茶飲店的菜單一直在升級，一二線城市做減法，下沉市場做加法。

最近，我發現了第三種思路：一家門店只賣一款產品，而且銷量還很好。

在消費者需求越來越多元的當下，極致單品模式，適合新茶飲嗎？

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小店只賣一款茶，年營收750萬

如果有一家飲品店，只賣一款產品，“精而美”，有可行性嗎？

云南保山有家茶飲店，真就這么干了：

這家店名叫“麒麟大口茶”，面積不大，只有15平米，店里只有一款產品“大口茶”，屬于檸檬綠茶，售價15元/杯，除了糖度和冰度能選擇，其他沒得選。

只做一杯茶，圖片來自大眾點評

老板林森告訴我，在過去一年中，他和團隊總共7個人，賣出了50萬杯，年營業額達到了750萬。

或許你會覺得是消費者一時新鮮，但事實上，林森的店已經開業4年了。前期經過了3年的門店打磨，產品和視覺都經過數次迭代，2020年找到了最佳盈利模型。

無獨有偶，在成都成華區有一家名為“縫紉機咖啡”(英文名：The Sewing Machine Coffee)的獨立小館，店里只出品一款澳白，有3種可選的豆子，一杯18塊錢，堂食再減5元。

縫紉機咖啡的菜單，圖片來自大眾點評

面積不超過7平米，沒有吧臺、沒有座位，只有一個鐵架加木板的桌子，紅磚墻是唯一的設計。

即便如此，在社交平臺上，它還被很多顧客譽為“有靈魂的店”，去過朋友告訴我，這家店節假日需要排隊，一天的出杯量大概為100杯。

而就在這家店的隔壁，還有一家咖啡館，名字叫“相對而言，需要咖啡”，只做手沖咖啡。

店內設有3個手沖吧臺，分別使用不同的器具、設備來出品手沖，顧客選好豆子后，會被推薦到相應的吧臺制作，儀式感十足。

“相對而言，需要咖啡”的手沖吧臺，圖片來自大眾點評

一家只做奶咖，一家只做手沖，毗鄰而居的兩家店，通過售賣單品的模式，選擇了不同的咖啡消費群體。

和飲品行業這兩年流行的細分賽道相比，這種“只賣一款產品”的模式更加聚焦，更像是一種“新茶飲極致單品模式”。這種模式怎么樣？

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什么是“極致單品模式”？

在討論這個模式之前，我們先來聊聊，什么是“極致單品模式”。

在商業領域，這種模式并不罕見。比如位于日本銀座的森岡書店，面積不大，一共就只有15平米，“一冊、一室”，每周只賣一本書。在這里，讀者沒有挑選的余地，他們只能買或不買。

面積只有15平米的森岡書店

書店專門有一個團隊，負責每周的選書，再根據這本書構建一個相關主題，策劃一系列與這本書有關的展覽、活動、對話，加深讀者與作者、作品之間的連結。

在書店普遍虧損的行業現狀下，森岡書店通過極致單品模式，實現了盈利。

在日本東京，還有一個叫“#FFFFFFT”的服裝品牌，只賣白T恤，被稱為是“白T愛好者的天堂”。

和飲品一步之遙的餐飲，極致單品模式已經造就多個大牌，比如曾經風靡大街小巷的黃燜雞米飯，在商場經常見到的酸菜魚餐廳等等。

從目前觀察到品牌來看，所謂“極致單品模式”，就是專注于某一款產品，把產品的口感、原料、SOP、外觀、用戶體驗、服務及性價比等做到極致，快速占領心智。

這一模式，與雷軍說的“專注、極致、口碑、快”比較吻合。

但另一個值得關注的現象是，在2020年，喜茶平均1.2周上新一款產品，奈雪2020年上新了30多款茶飲，100多款烘焙產品，即便不是頭部品牌，也要產品齊全，上新及時，甚至還要時不時的做一些限定款、節日款、聯名款，來吸引消費者打卡嘗鮮。

在這樣的現狀下，極致單品的模式，在茶飲領域行得通嗎？

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極致單品模式適合新茶飲嗎？

極致單品模式，好處是顯而易見的。

首先，“專一”本身就是個認知標簽。

林森的觀點是，“在行業大流都在做加法與乘法的時候，我們決定逆勢而為，做減法與除法，只做一個產品。我堅信這是茶飲紅海中的一個新機會。”

針對這個機會，林森還提出了“一生只做一杯茶”的廣告語。

通過專注專一的標簽與顧客建立了情感鏈接

有個顧客在小紅書上種草時說：“沒有專一的男人、只有專一的茶。”通過專注、專一的標簽，品牌與顧客建立了情感鏈接。

其次是產品穩定性高、快速復制能力強。

林森的門店，由于只有一個產品，每一個員工都有大量練習，會形成肌肉記憶，所以品控和標準化是相對容易的。

原料周轉快且新鮮

另外因為產品少、原料周轉快，不管是茶湯還是檸檬都能保證新鮮，口感穩定，供應鏈比較好打通，容易實現毛利的提升。

總的來說，單一的產品能夠更加聚焦目標客戶，能夠快速打出差異化，產品SOP、供應鏈以及成本的壓力都會減小。

從規模化角度來說，這是一個能夠快速復制的模式;從品牌定位上來說，這一模式有別于“月月上新”的行業大流，有辨識度和獨特性。

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但選擇“極致單品模式”，我勸你謹慎

任何商業模式都有兩面性，“極致單品”也不例外。

首先，需要解決復購問題，要有能力在這個單品上持續深耕，讓顧客“不膩”。

現在新茶飲的消費者，已經是一屆“忠誠度極低”的消費者，他們很少長年累月只喝一種飲品。哪里開了新店、誰家出了新品，就立刻去打卡，誰也不能成為消費者的唯一。

日本的一蘭拉面，雖然只有一款日式豚骨拉面，但從1960年創業至今，存在60周年，一年的營業額超過200億日元，成為很多人到日本旅游的必吃門店之一。

原因是一蘭拉面在產品上有很多的選項，不管是面的硬度、湯的濃度、辣度、配菜等都可以做選擇。雖然只有一款產品，卻可以讓消費者豐儉由人、常吃常新。

想要做好極致單品這個模式，一定要有極強大的產品深耕能力，還要通過審美、文案、視覺、活動等不斷制造新鮮感，讓消費者喝不膩。

其次，容易復制意味著容易泛濫，可能會加速消費者的厭倦。

聚焦單品的同時，危險也隨之而來。因為可以快速標準化，所以很容易出現“忽如一夜春風來，遍地都是檸檬茶”——商業上，人們總是愿意去模仿看上去成功的業態，這無可厚非。

比如重慶小面快速開遍大街小巷，打開淘寶就能搜到料包

而泛濫的單品，會讓消費者快速產生厭倦，從而讓單品的生命周期縮短。

第三是對抗風險能力的要求高。

比如前段時間車厘子核酸檢測出現陽性后，車厘子價格腰斬、積壓成山，很多人不敢再嘗試車厘子產品，對一些以車厘子為主打的品牌，就會面臨比其他門店更高的風險。

前兩年，小龍蝦供應鏈曾一度價格暴漲、斷供，讓很多小龍蝦餐廳瀕臨崩潰;去年疫情期間，牛蛙差點被列入不能食用的野生動物，也讓一些專賣牛蛙的門店捏了把汗。

結語

餐飲領域有一句話說 ，不要總想用所有產品去滿足所有人。

“極致單品模式”，是用一種產品，滿足一類需求。不是誰都能做，也不是隨便做做就能成功的。

不管是不斷上新的模式，還是極致單品的模式，商業模式沒有好壞，適合自己的才是最好的。