一年時間（2020年）收入2億人民幣，還關聯線下GMV近7億。某種程度上說，私域已經成了文峰大世界的重要戰略。

現在回顧文峰大世界上馬私域的過程，像是整個行業的縮影：一開始大家對上線這件事情猶猶豫豫，沒想到疫情的到來讓這件事情成了救命源水，制定的銷售目標從一開始的8000萬，迅速變成1.5億，又再調整為2億，最后也都超額完成。

現在文峰對2021年的私域預期是收入3個億。照上述進度看，估計也會不斷快速調高。

董棟是文峰股份全渠道總經理，私域戰略正是在他的操刀下進行。在他看來，百貨連鎖行業2021年有三大不可忽略的私域趨勢：一是增加庫存深度，如經銷商背后的品牌商，把他的庫存對接給文峰小程序商城一起賣；二是引進副牌，變成私域銷售的純增量；三是賦能導購，讓導購賣貨能掙到更多錢。

而背后，是對技術、運營、導購乃至招商等不同環節的深度調整，甚至涉及到高層意識改變、對私域貢獻的再認知，和對導購的再賦能等一系列關鍵調整。

需要提及的是，這次深聊超過2個小時，董棟將文峰大世界私域運營的細節、未來的規劃，都做了詳細闡述，僅文字實錄就超過3萬字，精編完成也近1.2萬字。

在白皮書中，見實與有贊、CCFA一道，研究分析了中國連鎖百強企業的私域推進情況，還專門一對一深度訪談了部分標桿企業，文峰大世界正是其中之一。以下正是董棟的對話實錄，Enjoy：

文峰股份全渠道總經理 董棟

見實：經過一年多私域實踐，你們的業績增長如何？

董棟：去年一年整個線上GMV超2億，但具體數字估計要等到4月份財報出來后才知道。只是整個GMV也不會披露，而是按照業務板塊入賬。

當時制定的2020目標是8000萬，結果疫情來了后我們在2-3月份就把這個任務完成了，又重新定了一個1.5億的新目標，到9月份也完成了。隨后目標調整為2億，沒想到也超額完成。

2021年目標3個億，這是我們自己內部開會定的目標。

見實：文峰大世界是從什么時候開始做私域的？

董棟：從2019年6月份開始籌備，對整個員工進行培訓、門店專柜產品整理資料進行上架。因為要把商品在線才能實現在線營銷。

文峰成立于1996年，線下生意非常成熟，但對線上是空白的，三個月過程相當于一個人意識上的培訓，以及其他一些基礎工作。

到10月1日正式上線，整個GMV現在約3億，2020年一整年則是2億左右。基于有贊的技術，所有門店都配了線上商城，把13000多名員工全部培訓、導入到后臺，相當于他們在線上就可以賣貨了。

這是我們過去一兩年中最大的成就，一是把所有門店配了線上商城，二是所有員工在線化。三是去年做了直播，且門店的商家也都做直播了。

見實：背后是用戶行為習慣的變化，用戶還有哪些大的變化和新的固定習慣？

董棟：用戶的消費習慣和品類相關，如類似化妝品這樣的標品，單品屬性基本固定，顧客的復購行為受是否加了導購微信影響，如果加了就不會經常來門店了，轉而去線上下單，讓導購給她直接寄回去。中產階層基本都是這樣的，且客單價非常高。

見實：用戶的這種習慣會持續嗎？疫情結束，大家線下生意恢復后，比例會減少嗎？

董棟：應該會持續。我們剛開始做線上布局時，就定位線上工作價值就是核心價值，80%賦能于門店。去年疫情閉店期間沒辦法，只能在線上做生意。但疫情逐步控制以后，門店開始營業，這時線上商城幫門店引流。我們會拿很多價格非常好的商品在線上做成交，鼓勵用戶到店自提。

這個業務場景跟傳統電商不一樣。傳統電商追求線上GMV，但私域電商則是雙向的。如門店在疫情期間閉店、每天晚上10點鐘以后打烊，這時會去關注線上交易。平時淡季、沒有活動時，也會利用線上能力去獲客并成交、引流到門店去消費。因為顧客去門店提貨時，還能逛一逛、再買一買。

這是今年甚至明年非常大的一個方向，我們并沒有一味地追求線上份額。

見實：文峰大世界業務線覆蓋從百貨到房地產等，各種屬性業務在里面。有什么比較好的私域組合打法？

董棟：去年我們做過幾次大活動，如超級品牌日，以品牌維度發起活動，還有一個極致單品，將非常火熱的單，遷移到線上，核心玩法是全員分銷+直播+社群。

這些活動，第一步是商品在線這個基礎。第二步是員工在線，有了商品必須要讓員工幫忙推，員工是私域流量的抓手，通過他們分享，裂變出去的效果是最好、最快的。

第三步是直播、拼團、限時折扣等一些營銷方法，讓商品有競爭力、價格有優勢、普惠加裂變、員工都想買且買完后愿意分享，只要把這些前提想明白，后面都是水到渠成。不同產業玩法基本都差不多。

導購全員在線會有一個很大好處。原來導購員只能賣自己本柜臺、本門店商品，賣不了別的柜臺商品，一旦有了線上能力，就會打破柜臺和柜臺、門店和門店之間的壁壘。這是整個私域流量里最要優先去做的事。

商品和員工一定在線化，且要培訓，讓他們知道怎么玩，要給好處、榮譽、金錢上的回報，甚至晉升空間。還可以量化，如一個門店里有2000人，誰的能力強，誰的能力不強，都是通過員工在線化數據可以量化的。

見實：2021年還會增加哪些新玩法？

董棟：這是我們也比較困惑的。技術迭代有時候是爆發式的，去年一年很多工具基本都完善了，直播有連播、系統有連鎖版，按理說一些玩法應該不會再像原來那樣，會有很新的東西出來，這時更要沉下心來去研究消費者的需求。如拼團是一個很好的工具，價格便宜，但用戶愿不愿意拼團，買了后去分享呢？

分享時消耗用戶的社交貨幣，可能他們并不一定愿意做這件事。我們未來會基于數據反推研究消費者，做精準觸達，未來新的玩法應該是往精細化利益這方面去做，而不是純靠技術端創新。

如視頻號，現在內部所有系統都和視頻號打通，2021年也會有一個很大的小組去做這個事，只是還不確定視頻號2021年會發展成什么樣。前期可能更多做一些宣傳，后期再去做閉環和成交、引流到店動作。

見實：推動導購做私域這件事情，有做什么底層設計嗎？

董棟：推動導購在線這件事，剛開始就是為了讓導購獲得更多的錢，增加收入。當時線上推廣、分傭體制正好適合。去年一年最好的導購，在線上稅后就多拿5萬塊錢，對他們是一個很大的獲得感。還是要基于人性去賦能，讓導購隨時隨地可以賣貨。增加導購的收入就是我們的初心。

第二是研究場景，如門店里面有一個化妝品產品，很多公司和平臺也都有，用戶來了后就是看看，多跑三家，甚至再網上比價，我們有了線上能力后就可以把顧客先加微信，回家決定了也可以把生意做了。一切的一切都是在賦能導購，讓他更好賣貨，抓住每一筆生意。

見實：導購在線這件事有阻力嗎？

董棟：肯定有，現在有一半的人完全還沒有動起來。

他們可能會覺得這是公司給他們的壓力，給額外指標和額外工作，很多人不太愿意做。這時我們也不強求，只是會把頭部掙到錢的這些人公布告訴更多人，一時不理解沒關系，通過長時間的正向引導和宣傳，2021年應該會有更多人參與進來。希望2021年會達到80%的人動起來。

見實：導購有多少比例參與就算一個行業比較不錯的水平了？

董棟：沒有一個定量的東西，我覺得有50%的人動起來就不錯了。至少說明這個事是對的，有一半的人認可你。

見實：你們會給導購定哪些核心KPI？

董棟：一開始上線時，定了一個指標，每個人每個月必須三單。

也鼓勵他們在自己的企業里買東西。因為員工也會去同行買東西，這時盡量讓他們對企業有信心，對企業的商品有信心。員工要有歸屬感首先要在內部購物才能帶動，但這個目標只有激勵沒有懲罰，完成了會額外有獎勵，完不成只是內部進行公告，沒有實質性懲罰。

見實：已經做一年多了，現在賦能導購最需要的是什么？

董棟：我們最近在拆業務場景，就是導購在日常工作面對用戶時，用戶會提出來很多需求，如包郵、滿減券、贈品、售后服務，或刺激消費和消費后的可以給予顧客的一些好處，或日常維護客群所需。

還有一些貼補，如品牌商貼補、門店貼補、銀行貼補、支付寶等支付通道的貼補，這些資源優惠券也會放到導購包里，面對面銷售時導購可以更好促進成交，當顧客買完回家后，導購可以更好觸達和維護這個客戶關系，這些場景都會放到導購收銀的通道里去。

這些反映出兩個重要維度，一是場景的拆解，二是技術的開發。

見實：很多人可能對私域抱有很高期望，這對嗎？

董棟：其實技術、工具都是死的，只是在幫助業務做的更好。前期要啟動私域，一定要有同頻意識：為什么要做這件事、應該怎么做、未來預期是什么。要傳遞給員工這個概念，不然很難推動。

最好是慢慢地去做，如第一階段中，一個月只讓員工學會一個東西，第二個階段再學會一個東西，而不是所有東西全部給，員工學不會的。

我們自己的節奏是這樣的：新門店上線前期三個月手把手教。什么事情都是我們來做，門店的人參與看著。三個月后我們會從商品端、營銷端、活動策劃端，到活動推廣執行落地端，慢慢按照節奏讓門店獨立完成。

這個狀態就是剛開始時我們打樣，超過三個月后門店做我們看，幫他們找出問題和修正，幾次下來，大概半年時間，所有門店基本都能獨立完成活動了。

見實：投入到私域中的資金大概需要多少？和同樣一年內產出2億的項目相比，投入產出比如何？

董棟：這一年基本是邊掙錢邊花錢，算下來已經到了臨界點，不虧錢。甚至盈余幾百萬。

整個公司近十年來投的任何一個項目，前三到五年都是虧本。私域是十年來，第一個在第一年沒虧錢的項目。

表現還算好，至少能活下去，2021年會有更多的可能性。

見實：你們是單獨成立了一個新部門去做私域？

董棟：對。新部門的名字叫全渠道中心，部門所有人都是新招的。一開始是11人，今年剛擴充到24個人。

要求首先是要懂零售，其次如果有線上工作經驗，如在百度、京東、阿里，或在這些平臺上有運營經驗的人優先。部門成立的初衷，就是想從外部快速地吸收人才，帶動門店去做事。到今年，部門新補充的基本都是應屆畢業生，用老帶新的模式在做。

明年則不大會擴了，很多業務已經沉淀下來，后續就是把這些成功的活動放大，繼續滲透到每個門店去，把更多門店再帶起來。

見實：這個負責私域的團隊，2021年會成為關鍵部門或團隊嗎？

董棟：我們現在已經屬于業態了，業態下一層是所有的門店，跟百貨總部、超市總部、電器總部、購物中心總部并列，相當于是線上總部。

未來可能會將私域獨立核算，當做一塊生意去做。現在我們80%工作都是幫門店賦能，有個數據非常值得分享：我們將私域用戶和線下50個億盤子的用戶進行匹配。發現線下有6.9個億的交易額和私域這2億的交易額有關聯。

見實：不同部門不同業態，配合度怎么樣？

董棟：剛開始比較混亂，通過幾個月的磨合大家都能形成一些規章制度了，責權基本都明確了。現在門店有很多是兼職，私域部門有24個人，但門店可能有一兩百號人在配合做私域。前幾天我統計的數字是115人。

現在門店策劃一場活動，不考慮線上就是不合格的。門店各種決策一定是線上線下合為一體的。因為用戶需求是線上加線下，必須要配備線上和線下的服務能力和服務意識。未來不具備線上運營能力，就不是一個合格的門店企劃或門店店總。

見實：還有什么部門需要來加入做私域？

董棟：招商部門，以后出去招商或談品牌的話，也要分兩條線，分別是主品牌和副牌。

見實：小程序商城是100%覆蓋了嗎？

董棟：線上商城上線的非常少，最多時候30%。服飾鞋包這些商品上不了線，很難上線，專柜產品不適合，庫存深度太少。更多是經銷商或品牌商獨立拿一盤貨在線上賣。

現在解決方法有兩個，第一：經銷商背后的品牌商把他的庫存對接給文峰小程序商城，一起賣。第二：所有品牌都有副牌，原來副牌不進門店只在線上銷售。

因此在品牌商的維度中就是兩個部門，2021年我們會把所有合作品牌的副牌全部上線，這對于我們來說是純增量。所有店總、樓層經理從下到上都很開心。

見實：從2019年到現在做私域過程中，團隊用的最成熟、最得心應手的工具有哪些？

董棟：首先就是基于有贊的一些營銷工具，裂變、零元砍價、抽獎、到店自提，卡券核銷、直播等。

2021年新工具的需求暫時沒有，我們最近在醞釀賦能導購。因為門店商家做數字化，最關鍵的環節就是導購。導購是連接門店、商品跟顧客之間的最重要環節。

2021年會投入很多精力和財力放在賦能導購這個環節，我們做了一年多，思考了很多東西、看了很多業務場景，百貨公司做數字化建設，應該把第一步緊急且重要的事放在導購，而不是用戶身上。

見實：一路實踐私域到現在，有沒有一些看法從沒發生變化，有些則經過實踐而發生了很大變化？

董棟：剛開始做私域時，定性定的比較準，現在回答的方向基本都跟當時思考一樣，現在困惑是對整個項目考核的定量，只是僅僅于定量線上交易額。

其實私域項目最核心價值是賦能于門店，剛提到的數字，私域2億，線下關聯近7億。但這個關聯僅僅是業務口徑上做的，沒有在財務口徑上定量體現私域的貢獻值。

到現在，我們會發現定位可能需要重新考量，未來希望更多百貨公司都去做私域，不要一味考核線上交易額，而是要線上線下融合，這件事對于所有百貨公司都是值得去做的。

因為所有運營成本都在私域部門，但線下是獨立核算的，所有門店利用線上獲客提高了來客數，產生的業績應該要分一點給私域部門，或幫忙分攤一些私域的運營費用，這在未來是合理的。

私域前期，是門店的用戶或導購帶動了線上，一旦線上規模起來后，一定是從線上帶到線下，線下再帶到線上是一個循環，也可能是一個模式，因此不僅僅要把線上當做獨立生意去做，有生意訴求這個事就很難推動，因為整個算經濟賬就是虧本的。

但私域很少有人懂，尤其是企業一把手，他會覺得是存量轉移，很多線下交易額導到線上去了。這種思維現在還處于主流思維，很多人會這么想。

見實：容易追蹤或者核算私域具體給線下帶來多少客流和銷售業績嗎？

董棟：所以2021年要做導購賦能，這個通道通了，我們就能識別、關聯到這個數據，也就是顧客到店以后再買的這些數據，通過系統量化就可以出來了。

見實：2020這一年和打仗似的，2021年的節奏還會一樣么？

董棟：2021年方向比較明確，現在所有業務布局都已經差不多了，2021年最核心的就是解決商品和品牌問題。

另外就是重心放在導購身上，要讓導購去更好賣貨、更好宣傳、獲得更多的錢。

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