當(dāng)用戶在線下、線上不同交易場(chǎng)景不斷產(chǎn)生互動(dòng)后，消費(fèi)頻次會(huì)從每年的1.9次提升到8.1次。過(guò)去只在線下消費(fèi)的用戶，每年人均消費(fèi)貢獻(xiàn)值從1313元提升到4462元。

這意味著，如果不斷觸達(dá)、讓用戶不斷地跟品牌產(chǎn)生互動(dòng)，不斷提供相應(yīng)服務(wù)時(shí)，用戶整體消費(fèi)頻次會(huì)增加3-4倍，消費(fèi)貢獻(xiàn)值也在不斷增加。

這是速品服飾集團(tuán)副總經(jīng)理紀(jì)鷹在驛氪第四屆用戶大會(huì)上所提及的。其中，紀(jì)鷹詳細(xì)描述了團(tuán)隊(duì)推進(jìn)私域流量運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，幾個(gè)非常值得探討的發(fā)現(xiàn)。上述消費(fèi)頻次和流水貢獻(xiàn)是他講述的第一個(gè)。

第二個(gè)重要發(fā)現(xiàn)是：速品發(fā)現(xiàn)“全渠道會(huì)員”（即線上線下一體化）占整個(gè)會(huì)員數(shù)量的6%，交易貢獻(xiàn)比則達(dá)20%。

他們過(guò)去也曾擔(dān)心：在線上下單的用戶，當(dāng)再回到線下場(chǎng)景時(shí)，是否會(huì)拉低客單價(jià)？當(dāng)經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)營(yíng)和觀察后發(fā)現(xiàn)，如果用戶線上線下重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，那么客單價(jià)會(huì)純線下的710元，上升到750元。

此外，線上（小程序商城）大概有接近30%的交易訂單是來(lái)自于非門(mén)店?duì)I業(yè)時(shí)間，有65%的訂單來(lái)自于門(mén)店沒(méi)有這件貨品。

在這些發(fā)現(xiàn)面前，速品服飾開(kāi)始堅(jiān)定地做全渠道會(huì)員，提升用戶的貢獻(xiàn)值、購(gòu)買(mǎi)頻次。這會(huì)帶來(lái)整個(gè)業(yè)績(jī)將會(huì)呈指數(shù)型上升。

看到這些關(guān)鍵洞察，見(jiàn)實(shí)因此索取并整理了這次發(fā)言實(shí)錄。分享中，紀(jì)鷹提到了更多洞察、背后的運(yùn)營(yíng)點(diǎn)，及一些實(shí)際大坑的規(guī)避等。梳理完后，見(jiàn)實(shí)也約到紀(jì)鷹就部分關(guān)鍵數(shù)據(jù)做了補(bǔ)充及問(wèn)答，期望能給大家更多啟發(fā)。如下，Enjoy：

今天想探討一點(diǎn)，打破渠道壁壘，速品如何發(fā)揮全域價(jià)值？

做智慧零售面臨五大痛點(diǎn)

速品主要以女裝為產(chǎn)業(yè)進(jìn)入行業(yè)，我們的門(mén)店比較講究裝修的風(fēng)格和調(diào)性，集團(tuán)是在衣食住用、養(yǎng)育游樂(lè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局和發(fā)展。

比如我們?cè)诿袼蕖⒂袡C(jī)的農(nóng)場(chǎng)都進(jìn)行了投資，整個(gè)集團(tuán)圍繞樂(lè)活產(chǎn)業(yè)來(lái)進(jìn)行布局。

在聽(tīng)到很多行業(yè)頭部商家在分享數(shù)字化建設(shè)，包括新零售、智慧零售布局時(shí)，中小型時(shí)尚行業(yè)客戶有一定的難點(diǎn)在這里面。我們?cè)谧鲋腔哿闶蹠r(shí)，面臨五個(gè)痛點(diǎn)：

第一，獲得新用戶越來(lái)越難，流量越來(lái)越貴。

第二，老用戶流失率特別大。我們跟女裝行業(yè)交流時(shí)候，基本上都有相同的痛點(diǎn)。像中小型的一些快時(shí)尚女裝，高的用戶流失率可以達(dá)到70%多。

第三，用戶離店之后怎么更好地觸達(dá)和洞察？

第四，傳統(tǒng)的線下門(mén)店、單一的營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景很難適應(yīng)現(xiàn)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

第五，受客觀的因素太多影響，用戶不能到店。實(shí)際上在2018年的時(shí)候，我們公司創(chuàng)始人就開(kāi)始布局線上線下一體化。

那時(shí)雖然沒(méi)有疫情，但是我們?cè)诿看卧露葧?huì)議時(shí)候，都會(huì)得到一些信息：比如我的門(mén)店門(mén)口裝修，或者是高流量產(chǎn)業(yè)發(fā)生變遷，導(dǎo)致整個(gè)商場(chǎng)、門(mén)店流量受到影響，特別容易受到外界條件的影響，庫(kù)存的深度、陳列面積限制等都會(huì)造成營(yíng)銷(xiāo)上的困難。

如何解決這些痛點(diǎn)

我們想到的一些解決辦法，首先要把全渠道、線上線下一體化打通，我們要做的是商品通、會(huì)員通、庫(kù)存通，所以我們要搭建的是全渠道的會(huì)員體系。

第一，搭建小程序商城。從2019年開(kāi)始，速品就跟驛氪從會(huì)員到小程序商城，進(jìn)行了一系列的深入合作。

對(duì)于頭部型商家而言，流量體系、信息化建設(shè)體系、資金體系，還有品牌體系相對(duì)來(lái)講比較完善，但是對(duì)于中小型的、小微型的時(shí)尚行業(yè)伙伴來(lái)說(shuō)，在很多資源方面，包括基礎(chǔ)建設(shè)，是有很大的不足。

我們從零開(kāi)始做全渠道或者是智慧零售，前期的阻力非常大，也會(huì)遇到各種的質(zhì)疑，比如從線下到私域流量、小程序商城，會(huì)不會(huì)是左手倒右手的過(guò)程？利益如何分配、線下門(mén)店為什么推動(dòng)這個(gè)事情？不管直營(yíng)門(mén)店，還是加盟，憑什么把流量貢獻(xiàn)給線上化？ 線上線下的價(jià)格怎么管控？后端服務(wù)是不是跟得上，不管是客服、物流，還是倉(cāng)儲(chǔ)、會(huì)員權(quán)益等等？

小程序商城不要定義它，我們把它打造成第二個(gè)門(mén)店，要更關(guān)注因?yàn)樾〕绦驇?lái)全域成交、私域增長(zhǎng)。

從2019年7月，開(kāi)始上線驛氪的CRM、商城系統(tǒng)、積分商城系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)助手工具等等，我們發(fā)現(xiàn)：線上線下一體化的會(huì)員，在我們稱(chēng)為“全渠道會(huì)員”，占整個(gè)會(huì)員數(shù)量的6%，交易的貢獻(xiàn)比可以達(dá)到20%。

當(dāng)用戶在線下和線上不斷地產(chǎn)生互動(dòng)、交易場(chǎng)景后，消費(fèi)頻次從每年的1.9次可以提升到8.1次。

全渠道會(huì)員客單價(jià)、人均貢獻(xiàn)更高，更有價(jià)值。

消費(fèi)頻次按年度來(lái)講會(huì)增加3-4倍，消費(fèi)貢獻(xiàn)值也在不斷地增加。原來(lái)只在線下購(gòu)買(mǎi)的這部分用戶，單客的年消費(fèi)貢獻(xiàn)值，從1313元可以提升到4462元。

跑了一段時(shí)間之后，我們自己開(kāi)始重新復(fù)盤(pán)、審視，擔(dān)憂的幾點(diǎn)是否存在？

我們拉了一年多的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：如果一個(gè)客戶僅在線下購(gòu)買(mǎi)，客單價(jià)是710元，線上線下重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的用戶，他在線下的再次消費(fèi)，客單價(jià)可以達(dá)到750元。

歸根結(jié)底，我們的目的就是不斷地觸達(dá)用戶，降低用戶的流失率，提升用戶跟我們的互動(dòng)程度。當(dāng)用戶跟我們的互動(dòng)頻次越來(lái)越多，交易的機(jī)會(huì)將越來(lái)越大。

全渠道會(huì)員留存率更高

原來(lái)前一年用戶在第二年還有留存和消費(fèi)的用戶占比只有百分之二十左右。大部分的用戶是沉睡、流失的用戶，三百天以上都不來(lái)購(gòu)買(mǎi)，我們根本不知道什么原因?qū)е掠脩魭仐壛宋覀儭?/p>

我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)過(guò)了這一年多的線上線下反復(fù)觸達(dá)、反復(fù)運(yùn)營(yíng)，19年的會(huì)員在2020年完成線上線下一體化時(shí)，整個(gè)留存率可以達(dá)到59%，原來(lái)只有百分之二十左右。

只在線下購(gòu)買(mǎi)的用戶，次年留存的只有18%。

我們得出一個(gè)結(jié)論：全渠道會(huì)員（線上線下一體化會(huì)員），他的消費(fèi)貢獻(xiàn)值、留存率、消費(fèi)質(zhì)量都是非常高。6%的全渠道會(huì)員占比貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)值可以達(dá)到20%。所以這部分的線上線下全渠道會(huì)員比例無(wú)限放大時(shí)，整個(gè)業(yè)績(jī)將會(huì)呈指數(shù)型上升。

全渠道運(yùn)營(yíng)拓展經(jīng)營(yíng)時(shí)間與經(jīng)營(yíng)空間

我們的小程序商城大概有接近30%的交易訂單是來(lái)自于非門(mén)店?duì)I業(yè)時(shí)間，有65%的訂單來(lái)自于門(mén)店無(wú)貨。

我們做了全渠道一體化之后，我們不需要再像原來(lái)一樣貨品調(diào)來(lái)調(diào)去，全國(guó)的貨品都是子彈，可以放開(kāi)賣(mài)。

我們跟京東做了打通，也就是說(shuō)我們的訂單，A門(mén)店需要貨品，B門(mén)店可以為他發(fā)貨，可以在很快時(shí)間觸達(dá)，所有的目的是圍繞用戶來(lái)做的，為了提升用戶體驗(yàn)。

我們現(xiàn)在的小程序商城大概有50%的訂單數(shù)量是非速品的女裝，比如合作的鞋包、家居服、配飾、彩妝等等。圍繞女性的異業(yè)合作的商品，就是為了能夠更多地觸達(dá)和給用戶提供更多優(yōu)質(zhì)的商品，來(lái)維系我們之間的互動(dòng)關(guān)系。

當(dāng)我們做到今年的4月份，我們開(kāi)始兩個(gè)認(rèn)知。

第一，小程序商城并不要定義為交易平臺(tái)。

如果只把它定義交易平臺(tái)，會(huì)有兩個(gè)后果。第一個(gè)后果，做新零售也好、智慧零售也好、線上線下一體化的負(fù)責(zé)人/部門(mén)，基本上做不過(guò)六個(gè)月就會(huì)流失掉。

第二個(gè)后果，刻意誘導(dǎo)用戶只在線上交易，會(huì)吞噬、稀釋整體的毛利，包括所有的后續(xù)連帶也好、單價(jià)也好、利潤(rùn)也好，都會(huì)被稀釋。

我們的結(jié)論是，線上做營(yíng)銷(xiāo)、線下做交易。

第二，小程序商城和線下門(mén)店是互補(bǔ)的關(guān)系。我們是智慧零售模型的女裝品牌，一樓是實(shí)體店，二樓是虛擬店，這兩者一定是強(qiáng)綁定關(guān)系。

對(duì)于中小型的快時(shí)尚女裝來(lái)說(shuō)，各項(xiàng)后臺(tái)的服務(wù)體系，從最開(kāi)始并不會(huì)非常地完善，但是一旦做了全渠道，和私域流量，只要是門(mén)店線上線下一體化的交易、營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景，會(huì)倒逼我們必須把所有跟用戶觸達(dá)的每一個(gè)服務(wù)點(diǎn)必須做到極致。

每一個(gè)訂單背后有可能是某一個(gè)門(mén)店的核心用戶，一旦某一個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)沒(méi)有做好，很可能導(dǎo)致對(duì)這個(gè)門(mén)這個(gè)品牌不再信賴。

我的一點(diǎn)建議

我們總結(jié)了一下：全渠道很好，我們會(huì)堅(jiān)定做，但是真正在落地，尤其是在中小型一類(lèi)的時(shí)尚企業(yè)落地，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是不可忽視的，一切都是為了用戶體驗(yàn)。

我見(jiàn)證了大量的企業(yè)，只是把眼睛盯在了交易上，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)做得比較崩塌。我們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，做線上線下一體化最大的感知是，一個(gè)企業(yè)如果做線上線下一體化，最多不能超過(guò)三次失敗。

第一次損失的是金錢(qián)成本，第二次損失的是時(shí)間成本，第三次是信息成本，一旦做了兩三次還沒(méi)有成功，整個(gè)線下體系是很難再切入到線上線下打通。

我們發(fā)現(xiàn)做會(huì)員運(yùn)營(yíng)有太多種辦法和工具，對(duì)我們來(lái)講，簡(jiǎn)單的就是好的。

第一積分系統(tǒng)。首先運(yùn)營(yíng)會(huì)員一定要把會(huì)員權(quán)益做到極致。以2020年為例，從1-11月份，通過(guò)積分商城給門(mén)店引流會(huì)員，到店16589人，成交5000多人，轉(zhuǎn)化率是31%，投入產(chǎn)出比可以達(dá)到1：13。

通過(guò)積分商城可以讓用戶用虛擬貨幣，來(lái)測(cè)出我們的用戶除了女裝還喜歡哪一類(lèi)商品。我們經(jīng)過(guò)了積分商城測(cè)款之后，得出來(lái)用戶群到底喜歡哪一類(lèi)商品。

第二回訪任務(wù)。當(dāng)我們通過(guò)一些有效的工具，再通過(guò)一些方法，我們會(huì)把用戶做細(xì)分，細(xì)分到最小單位，根據(jù)用戶不同的喜好，通過(guò)導(dǎo)購(gòu)、企業(yè)微信、客服團(tuán)隊(duì)，把沉睡流失這部分用戶進(jìn)行二次喚醒。

我們驗(yàn)證過(guò)后的一個(gè)結(jié)論：交易的爆炸性一定會(huì)高于正常交易的時(shí)段。我們?cè)谶@塊直接交易產(chǎn)生的貢獻(xiàn)值是1654萬(wàn)。

我們也總結(jié)發(fā)現(xiàn)，將近兩年的時(shí)間，在推行新零售也好、全渠道也好，這條路不僅僅是工具的引用，一套系統(tǒng)或者是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者是一種激勵(lì)模式，而且要在整個(gè)推進(jìn)當(dāng)中，不斷地迭代、不斷地反省、不斷地自我調(diào)整。

全域的六大總結(jié)與感受

第一，一定要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。想做好這個(gè)事情，首先要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)——指的是策略能在一個(gè)品牌、企業(yè)高效落地、有效執(zhí)行。如果6-12個(gè)月，策略沒(méi)有辦法有效地推進(jìn)，并且有效地產(chǎn)生一定的結(jié)果，這事一定會(huì)崩掉。 所以，線上線下一體化的意識(shí)一定要。

第二，利益分配，很多會(huì)員的歸屬權(quán)，做全渠道、全域的時(shí)候是最重要的兩個(gè)點(diǎn)，一旦某些品牌有加盟、聯(lián)營(yíng)，會(huì)員分配和利益歸屬是最首要的點(diǎn)。

第三，以用戶運(yùn)營(yíng)為核心，這是必要的環(huán)節(jié)。

第四，思維意識(shí)，做好并不只是包括電商、會(huì)員、新零售團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也包括財(cái)力、人物、團(tuán)隊(duì)等等，都要連通作戰(zhàn)。

第五，對(duì)于會(huì)員來(lái)說(shuō)，并不是說(shuō)把會(huì)員拉到線上交易，或者把一個(gè)用戶從線上開(kāi)始拉到線下。一定是有交易，有積分，積分到線上，線上再引導(dǎo)線下等等，一系列的線上線下連續(xù)互動(dòng)，讓用戶不斷地跟我們產(chǎn)生互動(dòng)和黏性，這樣才能讓會(huì)員價(jià)值最大化，黏性越來(lái)越高。

第六，要有一套完善的系統(tǒng)，不管是大到百億級(jí)、頭部Top級(jí)品牌，還是說(shuō)現(xiàn)在幾十個(gè)門(mén)店，幾個(gè)億交易額的中小型企業(yè)，在系統(tǒng)搭建過(guò)程中和線上怎么布局都非常重要。

我們?cè)谧鋈谰€上線下一體化之前，首先做的是內(nèi)部思想、價(jià)值觀的統(tǒng)一，外部則是用“利他思維”設(shè)計(jì)利益分配模型，才可以撬動(dòng)直營(yíng)、加盟、聯(lián)營(yíng)體系。

最終目的是，把蛋糕做大，大家才能分的更多。拉升運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，包括：1、減少會(huì)員流失率，盤(pán)活流失貨源，增加會(huì)員粘性；2、提升會(huì)員消費(fèi)頻次和年度消費(fèi)貢獻(xiàn)金額；3、會(huì)員裂變新會(huì)員，有了會(huì)員池后可以異業(yè)合作更多品牌，從而擴(kuò)充整體會(huì)員數(shù)量；4、企業(yè)的戰(zhàn)略安全防御，例如疫情、撤店等造成的線下無(wú)法營(yíng)銷(xiāo)，導(dǎo)致的會(huì)員流失等。

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