4月2日，備受矚目的深圳文和友正式開業，迎來數以萬計的消費者打卡，刷爆了朋友圈。當天數據顯示，深圳文和友排隊叫號最高達5萬桌以上。

據悉，深圳文和友總體量約2萬平方米，面積是廣州店的六倍，引進了100 品牌，延續了文和友的“沉浸式”場景體驗。

很多餐飲老板也模仿著，做超級文和友這樣的小吃集合店、美食城，卻只能東施效顰、照貓畫虎，以失敗告終。

為了剖析它的模式創新，近期我們采訪了資深連鎖餐飲品牌戰略咨詢師壽文彬，他對超級文和友進行了深度解讀。

1）還原80年代市井文化，引起消費主體共鳴

超級文和友截取的是80年代的市井文化，為什么要選擇這個主題？

對比明代風，清代風，民國風，80年代的市井場景更有記憶沉淀，是當下餐飲主力消費客群，更能喚起這一代人的集體記憶和心智共鳴。

所以，當文和友把這個場景還原出來，里面的一景一物，各類小吃美食，瞬間讓顧客一見如故。

超級文和友成了城鎮化進程的必然產物，是中國文化自信的一種現象和符號，是長沙美食界的“司馬遷”。司馬遷重新整理編輯了史記，讓中國的很多歷史文化得以傳承。而文和友是重新整理編輯了長沙、廣州等地80年代的很多的市井小吃和文化，讓很多快斷代的飲食文化得以傳承和重新呈現。

2）情理之中，意料之外的反常規創意

所謂反常規也叫創意。其實一句話總結，就是情理之中，意料之外。

所謂情理之中，就是文和友一景一物幾乎做到80年代市井場景的一比一還原。

所謂意料之外，就是文和友把80年代的一條市井街原封不動的搬進了一家店里。

別人在CBD里賣米其林，文和友在愛馬仕旁賣市井小吃；別人是把戶內裝進戶外，文和友是把戶外裝進戶內；別人是賣產品，文和友是賣場景和文化，文和友做的是“與其更好，不如不同”。

無論是長沙超級文和友，還是廣州超級文和友，都是選擇在最黃金“高大上”的CBD商圈，開一個又破、又土的市井小集市，但正是這種強烈的反常規和沖突，讓已經被同質化餐飲弄得麻木的顧客，瞬間有了興致。這也是文和友能引來大量自傳播的原因之一。

3）聚焦本地文化，將單一要素最大化

自從文和友，桂滿籠等品牌火了以后，引來很多餐飲老板都想在場景和文化上學個一二，但實操時才發現只是皮毛，錢花了，效果卻沒有。

打懷舊牌的餐企有很多，但能做火的卻很少。還缺少一個核心要素，就是超級文和友的“聚焦本地，單一要素最大化”。

文和友的場景是聚焦長沙、廣州等地80年代市井本地文化，把其單一要素最大化。在這個戰略重心上壓倒性的投入資源，把這個市井場景做深做透，其細節幾乎做到了一比一的還原。可以說挖到了1千米深，從而才能擊穿消費者的閾值。

就像廣州超級文和友就做了很多文化上的探索，為了表達對攤販們的敬意，超級文和友還拍攝了以街頭美食匠人們為主角的52集美食紀錄片《街頭大廚》。真正深入廣州街頭美食文化，不是單單立個牌子那么簡單。

而其他餐飲老板可能只是在做一個懷舊的概念，沒有投入、資源，還試圖想把一個地域上下幾百年的文化都想表達一下，最后的結果就是面面俱到但空泛，顧客感知不到。

競爭的本質不是差異化，是差異化價值上的差距化。差距化才是壁壘，才是護城河。

海底撈的服務，文和友的場景，費大廚的辣椒炒肉，其本質都是通過放大單一要素擊穿消費者的閾值。裹挾到更多的資源后，再以點帶面構建出壁壘。小企業不要去追求平庸的木桶理論，面面俱到，注定平凡無奇。

賺全產業鏈架構的錢！

“我們不是餐飲公司，而是文化公司。我們的競爭對手從來不是任何一個餐飲企業，我們的愿景是做中國美食界的迪士尼。”

這是文和友創始人文賓對自己品牌的定位，的確，無論是長沙超級文和友，還是如今的廣州超級文和友都不能簡單的定義為一家“餐廳”，而是更像一個“店中店”模式的餐飲綜合體。

1、店中店復合經營的商業新模式

文和友的商業模式要一分為二來看：

第一，文和友公司主體的商業模式，如果要找一個對標的話，就是迪士尼的商業模式。

通過生產文化內容來獲取流量，賺全產業鏈架構的錢。包括超級文和友的直營利潤，各類子品牌加盟費(文和友旗下的小吃子品牌已經幾千家了)，供應鏈利潤，文創周邊的利潤，線上商城的利潤。

第二，超級文和友是一種店中店復合經營的商業模式。

如果要找一個對標的話，就是臺灣的誠品書店。自己賣書，把咖啡廳，影院，文創，畫廊展覽，餐飲等租給別人。通過文創內容吸引流量，最后達到即賺消費者的錢，還賺物業租金的錢。甚至是直接買地做旺人流后，引發周邊的房價上漲，然后和房地產公司一起分地產增值的錢。

文和友的商業模式，其實有無盡的想象空間。

2、“烤紅薯戰略”，讓品牌成了一個航母

文和友的戰略，我個人把他比喻為：“烤紅薯戰略”。

1）超級文和友是一個火爐

簡單概括，就是以80年代的市井文化場景為主題，以兩萬平的超級文和友旗艦店為框架主體。(火爐)

2）文化是往這個火爐里加的炭

通過自建文和友臭豆腐博物館，文和友文化藝術館等，以及不斷整合一批又一批的區域內外藝術家、文化社團、文化從業者等。達到通過輸出文化內容，來引發傳播，從而提升品牌勢能。(碳）

3）子品牌和文創就是火爐邊上的紅薯

再圍繞這口燒紅的爐，衍生各種周邊文創作品，文和友線上商城、文和友香腸、文和友油炸社、文和友臭豆腐、媽媽茶和六點左右等小吃子品牌。(紅薯)

從而全面覆蓋全國，形成一個航母模式，所以我把他比喻成 “烤紅薯戰略”。

接下來的戰略布局，其實就是用時間去征服空間。

也就是以長沙海信廣場店模式為基本雛形，未來五年內將在北京、上海、香港、洛杉磯等國內外的一線城市開十家超級文和友(火爐)再通過不斷往這個火爐里加炭(文化)，來賣紅薯(多品牌全產業鏈架構)。

周邊的紅薯能不能烤熟，取決于爐旺不旺，爐旺不旺取決于炭加的夠不夠多(文化)。只要炭多炭好，把紅薯烤熟，就是信手拈來的事。

搜狐CEO張朝陽曾說，“創新與其說是商業模式，不如說是日復一日”。

超級文和友的火爆，并非是偶然拍腦門的創意，而是日復一日挖地三尺的潛心研究。

與其模仿，不如超越。超越的不是超級文和友，而是打造第二個更具創意、創新，有自己獨到性的“中國美食迪士尼”。

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