在2020年，我們研究和拜訪了近百家消費零售企業(yè)后，決定思考幾個更深刻、更本質(zhì)的問題：為什么有的品牌能夠比別人增長更快？是什么驅(qū)動了它們的高速增長？

這其中既有年輕的新銳品牌，又有做出革新的傳統(tǒng)品牌 - 我們統(tǒng)一將這些取得爆發(fā)式增長的品牌稱之為新物種。

接下來，我將結(jié)合一年來的觀察與思考，用數(shù)據(jù)和案例為大家闡述高速增長的新物種所具備的8大特征：

特征5：內(nèi)化的職能分工

組織架構(gòu)的第二個特征往往出現(xiàn)在新銳品牌身上：內(nèi)化核心職能，不再依賴代運營機構(gòu)。

傳統(tǒng)品牌一貫的做法是找專業(yè)的agency把各種工作外包出去，比如：找咨詢公司制定戰(zhàn)略、找TP運營天貓店、找4A公司策劃營銷活動、找IT公司開發(fā)技術(shù)架構(gòu)、社群和私域也可以通通交給別人來做。

這種方式自然有巨大的優(yōu)勢：讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，有靠譜的供應(yīng)商，品牌方只要少數(shù)的管理者就可以撬動巨大的生意。不過在數(shù)字化時代，這種模式的弊端也逐漸暴露出來：

1. 部門之間割裂嚴(yán)重：不僅用戶數(shù)據(jù)和運營指標(biāo)難以打通，還容易產(chǎn)生內(nèi)耗和外耗。對于國際品牌來說，則需要花大力氣說服總部調(diào)配資源。

2. 品牌與用戶之間的割裂嚴(yán)重：代運營公司和零售代理商是類似的地位，直接隔斷了品牌和用戶的聯(lián)系。品牌方獲取客戶反饋的速度也大大延遲，不利于優(yōu)化迭代。

因此，許多消費品牌都將核心的運營職能進行了內(nèi)化，從品牌、產(chǎn)品、設(shè)計、運營、投放等方面進行了精細(xì)化的分工。完美日記光在51jobs上就發(fā)布了超過400種崗位，而這種招聘邏輯對于傳統(tǒng)品牌來說幾乎是無法想象的。

（數(shù)據(jù)來源：51job，增長黑盒）

關(guān)于職能內(nèi)化，我們再來看一個具體的例子：私域運營團隊的搭建。阿芙精油從2018年開始持續(xù)運營微信生態(tài)，構(gòu)建了100人的團隊，私域年營收超過1.5億，增長速度非常可觀。

整個團隊的分工配合井然有序，前臺專注負(fù)責(zé)引流和轉(zhuǎn)化，而中臺提供內(nèi)容、技術(shù)的支持，以課程和教育的形式對客戶進行持續(xù)孵化，提升客戶的LTV。從而打造出了一個完整的流程：朋友圈廣告獲客 - 公眾號與社群承接 - 護膚訓(xùn)練營孵化新課 - 小程序和直播促進首單和復(fù)購。

（數(shù)據(jù)來源：增長黑盒）

不過消費品產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人才顯然非常稀缺，新物種是如何搭建出一支年輕化、職能內(nèi)化的團隊呢？

根據(jù)我們的觀察，或許有兩種較為可行的方法。但核心是，錢要給夠：

1. 跨產(chǎn)業(yè)招募人才：比如從教育、金融等運營鏈路較為類似且數(shù)字化程度較高的產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找目標(biāo)。一些在消費品行業(yè)很驚艷的策略，說不定是其它行業(yè)玩剩下的。

2. 上下游產(chǎn)業(yè)鏈招募人才：比如從代運營等乙方公司可以直接找到產(chǎn)業(yè)內(nèi)的專業(yè)人才。另外，BATJ等平臺的廣告服務(wù)部門，也擁有大量對口的崗位。比如在抖音內(nèi)部，就有消費品廣告投放的高手，其中不乏自己跳出來創(chuàng)業(yè)做品牌的。

特征6：海量制作數(shù)字化的內(nèi)容

大家或許會有一個共識：新物種特別會“講故事”，特別擅長與用戶“搞關(guān)系”。事實上，品牌的底蘊和內(nèi)涵，往往都是通過大量內(nèi)容傳遞出來的，而內(nèi)容引發(fā)的互動，進一步拉近了與用戶的距離。

用內(nèi)容占領(lǐng)用戶的時間，入侵他們的心智，最終轉(zhuǎn)換成購買力，這是自古以來都存在的規(guī)律。

那么，在互聯(lián)網(wǎng)時代，新物種普遍具備的特征就是：重視內(nèi)容營銷，制作海量的數(shù)字化內(nèi)容，覆蓋視頻、直播、圖文等豐富的形式，不斷傳遞品牌的故事和對用戶的關(guān)懷。

不過同樣是為了營銷，新物種做內(nèi)容跟傳統(tǒng)廣告的內(nèi)容有什么不一樣？

早在1999年，一位營銷奇才、雅虎的營銷專家賽斯.高汀（Seth Godin）就試圖總結(jié)這背后的規(guī)律，并撰寫了《許可營銷》（permission marketing）一書。

根據(jù)他的理論，傳統(tǒng)營銷屬于干擾營銷（interruption marketing），是強迫人們把注意力轉(zhuǎn)移到廣告上（比如電視節(jié)目插播廣告） – 營銷的競爭本質(zhì)上還是用戶注意力的爭奪。在互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達的時代，這其實是吸引人注意力的最佳方式。但互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息爆炸讓人們的抗性越來越強，傳統(tǒng)手段開始失效。早在2007年，統(tǒng)計就顯示：美國人平均每年要接觸100萬次廣告，即每天2700次。

根據(jù)賽斯的觀察，成功的營銷活動，都有一個規(guī)律：其內(nèi)容獲得了用戶的許可和贊同。因此，他的理論把吸引顧客到獲得許可比喻成約會，從陌生人到朋友，再到終生伴侶。簡單來說，就是公司對外輸出價值，使得潛在客戶對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生興趣，從而愿意主動提供銷售線索、配合銷售跟進，最終完成轉(zhuǎn)化。

對比來看，傳統(tǒng)廣告像喇叭一樣在不斷騷擾消費者，并不能傳遞有價值的信息（outbound marketing）。而內(nèi)容營銷則像磁鐵一樣主動吸引著消費者，讓消費者產(chǎn)生“有幫助”、“有意思”的感覺（inbound marketing）。這是因為傳統(tǒng)廣告更多聚焦在曝光環(huán)節(jié)，往往無法針對后續(xù)的用戶生命周期做出太多貢獻。而內(nèi)容營銷則是覆蓋完整的消費者生命周期，提供差異化的價值。

另一方面，消費者的注意力明顯往數(shù)字化的渠道遷移，傳統(tǒng)的媒體廣告發(fā)揮的效果越來越有限。所以新物種更傾向于在抖音、小紅書、公眾號等渠道創(chuàng)作大量內(nèi)容，更快的接觸到消費者。

我的合伙人Alan曾經(jīng)有個形象的比喻：這些眉筆、眼影就相當(dāng)于彩筆，美妝初學(xué)者們最想看的東西就是往臉上畫畫的教程。所以完美日記找了15000名KOL來當(dāng)老師，做了幾十萬份教學(xué)視頻，也難怪消費者會買賬。

做內(nèi)容本身就是一件成本高、難度大的事，新物種究竟是用什么方式來高效生產(chǎn)內(nèi)容呢?

那就要靠大量的KOL或UGC，把內(nèi)容生產(chǎn)“分包”出去。我們發(fā)現(xiàn)，不少消費品公司已經(jīng)開始構(gòu)建自己的MCN，打造人設(shè)IP。

我們就以最近股價大漲的尚品宅配為例。看似非常傳統(tǒng)的家具定制生意，被它賦予了強大的數(shù)字營銷能力，甚至超越了許多互聯(lián)網(wǎng)公司。

尚品宅配自建了全國最大的家裝行業(yè)MCN，旗下KOL超過300名，在全網(wǎng)擁有1.2億粉絲，僅抖音平臺就有8000萬。而公司從0打造的IP“設(shè)計師阿爽”的粉絲數(shù)竟然接近2000W。這就導(dǎo)致，無論你在哪個社交平臺關(guān)注或搜索家庭裝修方面的知識，總能出現(xiàn)尚品宅配的內(nèi)容。

配合后續(xù)的落地頁“0元設(shè)計”收集銷售線索，再引導(dǎo)進店轉(zhuǎn)化，ROI可以高達10-20。

寶島眼鏡是一個更有趣的案例 - 它將全國1100家門店的7000多名導(dǎo)購全部培養(yǎng)成為KOC，在各大社交平臺創(chuàng)作內(nèi)容，更像是一個“全員MCN”機構(gòu)。它在大眾點評設(shè)立7000個達人賬號、800個小紅書賬號、200個知乎賬號，20個抖音賬號。2020年1-10月，僅圖文內(nèi)容就輸出12000篇，瀏覽量超過千萬。而內(nèi)容的方向就是為用戶提供眼部健康的知識。

（圖片來源：混沌大學(xué)）

特征7:構(gòu)建全渠道觸點

今天，消費者普遍出現(xiàn)的特征就是注意力越來越分散，信息的獲取越來越碎片化：

在10年前，消費者做出購買決策可能只需要5-7次觸達，而今天根據(jù)寶潔的估算則需要30次，否則消費者對品牌根本沒有感知。

在10年前，做電商可能只需要淘寶這一個中心化的觸點，就足以與消費者建立聯(lián)系。而今天根據(jù)騰訊的估算，品牌平均要跟消費者建立5.2個觸點，包含微信、抖音、小紅書等去中心化觸點。否則消費者很容易“失聯(lián)”。

所以，新物種基本不再依賴單一渠道的曝光和轉(zhuǎn)化，而是構(gòu)建強大的全渠道運營能力，并建立DTC（direct to consumer）的體系。

我們研究過很多新品牌，大多數(shù)的確都是抓住了流量紅利，投入重金在單一渠道迅速起盤。比如花西子綁定李佳琦，HFP在公眾號投放了上億廣告，babycare搶占淘內(nèi)資源位等等。但是他們在嶄露頭角后，無一例外拓展了大量新的營銷觸點，并不斷優(yōu)化配置營銷投入的比例 - 公域/私域、淘內(nèi)/淘外、線上/線上，都在試圖走全渠道（omni-channel）的路線 - 單一觸點的模式很顯然無法滿足品牌增長的需求。

全渠道營銷本質(zhì)是圍繞消費者生命周期構(gòu)建客戶旅程（customer journey），是設(shè)計多個觸點之間如何承接組合，在合適的場景讓消費者接受正確的信息，從而達到1+1>2的效果。

早在5年前，麥肯錫曾做過研究，構(gòu)建客戶旅程帶來的回報遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于運營單一觸點，能夠顯著提升客戶滿意度、提升留存和推薦，并且降低流失率。

（圖片來源：麥肯錫）

從另一個角度來說，構(gòu)建直接觸達消費者的DTC模式，也是新物種在重點投入的方向。除了想繞開電商平臺和經(jīng)銷商的高額稅收，更重要的是能夠有效的掌控用戶數(shù)據(jù)，敏捷反應(yīng)。

如果要挑選一個全渠道營銷的案例，那我們還是要把目光放回完美日記身上。它從淘外流量小紅書起家，逐步擴展到千萬級別的微信私域，隨后建立了上百家線下門店，以DTC模式直接觸達2300多萬用戶。

根據(jù)我們推算，在2019年完美日記35億營收中，有28億來自天貓等電商平臺，5億來自微信私域，2億來自線下店。每個渠道都均勻分配了1000人左右的團隊，同時有一支200人的技術(shù)團隊來做全渠道數(shù)據(jù)的打通。

當(dāng)然，構(gòu)建完善的客戶旅程并不只是線上新品牌的專利，傳統(tǒng)品牌也能夠通過模式創(chuàng)新，利用線下服務(wù)來完成。

飛鶴奶粉近兩年來保持高速增長，年營收接近200億，穩(wěn)居高端嬰幼兒奶粉top1，經(jīng)常被人稱為“奶粉行業(yè)的茅臺”。然而，在2017年之前，它也曾面臨著增長乏力的困境。

通過戰(zhàn)略調(diào)整，飛鶴鎖定了高端奶粉的賽道，并決定從三線以下城市打開市場，繞開國外品牌在一二線城市的競爭。

那飛鶴如何去觸達目標(biāo)客戶？作為一家傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)，其80%以上的營收都來自于各種線下代理商門店，似乎很難有什么突破。但從2018年起，飛鶴獨辟蹊徑，每年猛砸9億預(yù)算，在全國舉辦超過50萬場線下活動，借助10萬+渠道門店建立了一套高效的觸達體系。

從母嬰店導(dǎo)購邀約客戶開始，到活動現(xiàn)場的奶粉試吃和親子活動，再到活動后的會員服務(wù)體系，飛鶴圍繞寶媽的生命周期進行了精細(xì)化的運營，ROI極高，推動了業(yè)績的快速增長。

特征8：深度挖掘和利用數(shù)據(jù)

最后一點，新物種都非常重視數(shù)據(jù)的收集和應(yīng)用，用來指導(dǎo)產(chǎn)品迭代與運營的優(yōu)化。一套完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，無疑能夠幫助公司打開“上帝視角”，看的更遠(yuǎn)，更清晰。這體現(xiàn)在兩個方面：

首先是利用外部數(shù)據(jù)。

如果你去查詢一下招聘數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)許多消費品牌都會招募“爬蟲工程師”這個崗位，恰恰證明新物種其實在積極搜集外部情報 - 畢竟信息量直接決定了決策的速度和準(zhǔn)確度，這也是他們反應(yīng)敏捷的原因之一。
新物種既可以利用社交輿情數(shù)據(jù)感知用戶痛點，又可以通過電商平臺數(shù)據(jù)跟蹤競品的動向，還能利用廣告投放數(shù)據(jù)制定營銷策略。

舉個例子，根據(jù)電商平臺數(shù)據(jù)建立對市場需求的洞察，幫助品牌進行選品和定位。

以美妝行業(yè)來說，一些公司已經(jīng)在利用機器學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)，來研究產(chǎn)品色號與銷量的關(guān)系，從而找到最爆款的顏色。

研究的第一步是將天貓40000個唇彩SKU的產(chǎn)品圖片提取出來，根據(jù)圖片中的嘴唇位置去提取顏色，最后可以得到一個每個口紅SKU的RGB數(shù)據(jù)。

（圖片來源：魔鏡市場情報）

然后用25種顏色來進行K-means聚類，最終將40000種顏色簡化成了以下25種色號，再結(jié)合天貓銷量就可以看出大致哪些顏色賣的不錯。

衛(wèi)龍創(chuàng)始人劉衛(wèi)平

其中12號這個顏色就是被完美日記的小黑鉆和魅可小辣椒壟斷掉了。

第二是利用內(nèi)部數(shù)據(jù)。

前文提到，新物種往往都在全渠道構(gòu)建了客戶關(guān)系，其中又包含大量線上渠道。

想要駕馭眾多觸點，打造完整的客戶旅程，就必須進行全渠道數(shù)據(jù)打通，從而進行個性化的服務(wù)，提升客戶體驗。
傳統(tǒng)品牌面臨的一個問題是數(shù)據(jù)的“分辨率不夠”，也就是人們常說的不夠“精細(xì)化”，對于消費者的認(rèn)知其實是模糊的。

其主要原因，是很難對消費者身份進行統(tǒng)一，給每個人發(fā)一張標(biāo)準(zhǔn)的”身份證“。

長期以來，各大電商平臺為入駐商家提供的都是“人群包”數(shù)據(jù)，營銷的對象始終都是具備某些標(biāo)簽的一群人，精確不到個體畫像。且各大平臺的數(shù)據(jù)都存在”數(shù)據(jù)黑洞“的現(xiàn)象，互相之間是很難串聯(lián)的。

你能借助平臺的能力，輕松看到消費者在每個平臺分別做了什么，卻無法看到每位消費者在全平臺完整、統(tǒng)一的行為路徑。

為了解決數(shù)據(jù)精細(xì)化的難題，許多新物種都試圖建立數(shù)據(jù)中臺，打通全渠道消費者數(shù)據(jù)，將用戶身份、瀏覽行為和訂單記錄匹配到一起，對個體消費者建立起清晰的客戶畫像。

客戶數(shù)據(jù)平臺（CDP）就是一種重要的解決方案。以下圖中的微信生態(tài)體系為例，我們可以從四種不同的營銷觸點收集數(shù)據(jù)，然后根據(jù)UnionID匹配用戶的身份，建立完善的用戶畫像，結(jié)構(gòu)化存儲在CDP當(dāng)中。然后通過打標(biāo)簽和分層，我們可以針對客戶生命周期設(shè)計科學(xué)的運營模型。最后，通過與SCRM系統(tǒng)的打通，我們又可以在正確的時間，把合適的內(nèi)容推送給用戶，提供更好的客戶體驗。

我們就曾根據(jù)自己的運營體系，打造過內(nèi)部的CDP系統(tǒng)，接入多維度客戶行為數(shù)據(jù)，建立清晰的客戶畫像。

我們在研究數(shù)據(jù)中臺過程中，發(fā)現(xiàn)了一個讓人印象深刻的案例：孩子王。它雖然是一個母嬰渠道商，跟前文中的品牌方有較大的區(qū)別，但其獨特的“數(shù)據(jù)賦能”+“顧問式服務(wù)”的模式卻很值得參考。

孩子王設(shè)立了300多家門店作為服務(wù)場景，通過CDP將3300萬會員資料全部數(shù)字化，建立了400+個基礎(chǔ)用戶標(biāo)簽和1,000+個智能模型。然后，利用數(shù)據(jù)輔助7000名導(dǎo)購與用戶互動，形成一對一的顧問式服務(wù)，大大提升用戶的忠誠度和復(fù)購率。據(jù)統(tǒng)計，孩子王98%的收入都來自于老用戶，2019年營收接近90億元。

孩子王為每個導(dǎo)購都配備了名為“人客合一”的app，不僅能快速建立起客戶綁定關(guān)系，還能通過后臺查閱自己名下客戶所有的消費、行為記錄。試想一下，當(dāng)導(dǎo)購能清晰的看到客戶孩子的年齡、體質(zhì)如何、買過什么產(chǎn)品、上一罐奶粉什么時間喝完....那后續(xù)的服務(wù)動作必然是恰到好處的。

在其2016年的招股書當(dāng)中，曾明確指出公司投入了2個億來打造這套數(shù)字中臺系統(tǒng)。看看孩子王公司內(nèi)部的“全渠道數(shù)據(jù)中心”面板，還是非常震撼的。

（圖片來源：孩子王）

其實，一套成熟的數(shù)據(jù)應(yīng)用體系也是慢慢積累和優(yōu)化而成的，如果一開始就在追求大而全的系統(tǒng)，是很難跑通的。想邁出第一步，關(guān)鍵在于思維上要建立起數(shù)據(jù)驅(qū)動的框架，以及精細(xì)化業(yè)務(wù)指標(biāo)體系。

我們觀察到，許多新銳品牌在早期既沒有先進的技術(shù)和工具，人力又短缺，卻依然堅持用excel和“人肉”記錄數(shù)據(jù)，手工進行分析。比如私域的拉新量、活躍度、轉(zhuǎn)化率，甚至真人潛伏到競品的社群中，還有KOL渠道、信息流投放的ROI......他們依然可以從中獲取有價值的洞察，來指導(dǎo)自己的下一步行動。

結(jié)語

通過上面的總結(jié)，我們已經(jīng)從產(chǎn)品、營銷、人才、技術(shù)四個維度，歸納了新物種8個優(yōu)秀的特性。如果讓我用三個字來概括的話，那就是效率高。這不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)效率和品牌傳播效率上，還體現(xiàn)在內(nèi)部的執(zhí)行力上。

然而，新物種本身并不是完美無缺的，它們能夠平地起飛，也算站在了國貨崛起的時代風(fēng)口上。想要保持長期穩(wěn)定的增長，面臨的挑戰(zhàn)也不會少。

對于新銳品牌來說：

1. 靠著數(shù)字化渠道固然能夠更快的起盤，但畢竟中國40萬億的社會零售市場有75%來自線下。回頭再殺入傳統(tǒng)渠道進行競爭，是一場硬仗。

2. 設(shè)計和包裝很重要，但增長的核心還要落到產(chǎn)品本身。新銳品牌大多沒有生產(chǎn)能力，完全依靠OEM工廠。如何通過供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化，甚至建立自己的生產(chǎn)線，提升產(chǎn)品質(zhì)量，也是一個重要的問題。

而對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)來說：

1. 原來越是成功的企業(yè)，存量負(fù)擔(dān)就越大，創(chuàng)新業(yè)務(wù)在初期必然不會有太大的投入。如何爭取到更多的內(nèi)部資源，不是一件簡單的工作。

2. 組織架構(gòu)的問題必然需要很長的調(diào)整周期，數(shù)字化人才也會面臨短缺。

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