最近一則新聞，長春一茶飲店長偷換門店二維碼，占了店里1萬元營業額。

店長，是一家店做好生意的核心，一旦出問題，也是最容易失控的環節。

怎么才能培養出優秀的店長？和一線店長、區域經理、連鎖店老板聊完，我發現很多痛點，也理清一套思路。

最近一則新聞：疫情期間，長春一家奶茶店店長監守自盜，把門店的付款二維碼更換成自己的收款二維碼，占了店里1萬元營業額。

派出所介入調查后，店長稱，因為疫情期間客流減少，門店生意下降，自己收入減少，就動了這個心思。

店長是一家店的核心，一旦出問題，也是最容易“失控”的環節。

還有個案例，這兩天在抖音上吵翻了：

廣州一家奶茶店，養了3只貓，讓門店每天多增100客人，店長卻被老板開除了。

評論區很多人不解：老板是不是有毛病，能賺錢為什么要開除店長？清醒者提醒：開店食品安全衛生是底線，怎么能為了營業額不擇手段？

這樣的新聞，對圍觀的吃瓜群眾來說，看過也就過了。但對有開店經驗的人來說，太扎心了：如何選出、培養出一名合格的店長，是一直以來的痛點。

連鎖體系里，店長是一家店的核心，業績好不好、門店管理是不是跑偏，都離不開店長的用心負責。

茶飲業招人難，招店長更難，有不少品牌想高薪挖店長，也常常不匹配。好的店長一定是自己培養出來的。

但用什么方法培養店長呢？采訪了多位有一線經驗的店長、區域經理、連鎖品牌老板，我理清了一些思路。

1、好店長離不開好體系

坊間流行一句話：50萬年薪挖不來星巴克店長。星巴克店長卻告訴我，離開星巴克，很多人未必能當好店長。

不論在哪個品牌，店長能不能管好店、執行到位，首先是基于品牌既有的規范化流程和標準。

能挖來店長但挖不來體系，體系和標準是要品牌自己建立的。

比如星巴克流行的五大能力模型，任何一位星巴克伙伴，從吧員開始，整個成長經歷都圍繞這套能力模型展開，不同能力模型對應不同的標準，在不同時期有不同側重關注點。

按照能力模型規劃出的標準執行，就像是升級打怪，員工會獲得不斷成長提升。

服務過多個茶飲連鎖企業，慧運營相關負責人告訴我，對于茶飲品牌來說，體系就是當下最緊缺的，搭建體系是目前最緊迫要做的。

用體系的作用，讓每一個新進來的人，知道自己應該做什么、為什么要這么做，才愿意為著一個標準努力執行——這都能降低店長的培養難度。

2、通過培訓，在氛圍上形成正向循環

有了體系，氛圍更重要。意愿當店長的人，對自己的要求不會僅限于做一個“穩步干活”的人，而是做一個“穩步提升”的人。

這就要通過培訓，進行價值觀文化的傳遞和技能的提升，讓員工感受到持續向上的動力，才會在氛圍上形成正向循環。

培訓是需要被管理的，需要在品牌的不同階段、不同時期，針對不同問題建立新的培訓內容。

但很多茶飲的培訓，大多只有加盟商新店開業時的一次新訓，后續的成長性培訓總是跟不上。

這里面隱患很多：

一方面有運營的壓力：茶飲行業人員流動性大，有可能店開了一年，除了老板，員工全換了一遍，新來的員工沒有經歷過任何培訓。

對品牌文化不了解、制作標準都沒有嚴格訓練過，對總部來說，不是個好信號。

另一方面，新來的員工感受不到嚴格的標準，也就很難做到符合總部需要的執行。沒有培訓，也就不會有成長性，帶來新的流失，這是惡性循環。

但也常常難以解決，很多加盟店老板根本沒有進行培訓的能力，即使總部下發培訓內容，也很難監督員工按時進行、檢測效果如何。

這可以通過一些工具來解決。比如專注于連鎖門店運營管理的慧運營系統里，在其培訓板塊中，可以由總部分配給門店需要學習的內容，員工的學習進度、學習成果，都可以在系統上進行考核、反饋。

讓培訓、考核透明化

對于重門店實踐操作的茶飲品牌來說，僅有理論學習是遠不能滿足日常需求的。

以新產品上新為例，除了通過考試，線上考察員工對新配方的掌握情況，還可以通過拍攝視頻的方式，通過慧運營上傳新品的制作過程，考察掌握情況。

學完考完，重點是落地執行：培訓老師可以通過慧運營當中的巡店報告分析，了解各個板塊的巡檢得分，是服務還是產品制作或者清潔衛生中出現的問題多。這樣后續可以針對某個板塊或某個店來加強培訓。

沒有經過培訓的員工是企業最大的成本，更不要說從中培養新的店長出來。

3、給予榮譽感，鼓舞人成長

上次去采訪甜啦啦，在用人上，創始人王偉的一個觀點令我印象深刻。他說：“要想讓員工長久留下，一要給體面的工資，二要有榮譽感、價值感，三要給予未來，三者缺一不可。”

很多品牌都忽視了榮譽感和價值感的給予。

老板們常常感受不到，員工好的表現被看到、并得到好的反饋，對其激勵作用有多大。尤其茶飲店95后、00后為主的員工，對心理層面的榮譽感、價值感要求會更高。

年輕員工對榮譽感、價值感要求會更高，

圖片來自茶悅你我官方微信

這需要一些形式感的動作和表達。在星巴克麥當勞等體系里，店長常常會獎勵伙伴徽章、小禮物等作為表現好的鼓勵。喜茶、茶顏悅色，也開始了階段性表揚優秀門店、員工的動作。

在慧運營系統上，員工每完成一個階段的培訓，都會有一個稱號的提升。另外，結合到督導巡店環節，也會把巡檢結果反饋在系統里，從店員到店長、老板都能看到門店表現。做得不好的地方促進改進，做得好的地方進行鼓勵，鼓舞員工“向上走”。

線上晉級儀式感

鄉鎮、縣城是難招人的“重災區”。而在這些下沉市場，又是很多加盟品牌做規模的集中營，對好店長的需求就更迫切。

要在總部觸達不到的地方，做好連鎖管理，尤其對加盟品牌，要比以前更關注加盟店的店長招聘。

很多下沉市場開店的老板，都和我講過招不來店長的痛苦：

明明市場很好、想開新店，有鋪面，但沒有店長。自己培養店長，能力達不到；看看總部，忙于拓展規模，兼顧不到后續需要的培養和成長。

這件事，品牌必須足夠關注。加盟連鎖品牌要想走得更遠，最后拼的一定是加盟商的支持力。

在前期拓展門店階段，只要新店賺錢就會有人加盟，而在未來，要讓加盟商陪伴更長久，就要給他們提供更多的價值。

另外，幫助老的加盟商成長，讓其開出更多新店，發展越來越多的“多店加盟商”，也是一種穩固品牌實力的方式。在絕味，1萬家店只有3000個加盟商，他們要做的不是管理1萬家店，只要管理好3000加盟商。

對多店加盟商來說，小團隊核心就是店長。那就需要總部把分階段的課程、理論及實操考試構建成完整的培訓體系，通過慧運營系統復制給每一個加盟商拿來就用，讓員工在每個階段掌握每個階段應該具備的能力，保證培訓的標準的同時，也節省了精力。

從店長培養開始，總部形成一套完整的系統和標準，并有計劃地幫助加盟商進行培訓落實，幫助加盟商形成人員管理的平臺，是一種共贏的發展選擇。

門店可以瘋跑快開，但人員的培養是個慢動作。

搭建體系、培訓員工、積累人才，看的是品牌的長期價值選擇。

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