隨著氣溫的下降，各地又開始出現零星的新增病例。剛剛才緩過來的線下實體商家，再次回想起被疫情支配的恐懼。

其實哪怕沒有疫情，過去幾年實體門店的日子也并不好過。因為線上的沖擊，流量下滑一直是線下店的頭號難題，雖然這兩年線下又開始出現一些大流量的業態創新，但其中很少有小玩家們可以斡旋的余地。

“如果用燒錢的模式到線上去拼流量，你每接一單就虧一單，這樣做就是自取滅亡。但你不做可能一單都沒有，這個時候我們應該怎么辦？”

在新浪潮品牌俱樂部近期的會員活動中，斑馬家攝影創始人李建慕結合自身的操盤案例，從思維到方法論，深度分享了實體門店破局線下流量瓶頸的路徑。

李建慕在攝影行業從業20年，連續創立過10多個攝影機構，具有非常豐富的二、三、四線城市實體門店引流拓客的實戰經驗。斑馬家攝影兩年半在四線城市市占率從0做到75%，并總結出了一套獨特的門店社群實操方法論。

一、流量下滑，線下門店的生存之道

首先，實體門店面臨線上的沖擊，這是客觀事實，而且在三四線城市特別明顯，為什么？

10年前我們開店，首先要解決的就是店鋪問題。除非你是從開發商、物業拿到一手店鋪，否則都需要非常高的轉讓費。

在三四線城市，一個500到800平的店鋪，轉讓費就要20萬，甚至更高。而且每開一家店都要面臨這個問題，我們最高付過80萬的轉讓費。

但最近5年，我們開新店的時候發現轉讓費逐漸消失了?？盏赇佋絹碓蕉啵踔聊茏獾矫庾鈨扇甑牡赇仯芏囗敿壍纳虡I綜合體，店鋪換手率也特別高。說明什么問題？線下流量沒有了，店鋪已經租不出去了。

所以5年前我們就在思考，行業如何繼續做下去？是不是市場真的萎縮了？其實不是，就只是流量問題而已。到底如何解決？這就是今晚我要跟大家分享的。

我做攝影行業20年，前面15年只要開店就會有業績，不需要太多的推廣或者運營，就會有大量的客戶進店。但客戶的消費習慣已經改變了，特別是在2015年之后，大量的客戶已經不在馬路上了，而是在手機里。

講一個很真實的案例，像我們在三四線城市運營的這種實體店，一些有資本后臺的“航空母艦型”公司，為了拿到精準的客資，可以把一個客資的成本抬高到2000元。只是一個名字、一個電話，成本2000塊，這對我們來說是不敢想象的。你怎么跟它競爭？如果用燒錢的模式在渠道上去跟它拼流量，你每接一單，就虧一單，這樣做就是自取滅亡，最后死的一定是你。

這個時候我們應該怎么辦？如果我真的放棄了這個渠道，我還有沒有更多的渠道來獲取客戶？一定可以的。

因為回歸到實體經營中，其實最大的成本并不是營銷成本，而是店租和人工成本。所以我們不要去跟這些互聯網企業競爭，實體門店最核心的意義是什么？是客戶的體驗和粘度?；ヂ摼W、電商的運營模式是看不到夠不著的，特別是對我們這種高客單價的行業，門店就是最好的信任背書。

做好門店服務才是我們生存的根本。這個時候你會發現，成交的客戶身邊一定有潛在客戶，這是我們不去拼渠道流量也能解決客戶到店的關鍵。

二、如何打破傳統運營模式下的流量瓶頸

1、“成交思維”VS“流量思維”：質變是如何發生的？

 之前我們的銷售團隊在遇到客戶之后，第一反應就是如何成交，這是一個恒定的成交思維。

實體店最現實的問題就是只看成交、結果和業績，它跟很多行業不一樣，比如互聯網行業可能需要的是數據、下載量、注冊量、會員數。

但對實體門店來說，傳統運營模式就是要成交，而且最好是遇到客戶第一時間就成交。

我覺得這樣不好，既然客戶是同一群人，而且現在有那么多強社交關系的工具，那為什么我不先找到潛在客戶呢？至于這個客戶能不能成交先放一邊，我們先解決傳播和裂變，其實就是潛在客戶的問題。

因為一上來就要成交，客戶會產生抗拒心理，而且市場是有競爭的，我們也不可能做到100%的成交率。如果這個顧客流失了，我不光流失了這一單，他背后潛在的整個客群也都流失了。

這就跳出了原來的成交思維，產生了一個新的叫流量思維的概念。我們遇到一個顧客，先不考慮要不要成交，而是讓他變成一個傳播和裂變的渠道口，把他身邊的潛在客戶用禮包爆款的方式去做一個拼團裂變。

這個動作發生之后，你會發現一個質的變化。如果成交率不變，當流量從原來一個月100個客資變成700到800個客資的時候，你的增長就出來了。

2、“產品思維”VS“客戶思維”：如何塑造價值感？

同樣的，第二個思維的轉變是要從產品思維到客戶思維。在接觸顧客的過程中，一定不說我們產品有多好。因為對于寶媽來說，兒童攝影只是一個非常低頻的場景，她還有各種各樣的健康教育、娛樂、休閑、親子關系的需求。

所以我告訴團隊，你不要在拍照這件事情上糾結，跟寶媽之間的交流一定不是說你要不要拍照，而是要理解她們對孩子的關注點是什么。

所以我們會整合產業鏈上很多友商的東西來對接給寶媽，在這樣的模式下，你會發現客戶跟你的之間的粘度瞬間就產生了。

這其實跟我要說的第三點：從品質思維到價值思維，是連在一起的。從我們的產品有多好，拍照多么好，變成我們能給寶媽、潛在客戶提供什么樣的價值。

因為拍照本身對于寶媽來說，并不是剛需品。所以我們的邏輯是跟客戶產生更多價值的時候，讓她把周圍的潛在客戶也拉過來。

因為人以群分，寶媽身邊一定有寶媽，這是必然的。當你的孩子進入一個圈子以后，從幼兒園開始，你會認識很多跟你年齡層一樣的人，這個圈層是很重要的。

當我們把圈層打通以后，你會發現由這個寶媽跟你建立的這種關系、這個群，會把她身邊更多的寶媽、有孩子的家庭拉到一起。為什么？因為我們沒有跟顧客一直在銷售我們的產品，而是在做價值輸出。這個價值輸出是非常有意義的，因為對于寶媽來說，孩子的健康、安全、快樂等等有太多的需求。

她在跟我們接觸的時候，會發現這家兒童攝影不光能拍照，還能提供很多早教、游樂的東西。而且我們沒有把這部分去做變現，完全是基于價值輸出，通過接友商來建立，所以寶媽的價值感會非常強烈。

這個時候你會發現，其實你是不缺客戶的，有太多的寶媽會幫我們去做傳播和裂變。

三、三四線城市實體門店的社群實操核心

其實跟用戶互動這個問題，很多傳統門店會喜歡做線下沙龍。

但現在的消費者都很懶，能在線上解決的一定不會去線下。所以大家千萬不要做太多線下的東西，它能解決一部分問題嗎？能，但同時也沒有辦法做大流量。

所以我們所有的互動都是在線上解決，具體一點就是社群。為什么不用企業微信、小程序？因為消費者會非常抗拒這種帶有營銷屬性的工具，她們更多地還是希望跟一個有血有肉有情感的、真實的人在打交道。

這個人的存在是非常重要的，價值的輸出也是通過這一點。

 在這個過程中，我們所有的社群都是由一個客戶去裂變他周圍的人脈出來的，基本在四五十人以內，不會超過這個上限，為什么？

第一，群的人數多了，你篩選的精度就下來了。

第二，群的人數越多，垃圾信息也越多。

第三，一旦某個微信群出問題，擴散范圍小，對于品牌的負面傷害是最小化的。

這幾年在個人微信號和微信群方面，我們一直在研究和生根，這里面有太多的細節，團隊也走過很多彎路，所以接下來我會花更多的時間來講社群的實操。

1、如何低成本地建幾千個“魚塘”？

早期的時候，我們每次都希望拉一個500人的大群，后來就發現一個問題，參與互動的人永遠只有那幾個，甚至90%的人連紅包都不搶，為什么？

因為太吵了，表面上看是500人的群，里面有450個人都設置免打擾。對于這個群來說，這450個人就是死粉，因為他看不到。

所以我們不追求群人數的多少，而是這個群的有效性，活躍粉絲是核心。什么叫活躍粉絲？很簡單，你發個紅包試試，如果群超過300人，你發100個紅包進去，在5-6分鐘之內搶不完的，那基本上就是死群。

我們所有群要求不超過50個人，這50個人里面大概有10%的有效潛在客戶，就已經超值了。也就是說，50個人里面只要有5個是對我們感興趣的，就完成了1:5的傳播和裂變，這是最核心的部分。

反過來講，我們實體門店為什么要做社群？核心就是為了打造私域流量。就像我跟團隊去講，如果流量是公域的，誰都可以伸手去抓，你用網去下的時候，別人可能用電在打，甚至還有撒藥的，最后再來一個抽水機，你怎么玩？

私域流量的邏輯是什么？我自己修一個魚塘，按照我們的節奏和市場去做營銷。就像我們做攝影行業，就算服務再好，品牌力再強，他也不可能每個月來拍照。

所以你要養客戶，要輸出價值，不是說今天我要去拿客人了，才去搞促銷、做市場。如果你平時跟客人沒有互動和鏈接，他對你的品牌印象是你只會做活動，只想掏我口袋里的錢。

尤其是攝影、教育、產康這些大品類，都不是剛需，沒有人必須要去消費。怎么辦？無非就是價值輸出，而且一定是在沒有做營銷的時候，做價值和品牌輸出，不然用戶第一反應就是你在做包裝。

所以我們做了幾千個群來建私域：

第一，客觀地講，我不知道客戶什么時候想拍照，因為這不是剛需，沒法去做精準；

第二，要做一個有品牌力的公司，就不能去頻繁地促銷客戶；

第三，對客戶來說，在這個群里他是一定安全的，沒有人被頻繁地吵到，沒有垃圾信息也沒有廣告。因為群里的人幾乎都是客戶分享和裂變出來的，他能分享裂變的一定是他身邊的熟人。

所以門店的私域流量，解決的是什么問題？做門店有一個最原始的邏輯就是客戶半徑，兒童攝影半徑5-10公里，婚紗攝影可能20-30公里。

怎么把這個半徑內的客戶全覆蓋？這個很重要。我們的方法就是讓客戶幫我完成。它的好處就是沒有成本，群不要成本，客戶去做裂變也不需要成本。

我用一個非常低的運營成本修了幾千個魚塘，每個魚塘里的魚都不多，但這些魚之間的關系都很好，這是非常重要的一點。

2、線上成交的價值不是結果，是傳播和裂變

這里面的核心是什么？其實是微信。

微信和其他所有的社交工具最大的區別就是強關系屬性，微信里的一定是你之前發生過關聯的人。強關系屬性解決了什么問題？信任感的問題，我們跟客戶能成交最重要的事情就是信任感。

前面提到的爆款拼團，就是為了和這些潛在客戶發生成交的關系，這個成交可能只是19.9或者99，但這個不重要，重要的是他發生了付費。

這個付費解決了什么問題？

第一，篩選客戶。他一定是本地人，因為我們是做實體門店的，他一定是我的客戶群范圍之內的，不然你再優惠，品牌力、東西再好，他也不會付款，因為他來不了。

第二，確認信任感的關系。他能給你付款，哪怕是一個小金額的支付，至少說明他是相信你的。通過小金額的成交把他引流到店，就有機會建立后面更大的信任感。

所以線上成交的價值不是結果，是傳播和裂變。

我們兒童攝影這個板塊，三四線城市的門店客單價均價是1500塊，這個價格如果在線上去做陌生客戶的成交，以我們團隊這幾年下來積累的經驗，成交率就是3%-8%，意味著我90%以上的客資會浪費掉。

他不成交是什么原因，是沒有需求嗎？顯然不是，沒有需求他一定不會找你。所以后來我們就調整了線上成交的模型，把線上的單價從1500調整到99之后，成交率一下子漲到了58%。

顧客真的只有99的需求嗎？客戶在做購買決策的時候，安全感是第一位，這個安全感不是靠話術或者產品能解決的。99就是一個非常有誘惑力的價格，哪怕這個產品有問題，我最后損失的也只是99。

這個動作做完之后，我們快速地讓他去做品牌裂變。當她有這個需求的時候，她身邊的人會不會一樣有，只不過比例問題。 

這里面要有利益驅動，你讓她花99能得到一個599的內容，她當然愿意幫你去做傳播和拼團。但我們的邏輯不是分銷，客戶是沒有提成的。

我經常強調我們要通過價值塑造去做裂變，一定不能做成微商的分銷模式。大多數顧客其實都不想讓朋友知道，她在拿朋友賺錢。

而且我們是實體店，更在意的是品牌，也沒有辦法去做那么大的基數。一旦做成分銷模式，就是死路一條，你會發現做著做著就做不下去了，因為你的客戶覆蓋是有限的，不管怎么裂變，也不可能做到微商這樣的模型。所以實體店千萬不要把客戶當成微商，去做分銷。

當客戶裂變完成了，二次的拼團成交也完成了，最后要做的就是把這些線上付費的客戶，再邀約進店，做深度的客單價提升，好不好做呢？當然非常好做。

所以整個流程什么是核心？傳播和裂變。最后成交反而變成整件事情最弱的一個點，這就是我們說的成交是結果，不是目的。

四、如何塑造超預期的體驗感

1、落地到執行層面，如何保證動作不變形？

接下來再給大家講講團隊績效和執行層面的事情。

可能傳統實體門店的管理者，更在意的是數據量化，當然也很重要，但執行層面的核心是什么？是流量思維。你做這件事情的目的是抓流量，跟業績沒關系，業績是最后的結果，它不是你的目標。

如果在社群裂變里面，你拿業績當結果，這件事情又會走入歧途。因為當你以業績為導向的時候，執行層面的很多做法就會變形。

我們也踩過很多坑，在整個推進的過程中，不斷調整社群板塊落地的 KPI和績效。今天在做我們斑馬家團隊新品牌的時候，又做了一些精進：

第一，量化指標是什么？是裂變的效率。這是我們的一把手工程，也就是店長負責制，裂變的社群量、有效活躍的社群量、通過活躍群完成的新粉導入量等等，都是店長的核心指標。

第二，專人專項負責制。我們有專門的線上客服專人負責對接，這些群一定是專人，不能讓銷售或者售后來兼職做這件事，兼職一定落不了地。

第三，執行層面的標準化，包括話術、文案、品宣。這樣才有效率，我們現在斑馬家團隊大概有4400多個群，基本上就兩個號在維護，因為所有的東西都是標準化的。

2、只要抓住問題的核心，實體門店并不難

我經常說的一個邏輯，客單價1500和客單價99，這兩類顧客哪一個的客戶體驗感更容易打造一些？顯然是99的客戶，這些客戶其實是非常重要的，因為他是底層的客戶基數。

我們的運營團隊要追求最大化市場占有率，一定是做基數的，也就是做流量。所以為什么我們要做一個爆款或者說低價引流的策略，就是為了更好地去打造客戶的體驗感。

超越客戶期望值的體驗感，是要你去塑造出來的，他花了99，你讓他得到的是1000塊錢的服務標準和服務體驗，這個口碑傳播的力量是不一樣的。

其實跟互聯網電商的競爭一樣，為什么有人買京東的單？因為客戶體驗好，我們整個集團每年在京東上要上百萬的采購量，可能淘寶、拼多多更便宜，但這東西買回來，萬一有問題你找誰解決？

在今天的移動互聯網時代，社交電商、社群營銷，當太多的互聯網營銷模塊出現的時候，實體門店只要抓住問題的核心，一樣能解決問題，而且門檻很低，并不復雜。

當你把所有的問題解決了，你就會發現其實實體門店并不是特別難。

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