沒有線上化的獨立團隊，最初的引流方式只靠員工發朋友圈，內部常常覺得自己的反應速度不夠快。這是正弘城，鄭州土生土長，剛剛度過兩周年慶的“新”購物中心。

單體商場小程序年交易額超 1.7 億，有 43% 的訂單來自商場所在的鄭州之外，積累會員超 140 萬。這也是正弘城，小程序上線一年半打下的業績。

強烈的對比下，是這家“非典型性”購物中心對私域、會員發展之路的獨特思考。

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在地鐵口搭直播間，兩小時賣了20萬

正弘城沒有專門服務線上的運營團隊，而是從各部門調兵遣將，信息部負責人峰哥這樣向我們介紹他們的組織架構：“總裁帶頭，信息部、營運部、企劃部全力配合”。而作為正弘城的領頭人，總裁劉永松一直有清晰的目標——不只把線下業績搬到線上，還要做增量。

想在公域找增量，就要到公域流量最多的地方去。

正弘城決定嘗試當下火熱的小程序直播，但引流的方式獨樹一幟：正弘城沒有通知老用戶，也不打廣告，而是直接在地鐵口搭了一個小直播間，由兩位導購“坐播”，介紹、售賣雅詩蘭黛的產品。來往人流中駐足掃碼的人，就是流量的全部，但就是這樣特別的方式收獲了奇效。

兩小時的直播最終賣出了 20 萬的商品。復盤下來，令內部驚訝的是，其中超過一半的客人都要求郵寄，還有 80% 的用戶不是正弘城的老客。在這之中，還有很多新客從線上的直播被引到了線下的商城和線上社群，有機會進行二次轉化。

這是正弘城第一次在公域直播吸粉的嘗試，但超出預期的回報讓他們決定堅持用直播找增量的道路。通過在交通樞紐進行坐播的低投入，正弘城可以面向廣闊的用戶群做宣傳，吸引顧客進入直播間。

而為了更好地輔助明年商城全品類的直播拉新，正弘城負責線上運營的“散兵”部隊也將劃分為四個任務更明確的小組：

“ 

商品組：不僅對接直營化妝品，未來還要對接非直營的零售商品，甚至即將上柜的品牌；

策劃組：每周都要有不同的話題和品牌活動，比如這周推“彩妝周”等等；

客服組：解決小程序最大的缺陷——沒有客服，以后每個頁面都有客服解決投訴建議；

宣傳組：直播帶貨是今年的一個新爆點，將重點落在新媒體宣傳組，明年會重點加強。

”

把直播當抓手拉新，小程序則成了用戶轉化和“留新”的平臺。線上可以提供不受地域限制的全天候服務，讓正弘城這類原先只能輻射周圍 3 公里的購物中心也開始有能力走出去，為更多的用戶提供服務。

據統計，正弘城小程序有 30% 的營業額是由商場的營業時間之外產生的，“這就是絕對的增量”。另一部分則是不在本市卻依舊在線上小程序下單的用戶。峰哥指出，現在小程序上鄭州市內的訂單只占 57%，43% 竟然都來自市外，這也給了團隊繼續下探的動力。 

“ 

我們已經具備向外擴張、向外拓展的能力。今年的規劃是要利用小程序來覆蓋全鄭州市區域，明年則是要向外擴張，輻射到鄭州市以外的地區——開封、新鄉、焦作、洛陽。 

”

2

誰說納個涼、用個 wifi 的就不能成會員了？

正弘城會員將近 140 萬，在 1014 萬人口的鄭州保持極高的滲透率。那么，這些會員哪里來？

峰哥說，做會員服務是正弘城小程序起初規劃的核心目標，而并非商城。正弘城開業時就已經開始規劃電子會員了，正是因為會員體系在商城中的重要性靠前，所以在商場開業半年后，正弘城小程序就立刻上線了，這里嫁接了各式各樣的服務，包括會員開卡、小游戲、團購、停車繳費和活動通知等。

當小程序的平均日活達到4000時，運營團隊嗅到了商機。

“在這個節點，我們發現小程序也可以有業績產出了，因為4000 人相當于一個小型百貨公司的客流了”，從那時起，停車、線上商城、積分商城、分銷等機制都出現在了小程序中，而會員和商場深度打通的會員體系也開始同步為商場“留人“。

有別于傳統的消費金額達到一定量級才能成為會員，正弘城的策略接近于“進入即會員”。

和傳統百貨設置會員門檻不同，正弘城推崇的是發展“輕會員”、“泛會員”的概念。通過將顧客可感的服務都和會員系統打通，正弘城在微信上實現了140 萬會員的數字化。

為了獲取商場的 Wi-Fi，顧客成為會員。

為了到商場借個充電寶，顧客成為會員。

為了借用商場的停車場，顧客成為會員。

為了借個兒童用小推車，顧客成為會員。

為了讓孫子坐上小木馬，顧客成為會員……

“ 

顧客就是來正弘城納個涼、用用 WiFi，他就是正弘城的 WiFi 會員。顧客來正弘城吃飯，他應該是餐飲會員。只是這些會員對正弘城的貢獻度是不一樣的，但我認為只要來正弘城的顧客，不管有沒有發生交易，都應該變成會員，未來的正弘城也是會員制的購物中心。

”

累積的會員也在為之后進一步的接觸做準備。通過訂閱號、小程序等前端觸點返回來的數據，正弘城會在后臺端給顧客做精準化用戶標簽、畫像和營銷，讓那些最初只是用 Wi-Fi、納個涼的顧客也能進行直接的購買消費。

3

“線上賣貨”體系標準化，為商戶搭臺

今年特殊的情況讓購物中心面臨著與以往不同的生存壓力，求新求變是必須的。不少購物中心不再只想著收租賺錢，而是為旗下的商戶提供更多的賣貨和營銷渠道，幫助品牌聚流量。

購物中心擅長做“場”，同時更注重顧客購物環境的打造。短板在“貨”，而這一點，側重于商品和內部管理的傳統百貨要強得多。

這正是峰哥認為正弘城需要快速補齊的能力。“在‘場’之外，也得和‘貨’更近一點，只有離顧客和商品更近才能提供一個更好的服務平臺。”為了揚長避短，正弘城也開始更多地結合商戶的貨品，讓商戶的貨也能融合到購物中心的新平臺中。

為此，團隊做了更多的改變。

一是組織架構上，打通線上線下，線上的業績也歸屬到各個專柜上，讓線下的工作人員也有動力去為線上業務沖銷量。從而，改變購物中心和商戶傳統的利益分配原則，讓二者不只是租傭的合作形式，還有線上交易的返點分成模式。

二是組建起一個專業化的運營團隊，加強私域直播運營，為商戶搭好“戲臺子”。目前，正弘城就運營著 200 多個會員群，覆蓋近 6 萬會員，會不定期通過群營銷、朋友圈廣告等形式推廣。

“ 

傳統的購物中心，是提供了一個場所讓這些商戶在上面經營。未來的購物中心不是這樣子的，未來的購物中心是要提供一個營銷模式來服務商戶去做好營銷。

”

線下購物中心體量是有限的，但線上購物中心的體量卻是無限的。針對這個特點，正弘城還做了更多的計劃——未來想在購物中心上柜的品牌需要先在線上試水，通過品牌帶流量、賣貨等不同維度的表現到達某一標準后，才能入駐線下。

要實現這個藍圖，“思路得清晰，總裁的支持是必須的，線上線下勁要往一處使”。但峰哥認為，“我們的反應速度還不夠快”。

在他的設想中，上午決定的東西，下午就應該落地；對接平臺、談判商品的時候，團隊應該做到不延遲；在準備一場直播時，提前 2 天就該完成所有運營工作。這些不足未來都需要克服。

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