在私域流量運營中，社群是最常見、最常用、最重度的組合之一。只是，在私域的背景下，社群如何同時承載裂變引流、留存、變現轉化，乃至商業模式試探的重擔？

這個問題或會有1000種不同答案，如每個人腦海中有1000個哈姆雷特一樣。

如下要分享的實錄，是書里有品創始人兼CEO吳波的精彩分享。這個團隊創辦于2020年1月，誕生之初即遭遇疫情。

在私域最大觸發時機中，這個團隊反復測試“私域*社群”的打法，幾次調整后找到了一個合適的打法，私域社群也覆蓋了近300萬用戶。

這個打法背后，吳波梳理為三個組成部分，分別是：“足夠性價比的流量產品、用好關系鏈和信任、抓住關鍵人物（KOC）”。其中他們也多次調整、適應。

需要提及的是，踐行社截止2021年2月已經邀請了20多位私域高手進行分享，密集時甚至每天都在進行。這些實錄大部分都不對外，只在圈內交流。即使如吳波的此次分享，也是在嘉賓首肯的情況下，我們只節選了其中一部分。

現在，則讓我們先回到吳波的分享中去，看看他是怎么拆解這三個組成部分，及背后的四個運營總結，相信會給你巨大啟發。如下，Enjoy：

今天很高興和見實私域踐行社的朋友們一起討論私域社群玩法。

我們書里有品去年1月底成立，是以圖書品類為主的社交電商平臺。最早只有四個人，都是出版行業多年的老人，去年12月份時，會員已經45萬人左右，客戶近300萬人，并得到掌閱領投的第三輪投資。

當時我們為什么做書里有品？去年初疫情還不是很嚴重，當時圖書現狀主要是三網（京東、當當、淘寶），用戶購買什么書籍（如一個媽媽要給孩子買3-6歲的書），只能看排行榜或搜繪本兩字。這是痛點所在：很多家長沒有辦法給孩子選書，而社群可以幫助家長甄選好書。

這是因為“相似”+“信任”。信任也是私域的基礎。我們一開始就誤打誤撞走在新的路線上。

結果沒想到成立公司后就遇到疫情，3月中旬才回到公司上班，那時我們為裂變準備了一些流量產品，也設計了社群裂變的一些規則。

4月1日時，我們在一些小學生客戶的公號里群發了下廣告，結果效果很差。也做過賣超便宜書的廣告，結果進來的都是羊毛黨，這些做法都沒用。

社群電商還是基于社交關系，應該是用熟人關系來作為驅動。我們就拋開那些，從自己朋友圈開始。幾個女同事朋友圈有一些媽媽，還有一些賣母嬰產品的朋友，我們把這七、八個人抓到群里，一是準備產品去做引流，二是快速搭建社群，大家進群后再介紹書很正版，價格很優惠。

于是每個人又都迅速建了幾百人群，速度非常快。其中用戶分享到朋友圈后，好友們看到性價比這么好的圖書，也在繼續分享，裂變速度非常快。基于這個人群的關系，到4月23號幫我們做分銷的人就漲到了10萬人。那時，我們整個團隊才九個人。所以：

第一：要有足夠性價比的流量產品，以及有小B（KOC）角色；

第二：對熟人關系的運用很重要。只要客戶一消費，分銷的人就會有傭金；

有些會員之前是做機構的，一下子也拉了好幾個500人的群，銷售額突然就漲上去了。他們的做法是：先讓群里每個人買一個價格很低的流量產品，客戶第一次收貨體驗很好，后面階梯性地慢慢升成十九塊錢，二十塊錢一類的產品，逐漸提升客單價。

我們看到后也馬上調整產品結構，在小程序上設置新人專享，就是門檻足夠要低，價格在10-20元之間的產品作為秒殺活動產品，還有好的產品則客單價比較高，逐級引導。

早期探索也摔了很多坑。包括客戶量來了太多，流失速度也非常快，因為承接不住。于是就找了另外一個辦法，第三：抓關鍵人物。

對于我們這一類分銷型的社群來說，幫助更多會員建立好私域，并能夠批量向他們輸出內容就比較關鍵，我們也總結了幾個方向：

1、私域流量的運營，關鍵是群主的運營；

2、每個人都是超級傳播者，要有客戶變成分銷屬性會員的成長體系；

3、深挖會員內容能力，做好達人孵化；

4、優化組織能力，建立SOP，增加社群規模化管理效率。

因此我們明確定位是TO小B群主，一切運營手段包括所有產品，首先考慮群主的利益，包括群主端的拓展和發展。于是我們就教這些群主怎么管理和轉化、裂變客戶，在自己的社群內，再不斷孵化更多群主出來。

到現在，我們管理群主的群，有幾百多個。我們服務好了她們，就服務好了所有人。

在一個會員建立多個社群的時候，都會進行“班長”招募，大家報名參與都非常踴躍。在500人的社群里找兩個有時間做事情的人非常簡單。

班長每天都會收到一些運營任務，給他們做培訓，如怎么管理群、哪些違規的規則是什么，運營效率非常高。這個過程不斷優化，形成一套SOP，不斷復制就可以。

我們整個公司，包括我自己都是私域方面的新人，這些都是我們在做的過程中的一些發現。

社交裂變的根本邏輯是關系上的利益，我們用的是有贊的二級分銷系統。如果讓社群跟社群的關系鏈搭建起來，傳播速度非常快。

群主都會想一個問題：我為什么要幫助另外一個人也建立社群？因為那人賣出去的產品我有一部分提成。

這是很簡單的邏輯，社交裂變的根本邏輯是人和人之間的利益關系。想好用戶是不是愿意去做連接和擴散利益關系，這樣即使用戶沒買，也能夠幫助傳播擴散。

操作門檻和加入門檻是一個有趣的問題。當時我們也思考，很多平臺都收199、299，進來的人都可以做分銷。

我們看到其中各有利弊，有進入門檻的，實際上操作門檻太高，阻攔了90%客戶，因為用戶選擇性太多了，平臺也超級多。但如果完全放開也不行，進入門檻太低也不合適。我們就做了邀請制，會員邀請會員才能建群和分銷。這個方法在獲取流量階段非常有利。

從2020年9月我們開始做達人孵化。那時流量足夠，但新問題也來了：產品傭金再高、產品體系再豐富，用戶黏性和忠誠度還是很難起來。

這時我們發現，如果可以讓很多有分享內容能力的人成長起來，流量的穩定性就會強很多。

關鍵人物有兩種：一種是原本有分享能力，但缺曝光、缺流量的人。針對這類本身就是內容輸出體的關鍵人物，我們重點擴大他的影響力，擴大會員人數、社群人數。

另一種是沒有內容產出能力，但在社群里面，客戶直接問他推薦好書籍、好產品，值得信任的人。

所以做了樂讀會、閱課堂、書里大學等，類似閱讀培訓產品。教他們如何做讀書會、如何帶著更多人學習、或將學到的東西帶出來分享給好友，圖書本身就有內容屬性在，讓普通的會員一步步變成意見領袖，增加內容輸出能力。

我們計劃把平臺上有內容輸出能力的會員簽約成老師，擴展社群體系中的內容產出，培養更多可以產出內容的會員，也形成了培訓的階梯。

第四點：優化組織能力，增加規模化管理效率。

剛提到，如果不規模化，對于一個企業來說沒有意義，可能就是個小作坊。

我們發展到今天快一年時間，員工總數只有39人，處理供應鏈、做運營、商城、對接品牌方、采購、社群管理部門、客服、新媒體等，這么多事情實際人數反而很少。

我們看到其他一家公司光私域社群就有40多個員工負責，這種做法肯定不太適合創業公司。所以當時想著把架構稍微變化下，產品+采購+運營+客服，做成一個中臺。

因為要做的事情是一個系列流程，從采購到上架到活動到售后，這一系列只需要形成標準化的流程。而市場方面，則由兩三個人組成各個小前端團隊，去進行社群管理和服務。

做社群分銷的人其實會算，比如，一個月能掙多少錢？5000還是1w？每月要牽扯的精力會有多少？是不是劃算？所以我們給到會員去用的社群管理方式對他們來說要非常簡單，或者很多群主根本就不需要做什么，因為素材是官方準備好的，他只要分發就可以。

社群有一個巨大問題：假如一萬人規模的私域社群，總是在里面分享同樣產品，這些用戶一定會被消耗掉，因為每個人消費能力有限，消費完后就不會再買。所以關鍵是能不能帶來新鮮血液。只有滾動起來才能夠增加銷售額和規模。

之前我們沒有什么方法論，一直是踩坑前進，也很害怕這些人流失。到后來才發現，私域社群到最后的留存和轉化環節做好了就不用怕流失，只要把所有的精力放在復制模型上面就可以，就會不斷帶來新的群主。