七八年前，海底撈就投入幾千萬，把紙質菜單換成ipad點餐，當時很多同行看不懂，覺得付出這么大的代價把菜單電子化不值得。

今天，海底撈不顧可能會下滑的客單價，推出半份菜，單人餐。有些人也沒看透。

事實上看似舍棄利益的動作，都讓海底撈獲取了更大利潤，這背后的本質是——顧客運營。

顧客是誰？顧客在哪？顧客來不來？是餐飲人的靈魂三問。本篇是海底撈前CIO施琦，任職3年多總結出的顧客運營秘訣，希望能給你啟發。

小米創始人雷軍曾說，海底撈和小米、今日頭條、騰訊等這些互聯網巨頭，本質上是一類公司。

為什么這么說呢？

因為海底撈記錄顧客數據，深度運營顧客，這是它跟傳統餐飲公司的最大差別。

傳統餐飲公司往往會說，我是一個賣火鍋的，賣烤串的，或者是做快餐的。潛臺詞是，我有產品，有口味，或者有一個特殊的門店模型，所以，我要賣給更多的人，是從“我”出發的賣貨思維。

海底撈的底層邏輯和基因，實際上是，我能夠服務這群顧客，能給顧客提供持續的好產品和服務。

如果一家企業，能夠大規模的為顧客提供個性化的產品和服務，或者說長期為顧客提供最合適的產品，那么一定會在自己這個細分品類或者領域當中脫穎而出，做到規模最大。

施琦舉例說，京東是能夠運營上百萬個SKU(直營)的公司，他們通過詳細的數據收集和算法，能決定這個產品的零售定價，不用人為干預。但是在京東的一個朋友就說了個小笑話，采集一個顧客一萬條行為記錄，然后再用一個復雜的模型，最終分析出來，這個顧客有87%的可能性是男性。

這個事就很好笑。因為如果這個顧客進入餐飲門店，只要店員稍微留意，一秒鐘之內就能判斷出他是男性。

雖然不具備互聯網公司大面積記錄顧客信息的能力，但是海底撈可以少量的記錄，并且每個信息都很有用。

只要用心去做，借助一些應用工具，在顧客進店時打個標簽，或者做個標記，那么很快的記錄下來，彌補了搜集數據這件事。

有人可能會說，像海底撈這樣有錢的企業，才能拿出人力和錢去干這件事，我只有一家店，一年幾百萬的流水，能干嗎？

其實可以打消這個顧慮。

運營顧客跟企業多大規模沒有關系，而是一家店從第一天甚至沒開業之前就應該干這件事。

20多年前，海底撈西安第一家門店，楊小麗當第一任店長時，就已經開始做深度顧客運營。那時沒互聯網，沒各種工具軟件，只能靠個人能力。

比如顧客到店后，服務員會先倒一杯檸檬水（加三片鮮檸檬），一些口味重的顧客會覺得太淡。那么我們就給它換成十片檸檬，再端上來。

當這個顧客第三次來海底撈時，給他端上來的檸檬水已經是加好十片檸檬的。

這是一個很好的場景，從記錄這個顧客的需求，到他下次再來，直接給他提供這個服務。關鍵是要有這個心態和意識。

那如何大規模的提供個性化的產品和服務，或者說，長期的提供合適的產品和服務？

施琦說道，六年半前，海底撈有92家門店，實現剛才那個場景已經很難了。因為這個顧客不只在這一家店消費，他還會去上海，會去別的地方。

這個時候就一定要結合工具、結合體系了。這也是為什么海底撈在七八年前就開始用ipad點餐。

但是這個投入是很大的，花費幾千萬。甚至有餐飲老板說，只是為了把紙質菜單電子化，花幾千萬還真不太值。

其實這個事背后有更深的邏輯：顧客在用iPad點餐時輸入手機號，只一個小小的動作，就知道這個顧客以前點的什么菜，什么喜好。

服務員在為他服務的過程中，觀察到顧客的喜好，或者跟他的聊天中，知道顧客有什么樣的特征，就可以記錄上。

無論這個顧客下次去哪家海底撈，一輸手機號，服務員都能看見這些信息。

我們仔細留意一下，在海底撈點完餐后，你會發現服務員不會立刻離開，而是拿起ipad在點啊點，事實上就在記錄顧客信息。

通過跟顧客的交流、觀察，了解到顧客真正的需求和動機，表現為感知點和機會點。

感知點，是指顧客來門店消費一次后，認為我們最好的點，下次會再來的動機；機會點，是顧客對一家餐廳不滿意的點，關鍵的吐槽點。

那么當我們識別出一個顧客，做好運營就能留住這一個顧客。

施琦說，七年前他加入海底撈時，頭半年走了彎路，企圖用大眾點評、百度等平臺的餐飲大數據，來分析對門店或者品牌有用的東西。最后發現，這個數據有很多的不準確性和不可靠性。另外主力消費客群一般是不會去寫點評的，寫的都是首次消費的。

所以，餐飲對顧客的感知，其實不需要那么大數據量，相對合適就可以了。

關鍵是，建立收集信息的渠道，和收集完了分析處理和再作用的渠道。這里面有兩個訣竅：

一個就是十萬顧客重點抓住其中一千人。你就能知道三公里之內，整個顧客對你的準確感知，了解整個市場的變化。

第二個訣竅是方式上，除了問卷，我們平時是要面對面服務顧客的。這個時候，你是有機會跟他聊兩句，或者近距離觀察，這樣收集到的信息比較準確、及時。

要有耐心的話，顧客來幾次你就觀察幾次。日積月累只要一年時間，你基本上能摸個七七八八。第二年就會很輕松了。

而且一旦做成了之后，別人想學也沒那么容易，因為你累積的是自己的顧客，別人抄過去也不適用。

在火鍋業，海底撈是比較早賣半份菜的，做過火鍋的人都清楚，賣半份菜，既增加工作量和時間成本，還會降低客單價，減少收入。

但是海底撈有準確的數據表明，只要稍微讓利，是能加倍賺回。

比如兩三個人去吃飯，一般會有兩種體驗：

一種是整份菜，放開了點，吃的很豐盛但可能有剩余，買單的時候覺得貴了；一種是小份菜少量多點，吃的很豐盛，還全吃光了，結賬也愉悅。后一種體驗下，他可能下次還會來。

海底撈算過賬，一個顧客只要一個月多來門店消費一次，一年大概能增加2052塊錢的利潤。

回過頭看（半份菜）客單價損失那一點點，能損失多少利潤。但是如果損失了這個顧客，就損失了2052的利潤。

所以，做顧客運營一定是個日常工作，不是說發現生意不好了，要突擊提一提顧客感知?；蛘咝难獊沓保阋淮晤櫩驼{研，但凡這種心態的都達不到理想效果。

顧客運營四個關鍵詞：大規模的、及時的、高頻次的、長期的。這是一個日積月累的過程。

關鍵是，顧客感知點收集上來了，能不能真正站在顧客的視角來思考問題。大部分品牌往往只是喊喊口號，沒有用的。

有用的是，你知道顧客的感知點和需求點，然后這個點跟你的短期利益稍微沖突的時候，愿意稍微讓一讓。

如果我們愿意做長期的、穩定性的生意，放棄自己的短期價值，然后顧客就來了，收獲會更大。就像海底撈賣半份菜的邏輯。

如今餐飲行業競爭激烈，淘汰率很高，100家餐廳，活下來的只有10%，而這10%也很快會遇到瓶頸，就是規模陷阱。

可能一開始開三家店賺錢了，但開到七家店時，還不如三家店賺錢。你知道是顧客流失了，但是因為什么原因流失了？

市場上顧客需求在不斷變化，品牌的客單價怎么調，菜單怎么調，分量怎么變？這些都需要經營者做出判斷，尤其是餐企的錢和資源都是有限的，如果所有點都蜻蜓點水的投，那肯定不起作用。

那就需要識別出幾個關鍵點。這就是為什么我們要重視顧客運營。

不僅僅意識到顧客價值，有搜集顧客信息的意識，還得有體系化的篩選和整理，最后識別出來哪些是關鍵點，哪些是我們要投入資源去做的。

其實是必須要建立一種機制，能夠適應這個市場的變化。通過運營顧客，讓我們看到市場的變化，提供適合顧客的產品和服務。

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