互聯網時代，不少線下實體經濟都受到了沖擊。

但是，有一家「書店」卻依舊在瘋狂增長，目前，已經擁有 1800 多家門店，還在不斷擴張中。

它在東京的門店，每月的營業額有上億日元；而且品牌影響力非常強悍，開業一年多就被評為“全球最美的 20 家書店”。

它還可以在一座僅有 5w 人口的城市，將一家書店經營到全年進店人次達 100w。

可能很多人聽說過它，卻又不太了解它 —— 日本的蔦屋書店，一家堪稱「神奇」的書店。

說是書店，但上至天價書、藝術品，下至衣物、書籍，甚至啤酒、大米，它什么都賣，還賣的特別貴，一雙筷子能賣到 1000 RMB：

更神奇的是，它幾乎不做推廣，但卻有非常龐大地「自來水」群體，甚至成為很多文藝青年的“朝圣之地”……

接下來，我就帶大家一起走近這家神奇的書店，看看它是怎樣在實體店舉步維艱的今天，讓用戶對它“刮目相看“的？

01 用超強用戶思維，賣生活方式

蔦屋書店創始人增田宗昭，曾這樣說過:

"傳統書店的問題就是在于它在「賣書」……對顧客而言，有價值的不是作為物體的書，而是書的內容。 

這么簡單的道理，很多人卻沒有意識到，總想著把書當作商品賣掉，所以才導致書店的危機。" 

因此，雖然名為「蔦屋書店」，但這里并非一個“買書的地方”，而是“一個非常有趣的文化商業空間，還能買書”。

畢竟，網購能對實體經濟造成沖擊的根本原因，是因為網購比線下購物更快、更便宜。

雖然網購省錢、省時間，但是，卻因為沒有購物場景，而犧牲掉了一些「體驗」，而「體驗」正是線下店的優勢。

如果不能比網絡上更快、更便宜，為什么不換個賽道，往「更極致的體驗」上努力呢？

1）個性化運營：千店千面

蔦屋書店能不斷擴張，絕不是因為找到了一種“萬能的運營模式”，而是做好人群定位后，結合地理位置，進行個性化運營的結果。

所以，雖然現在它已經有了 1800+ 門店，很難找到兩家完全一樣的店面。

從外觀到內部設置，蔦屋書店可以說是真正實現了「千店千面」。

比如，代官山店的主要目標人群是中產階 級的老年人，店內就會有很多相應的配套設施：

專門給老年女性做美容的美容院，方便老人們給兒孫買禮物的環保玩具專賣店，帶寵物醫院的寵物店，方便老年人上下出租車的專門區域。

而定位為「三代人的書店」的函館店里，有專門給孩子設置的室內公園；

銀座店則主要吸引年輕人，不僅室內場景設置的非常像現代美術館，還有各種藝術裝置。

同時，不同的店內的書籍類目也幾乎完全不同的。

代官山店合計藏書 15 萬冊，只有 12% 的圖書與其他書店相同；函館店則擁有全日本最豐富的兒童書籍和繪本；銀座店有整整 6 萬冊以藝術題材為中心的書……

為了開出一家新店，創始人甚至會要求新店的負責人們搬到店的附近居住，以便最好的體驗周邊用戶的需求。

這樣一來，不僅能給這家店的目標人群提供最適合、最優質的服務，用戶體驗極佳，還自帶引流效果，可以吸引用戶去不同的店打卡。

2）細節做到極致

為了提升用戶體驗，蔦屋書店把各個細節的顆粒度，都做到了「連用戶都想不到」的級別。

① 打破常規、細節拉滿的陳列

在蔦屋書店，你完全不會有“賣場”的感覺。

大部分商品都沒有價格牌、不設置傳統收銀臺、沒有推銷類的海報，還要求店中店盡量不設店鋪招牌，不打廣告……

這一切安排，都是為了讓用戶獲得更好的沉浸式體驗，對商家的防備降到最低。

同時，蔦屋書店的書并不是像傳統書店一樣，按照「書的屬性」分類的（比如分成教輔書、小說、雜志等），而是按照「書的內容」做了分類，有人文、藝術、建筑、汽車、料理和旅行等板塊，更方便用戶找書。

只要是同一個板塊的書籍，無論新舊、雜志還是小說，都放置在一起，方便用戶翻閱。

店內的所有書籍和大部分商品都可以免費體驗，就算你不想買書，也可以帶著自己喜歡的書去餐廳、咖啡廳看，看完放回原位就可以了。

影音區的各類 CD 、電影都可以免費在最專業的設備上試聽試看，甚至還提供了方便兩人同時試聽的桌椅。

這樣一來，直接延長了用戶在店內的停留時間，為產生消費提供了更多的可能。

② 擁有大量獨家書籍、電影

為了打造出差異化，吸引更多的目標用戶到店，蔦屋書店在書籍和影音上下了大功夫。

他們會根據相應的目標人群消費習慣，收集盡量多的相應圖書和影音產品，打造自己的獨有競爭力。

比如，在籌備代官山店的時候，為了喚起老年顧客的情懷，蔦屋書店花重金聘請專業團隊，全世界尋找尋找孤本、絕版雜志，以及市面上早就找不到的老電影。

在銀座店則擁有 6 萬冊藝術類書籍，不僅有 100 多名藝術家的研究資料，還有價值數百萬日元的獨立書籍。

甚至，蔦屋書店的母公司還收購了多家出版社，就為了復刊部分絕版、孤本書籍。

同時，蔦屋書店的服務總是比用戶“多想一步”。

比如，這里提供影印和轉錄服務，可以把不對外出售的絕版古籍、沒有 DVD 版的老電影帶回家。

③ 「大牛」導購

甚至，為了更好的幫助用戶挑選書籍，蔦屋書店的很多一線導購，都是從選址、書籍、店面設計就開始參與的「專業選手」：

旅行類書籍的導購，是游歷 100 多個國家，撰寫了十幾本導游書的大牛；

料理類書籍的導購，本人就著有多本料理類書；

文學類的接待員，是日本的著名文學評論家；

美妝店店員，擁有自己的化妝品品牌……

專家們所儲備的知識，讓他們能提供最專業的個性化書籍推薦；算法的「相似推薦」邏輯與之相比，還是太過于簡單和泛化了。

3）用“配套場景”創造需求，讓貨找人

傳統的線下零售，是“人找貨”，用戶有購買需求后，再在店里購買；

而蔦屋書店的邏輯是“貨找人”，先通過書籍制造需求，再通過「關聯式」陳列，讓用戶為自己突然產生的消費沖動買單。

比如，知乎網友@宋冰 曾經在蔦屋書店看到這樣的場景：

健康類書架后邊就是跑步機，美容書后面就是美容商品，唱片區后面就是唱片店，在旅游區書架后設有一個旅行柜臺，提供個性化的旅游計劃。

講手工啤酒的書旁邊，就放著英國精釀啤酒，英國精釀廠牌 BrewDog IPA；在書里看到就能馬上買，買到就可以去沙發區坐著喝。

電動牙刷旁邊設置了一個「口氣測試儀」，吹氣就能測試，數字越大、口氣越重。

賣 UMA 音箱照明兩用燈的地方，旁邊擺著一本很浪漫的書叫做「停電的夜」，讓人都開始期待停電了……

圖源知乎@宋冰

發現沒？

對于蔦屋書店來說，書不僅是用來售賣的商品，更是「制造需求」的工具，甚至可以說是一種“引流手段”。

看了這本書后，你可能會產生我想喝這種啤酒、我想用這種音箱、我想去這樣的地方等「消費沖動」。

通過「配套場景」式陳列，用戶消費沖動就很容易被轉化為實際的消費行為，客單價也會進一步提高。

我賣書，書幫我賣貨，高，實在是高……

可以說，蔦屋書店通過各種上述一系列的設置和服務，把用戶體驗做到了極致，最終將線下店的「場景優勢」放到最大。

這相當于開辟出了一條新的賽道：

不和網購比「更省錢省力」，而是要讓用戶為了這份優質體驗，心甘情愿地「費錢費力」來逛。

02 

精準定位目標人群，打出線上差異化

看到這里，可能你會好奇，蔦屋書店是如何把用戶的心理摸查得如此準確的？

方法很簡單 —— 通過分析海量的用戶數據。

在日本，蔦屋書店母公司 CCC（Culture Convenience Club Company）在 2006 年發布的 T-card ，可以說是“國民積分卡”，持有人數超過 6000w ，相當于超過一半的日本人都在用這張卡。

一張積分卡，為什么會這么火呢？

想知道這一點，我們首先要了解 T-card 的商業模式。T-card 其實就是一張可以跨店、跨行業使用的積分卡。

只要你在 T-card 的合作企業消費，就可以返 “ T積分”，積分在合作企業的所有店鋪通用，還可以在蔦屋書店享受租借 DVD/CD 等服務。

在積分文化深厚的日本，這張卡片的出現，T-card 幫不僅合作企業們打通了會員積分體系，讓企業們可以相互引流，還解決了用戶「包里一堆積分卡」的問題。

截止 2018 年 9 月，蔦屋書店已經有 94w+ 個加盟企業，日本最大的加油站、大家高頻使用的的宅急送、便利店、連鎖干洗店及超市，甚至地方銀行和課外補習班，都可以使用 T-card。

T-card 官網首頁

有了這樣的數據累計，讓蔦屋書店可以在開店之前，對某種用戶群體做出精準的畫像，并針對畫像對店面進行設計和運營。

開始運營后，它還會采用專門的數據采集系統（ RFID 系統），實時記錄、存儲、分析讀者的購書情況，更好的了解用戶的讀書偏好，及時調整選書方案，同時也進一步豐富自己的數據庫。

因此，蔦屋書店的盈利，只有 20% 來自圖書音像制品的銷售，其他 80% 都來自T-CARD 的業務。

03 

蔦屋書店只是「招牌」，模式才是盈利點

前段時間，網上有網友爆料，成都的知名火鍋連鎖店，只顧著給總店造勢、吸引加盟，導致加盟商賺不到錢，非常痛苦：

其實，讓蔦屋書店能不斷擴張的底層邏輯，和上面這家火鍋店大同小異（但更靠譜一些）：

先打造一家或幾家很火的直營總店，作為「招牌」，讓大家看到這種創意的潛力；再開放加盟，售賣開店方案和供應鏈等服務。 

這種模式聽起來簡單，但要做起來，就需要海量的用戶數據支撐 —— 

想在每一家店都保留絕對的用戶體驗，沒有母公司 CCC 的數據支持，是很難完成的。

畢竟， “用戶體驗”本身就是個系統工程。想復制蔦屋書店的用戶體驗，首先你要知道很多問題：

在這里開店，我的目標用戶主要是誰？ 

怎樣的建筑才能吸引他們？他們喜歡看什么書？ 

書的旁邊要擺放什么才能提高客單價？我從能哪里找到這些東西？ 

通過用戶數據來回答問題，并用強大的供應鏈來解決問題，這才是蔦屋書店的核心價值。

04 

結語

雖然說蔦屋書店的模式我們很難復制，但是這個品牌發展的底層邏輯，卻是很值得當下的新零售行業借鑒的：

選擇不同的賽道，進行差異化發展；通過用戶數據分析，提供最細顆粒度的消費體驗。

除了商業模式，蔦屋書店的「以用戶為中心」的品牌哲學，也很能在互聯網流量越來越貴但當下，給我們很多啟發：

在品牌進入發展逆境時，不要只從“為什么發展的不順利、為什么掙不到錢”思考，而是要用“我還能為用戶做得更好嗎”來拷問自己，才能找到根本突破口。

正如蔦屋書店創始人增田宗昭所說：

店鋪是為顧客而存在的，賺錢只是結果……我們要做別人（亞馬遜）做不到的事！