當(dāng)用戶在線下、線上不同交易場景不斷產(chǎn)生互動后，消費頻次會從每年的1.9次提升到8.1次。過去只在線下消費的用戶，每年人均消費貢獻(xiàn)值從1313元提升到4462元。

這意味著，如果不斷觸達(dá)、讓用戶不斷地跟品牌產(chǎn)生互動，不斷提供相應(yīng)服務(wù)時，用戶整體消費頻次會增加3-4倍，消費貢獻(xiàn)值也在不斷增加。

這是速品服飾集團副總經(jīng)理紀(jì)鷹在驛氪第四屆用戶大會上所提及的。其中，紀(jì)鷹詳細(xì)描述了團隊推進(jìn)私域流量運營的過程中，幾個非常值得探討的發(fā)現(xiàn)。上述消費頻次和流水貢獻(xiàn)是他講述的第一個。

第二個重要發(fā)現(xiàn)是：速品發(fā)現(xiàn)“全渠道會員”（即線上線下一體化）占整個會員數(shù)量的6%，交易貢獻(xiàn)比則達(dá)20%。

他們過去也曾擔(dān)心：在線上下單的用戶，當(dāng)再回到線下場景時，是否會拉低客單價？當(dāng)經(jīng)過一年的運營和觀察后發(fā)現(xiàn)，如果用戶線上線下重復(fù)購買，那么客單價會純線下的710元，上升到750元。

此外，線上（小程序商城）大概有接近30%的交易訂單是來自于非門店營業(yè)時間，有65%的訂單來自于門店沒有這件貨品。

在這些發(fā)現(xiàn)面前，速品服飾開始堅定地做全渠道會員，提升用戶的貢獻(xiàn)值、購買頻次。這會帶來整個業(yè)績將會呈指數(shù)型上升。

看到這些關(guān)鍵洞察，見實因此索取并整理了這次發(fā)言實錄。分享中，紀(jì)鷹提到了更多洞察、背后的運營點，及一些實際大坑的規(guī)避等。梳理完后，見實也約到紀(jì)鷹就部分關(guān)鍵數(shù)據(jù)做了補充及問答，期望能給大家更多啟發(fā)。如下，Enjoy：

今天想探討一點，打破渠道壁壘，速品如何發(fā)揮全域價值？

做智慧零售面臨五大痛點

速品主要以女裝為產(chǎn)業(yè)進(jìn)入行業(yè)，我們的門店比較講究裝修的風(fēng)格和調(diào)性，集團是在衣食住用、養(yǎng)育游樂相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局和發(fā)展。

比如我們在民宿、有機的農(nóng)場都進(jìn)行了投資，整個集團圍繞樂活產(chǎn)業(yè)來進(jìn)行布局。

在聽到很多行業(yè)頭部商家在分享數(shù)字化建設(shè)，包括新零售、智慧零售布局時，中小型時尚行業(yè)客戶有一定的難點在這里面。我們在做智慧零售時，面臨五個痛點：

第一，獲得新用戶越來越難，流量越來越貴。

第二，老用戶流失率特別大。我們跟女裝行業(yè)交流時候，基本上都有相同的痛點。像中小型的一些快時尚女裝，高的用戶流失率可以達(dá)到70%多。

第三，用戶離店之后怎么更好地觸達(dá)和洞察？

第四，傳統(tǒng)的線下門店、單一的營銷場景很難適應(yīng)現(xiàn)在激烈的市場競爭環(huán)境。

第五，受客觀的因素太多影響，用戶不能到店。實際上在2018年的時候，我們公司創(chuàng)始人就開始布局線上線下一體化。

那時雖然沒有疫情，但是我們在每次月度會議時候，都會得到一些信息：比如我的門店門口裝修，或者是高流量產(chǎn)業(yè)發(fā)生變遷，導(dǎo)致整個商場、門店流量受到影響，特別容易受到外界條件的影響，庫存的深度、陳列面積限制等都會造成營銷上的困難。

如何解決這些痛點

我們想到的一些解決辦法，首先要把全渠道、線上線下一體化打通，我們要做的是商品通、會員通、庫存通，所以我們要搭建的是全渠道的會員體系。

第一，搭建小程序商城。從2019年開始，速品就跟驛氪從會員到小程序商城，進(jìn)行了一系列的深入合作。

對于頭部型商家而言，流量體系、信息化建設(shè)體系、資金體系，還有品牌體系相對來講比較完善，但是對于中小型的、小微型的時尚行業(yè)伙伴來說，在很多資源方面，包括基礎(chǔ)建設(shè)，是有很大的不足。

我們從零開始做全渠道或者是智慧零售，前期的阻力非常大，也會遇到各種的質(zhì)疑，比如從線下到私域流量、小程序商城，會不會是左手倒右手的過程？利益如何分配、線下門店為什么推動這個事情？不管直營門店，還是加盟，憑什么把流量貢獻(xiàn)給線上化？ 線上線下的價格怎么管控？后端服務(wù)是不是跟得上，不管是客服、物流，還是倉儲、會員權(quán)益等等？

小程序商城不要定義它，我們把它打造成第二個門店，要更關(guān)注因為小程序帶來全域成交、私域增長。

從2019年7月，開始上線驛氪的CRM、商城系統(tǒng)、積分商城系統(tǒng)、營銷助手工具等等，我們發(fā)現(xiàn)：線上線下一體化的會員，在我們稱為“全渠道會員”，占整個會員數(shù)量的6%，交易的貢獻(xiàn)比可以達(dá)到20%。

當(dāng)用戶在線下和線上不斷地產(chǎn)生互動、交易場景后，消費頻次從每年的1.9次可以提升到8.1次。

全渠道會員客單價、人均貢獻(xiàn)更高，更有價值。

消費頻次按年度來講會增加3-4倍，消費貢獻(xiàn)值也在不斷地增加。原來只在線下購買的這部分用戶，單客的年消費貢獻(xiàn)值，從1313元可以提升到4462元。

跑了一段時間之后，我們自己開始重新復(fù)盤、審視，擔(dān)憂的幾點是否存在？

我們拉了一年多的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：如果一個客戶僅在線下購買，客單價是710元，線上線下重復(fù)購買的用戶，他在線下的再次消費，客單價可以達(dá)到750元。

歸根結(jié)底，我們的目的就是不斷地觸達(dá)用戶，降低用戶的流失率，提升用戶跟我們的互動程度。當(dāng)用戶跟我們的互動頻次越來越多，交易的機會將越來越大。

全渠道會員留存率更高

原來前一年用戶在第二年還有留存和消費的用戶占比只有百分之二十左右。大部分的用戶是沉睡、流失的用戶，三百天以上都不來購買，我們根本不知道什么原因?qū)е掠脩魭仐壛宋覀儭?/p>

我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)過了這一年多的線上線下反復(fù)觸達(dá)、反復(fù)運營，19年的會員在2020年完成線上線下一體化時，整個留存率可以達(dá)到59%，原來只有百分之二十左右。

只在線下購買的用戶，次年留存的只有18%。

我們得出一個結(jié)論：全渠道會員（線上線下一體化會員），他的消費貢獻(xiàn)值、留存率、消費質(zhì)量都是非常高。6%的全渠道會員占比貢獻(xiàn)業(yè)績值可以達(dá)到20%。所以這部分的線上線下全渠道會員比例無限放大時，整個業(yè)績將會呈指數(shù)型上升。

全渠道運營拓展經(jīng)營時間與經(jīng)營空間

我們的小程序商城大概有接近30%的交易訂單是來自于非門店營業(yè)時間，有65%的訂單來自于門店無貨。

我們做了全渠道一體化之后，我們不需要再像原來一樣貨品調(diào)來調(diào)去，全國的貨品都是子彈，可以放開賣。

我們跟京東做了打通，也就是說我們的訂單，A門店需要貨品，B門店可以為他發(fā)貨，可以在很快時間觸達(dá)，所有的目的是圍繞用戶來做的，為了提升用戶體驗。

我們現(xiàn)在的小程序商城大概有50%的訂單數(shù)量是非速品的女裝，比如合作的鞋包、家居服、配飾、彩妝等等。圍繞女性的異業(yè)合作的商品，就是為了能夠更多地觸達(dá)和給用戶提供更多優(yōu)質(zhì)的商品，來維系我們之間的互動關(guān)系。

當(dāng)我們做到今年的4月份，我們開始兩個認(rèn)知。

第一，小程序商城并不要定義為交易平臺。

如果只把它定義交易平臺，會有兩個后果。第一個后果，做新零售也好、智慧零售也好、線上線下一體化的負(fù)責(zé)人/部門，基本上做不過六個月就會流失掉。

第二個后果，刻意誘導(dǎo)用戶只在線上交易，會吞噬、稀釋整體的毛利，包括所有的后續(xù)連帶也好、單價也好、利潤也好，都會被稀釋。

我們的結(jié)論是，線上做營銷、線下做交易。

第二，小程序商城和線下門店是互補的關(guān)系。我們是智慧零售模型的女裝品牌，一樓是實體店，二樓是虛擬店，這兩者一定是強綁定關(guān)系。

對于中小型的快時尚女裝來說，各項后臺的服務(wù)體系，從最開始并不會非常地完善，但是一旦做了全渠道，和私域流量，只要是門店線上線下一體化的交易、營銷場景，會倒逼我們必須把所有跟用戶觸達(dá)的每一個服務(wù)點必須做到極致。

每一個訂單背后有可能是某一個門店的核心用戶，一旦某一個服務(wù)環(huán)節(jié)沒有做好，很可能導(dǎo)致對這個門這個品牌不再信賴。

我的一點建議

我們總結(jié)了一下：全渠道很好，我們會堅定做，但是真正在落地，尤其是在中小型一類的時尚企業(yè)落地，每一個環(huán)節(jié)都是不可忽視的，一切都是為了用戶體驗。

我見證了大量的企業(yè)，只是把眼睛盯在了交易上，最后會發(fā)現(xiàn)做得比較崩塌。我們的經(jīng)驗告訴我們，做線上線下一體化最大的感知是，一個企業(yè)如果做線上線下一體化，最多不能超過三次失敗。

第一次損失的是金錢成本，第二次損失的是時間成本，第三次是信息成本，一旦做了兩三次還沒有成功，整個線下體系是很難再切入到線上線下打通。

我們發(fā)現(xiàn)做會員運營有太多種辦法和工具，對我們來講，簡單的就是好的。

第一積分系統(tǒng)。首先運營會員一定要把會員權(quán)益做到極致。以2020年為例，從1-11月份，通過積分商城給門店引流會員，到店16589人，成交5000多人，轉(zhuǎn)化率是31%，投入產(chǎn)出比可以達(dá)到1：13。

通過積分商城可以讓用戶用虛擬貨幣，來測出我們的用戶除了女裝還喜歡哪一類商品。我們經(jīng)過了積分商城測款之后，得出來用戶群到底喜歡哪一類商品。

第二回訪任務(wù)。當(dāng)我們通過一些有效的工具，再通過一些方法，我們會把用戶做細(xì)分，細(xì)分到最小單位，根據(jù)用戶不同的喜好，通過導(dǎo)購、企業(yè)微信、客服團隊，把沉睡流失這部分用戶進(jìn)行二次喚醒。

我們驗證過后的一個結(jié)論：交易的爆炸性一定會高于正常交易的時段。我們在這塊直接交易產(chǎn)生的貢獻(xiàn)值是1654萬。

我們也總結(jié)發(fā)現(xiàn)，將近兩年的時間，在推行新零售也好、全渠道也好，這條路不僅僅是工具的引用，一套系統(tǒng)或者是一個團隊，或者是一種激勵模式，而且要在整個推進(jìn)當(dāng)中，不斷地迭代、不斷地反省、不斷地自我調(diào)整。

全域的六大總結(jié)與感受

第一，一定要統(tǒng)一認(rèn)識。想做好這個事情，首先要統(tǒng)一認(rèn)識——指的是策略能在一個品牌、企業(yè)高效落地、有效執(zhí)行。如果6-12個月，策略沒有辦法有效地推進(jìn)，并且有效地產(chǎn)生一定的結(jié)果，這事一定會崩掉。 所以，線上線下一體化的意識一定要。

第二，利益分配，很多會員的歸屬權(quán)，做全渠道、全域的時候是最重要的兩個點，一旦某些品牌有加盟、聯(lián)營，會員分配和利益歸屬是最首要的點。

第三，以用戶運營為核心，這是必要的環(huán)節(jié)。

第四，思維意識，做好并不只是包括電商、會員、新零售團隊，同時也包括財力、人物、團隊等等，都要連通作戰(zhàn)。

第五，對于會員來說，并不是說把會員拉到線上交易，或者把一個用戶從線上開始拉到線下。一定是有交易，有積分，積分到線上，線上再引導(dǎo)線下等等，一系列的線上線下連續(xù)互動，讓用戶不斷地跟我們產(chǎn)生互動和黏性，這樣才能讓會員價值最大化，黏性越來越高。

第六，要有一套完善的系統(tǒng)，不管是大到百億級、頭部Top級品牌，還是說現(xiàn)在幾十個門店，幾個億交易額的中小型企業(yè)，在系統(tǒng)搭建過程中和線上怎么布局都非常重要。

我們在做全渠道線上線下一體化之前，首先做的是內(nèi)部思想、價值觀的統(tǒng)一，外部則是用“利他思維”設(shè)計利益分配模型，才可以撬動直營、加盟、聯(lián)營體系。

最終目的是，把蛋糕做大，大家才能分的更多。拉升運營關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，包括：1、減少會員流失率，盤活流失貨源，增加會員粘性；2、提升會員消費頻次和年度消費貢獻(xiàn)金額；3、會員裂變新會員，有了會員池后可以異業(yè)合作更多品牌，從而擴充整體會員數(shù)量；4、企業(yè)的戰(zhàn)略安全防御，例如疫情、撤店等造成的線下無法營銷，導(dǎo)致的會員流失等。

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