公司被迫轉戰線上，將私域流量運營迅速推到了最前線。

經過3個月的“緊急上崗”，寶島眼鏡全員迅速掌握了很多私域流量運營的基本技能，并且無論是各平臺的員工賬號數量，還是會員數量，都增長特別快。

“現在回想起來，新冠疫情3個月使我們的整個轉型過程至少縮短了3年。而且，2020年一整年下來，我們把2019年提出的五大路徑基本打通了。”

在王智民眼中，2020年絕對稱得上“魔幻”。

到目前，寶島眼鏡全員已經設立了7000多個大眾點評賬號、800多個小紅書賬號、200多個知乎賬號，以及約20個抖音賬號。

同時，寶島眼鏡微信公眾號會員已有近600萬，企業微信會員也達到400多萬，會員社群超過1000個。

至此，寶島眼鏡已經初步具備了私域流量運營的能力。“但是，我們要做得更好的話，就要開始進入數據化運營和智能化服務。”王智民透露。

在透過企業微信跟會員進行互動溝通的過程中，導購和驗光師會把會員的信息記錄下來，并給會員打上標簽，存儲在CRM統里面。

但是，現在的挑戰在于，那些標簽太碎片化，很不好用，所以必須把碎片化標簽轉變成可用的標簽包。

為此，MOC團隊正在接觸大量AI算法公司和數據挖掘公司，請它們幫助清理數據和標簽。

有了新的標簽體系后，MOC會對用戶進行分類，再通過數據挖掘，確定不同用戶群體的精準需求，進而給他們提供個性化商品和服務。

“這就是我們2021年會啟動的私域流量2.0。”王智民說。

私域流量2.0的邏輯是以用戶為中心的關系迭代，包括從潛客、粉絲、顧客，到熟客、大使這五個關系階段，不同關系階段的用戶會有不同的需求。

寶島眼鏡的私域流量運營仍在探索中，但它已經踏出了堅實的第一步。

在跟外界分享時，王智民最想傳遞的是什么？

“所有企業高層一定要學習的一點是，怎么看懂中國的數字化基礎建設，怎么用好數字化基礎建設，讓企業形成一種新的客戶服務能力。

能夠做到這一點，就表示企業擁有了數字化思維，自然能夠形成更好的護城河，要不然，還是照著一二十年前的方法做事，請問企業還能存活多久？”

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