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小空間能創15萬+月收入,麥當勞甜品站的秘訣是什么?

導讀:數據發現,每一家擁有甜品檔口的麥當勞門店,平均客單價都增加了10%以上。 這些15平米左右的空間,經常可以為一家店創造15萬以上的月收入。麥當勞的甜品站究竟有何秘密?


數據發現,每一家擁有甜品檔口的麥當勞門店,平均客單價都增加了10%以上。


這些15平米左右的空間,經常可以為一家店創造15萬以上的月收入。


麥當勞的甜品站究竟有何秘密?


0 1  

小小甜品站,可創造15萬的月收入


2008~2009年左右,麥當勞正在尋找增量業務的開發,希望在漢堡薯條等基礎品類之外創造更多的利潤和流量,那時候的四駕馬車:甜品站、麥咖啡、得來速、麥樂送,今天都已成為了堅強的支柱。


在這個增量的前提下,甜品站提出了自己的定位:Indulgency on the Go,可翻譯“隨帶隨走的享受”


其店型分為兩種主要的形式:


attac,即與主店相連接,我們經常看到位于二樓或地下層的主店擁有一家地面層的甜品站,或者是在柜臺的一角開出臨街窗口辟為甜品站。


remote,即不與主店連接,空間分離,比如說在附近的街角或地鐵口等增設獨立甜品檔口,它的作用既可以增加品牌空間曝光度,又能夠為主店提供指引、吸引潛在的消費者前往消費。



數據發現,每一家擁有甜品檔口的門店,平均客單價都增加了10%以上,這些15平米左右的空間,經常可以為一家店創造15萬以上的月收入,往往是每個月凈掙幾萬元、6~8月回收成本,取得了極大的成功。


以至于之后麥當勞要求位于商業鬧市區的門店都需要擁有多至3個甜品檔口。



0 2  

麥當勞甜品站的產品邏輯


劉兆堂08年接手麥當勞甜品站業務作為全國品牌發展總監,他總結的“產品戰略艦隊理論”把菜品分成了三個梯隊,


第一梯隊——旗艦,是品牌賴以成名、塑造了消費者對品牌的第一印象、還能新客老客一網打盡地拉動總銷售額的王牌產品。


第二梯隊——主力艦,是消費者愿意點選、讓自己更加飽足的主要產品,它能夠有力地拉動平均客單價。


第三梯隊——補給艦,為襯托旗艦和主力艦,是解饞、加單的好點綴,能夠完善顧客體驗,也是企業利潤的有力補充。



在麥當勞甜品站里,原味圓筒冰淇淋是當仁不讓的旗艦,門口海報總是掛著巨大的海報和明顯的單價,來刺激消費者的“沖動購買”——它是消費者前來的第一理由,而在他們為之吸引后,看到了菜單上的其他產品,同時輔以員工的促銷動作,就很容易增加他們的消費。


主力艦則由新地、麥旋風、華夫筒等其他冰淇淋相關產品構成,既然冰淇淋機器已經存在,那么其他的冰淇淋產品也順理成章。值得一提的是提升銷售額的麥旋風,在冰淇淋機的基礎上增加一臺攪拌機,產品單價則比圓筒冰淇淋翻了至少三倍。


補給艦則是各類飲品和小食,從最早安裝的可樂機,到汽水+冰淇淋的麥樂酷,以及后來回應市場風潮增設的珍珠奶茶類產品都屬于此列。


在這三個向度上先將菜單做出劃分,然后根據“艦形”,再進行產品的延展與升級。

產品延展的基礎邏輯,從內核到外延共有三層:


一道出名的菜,是延展的好起點,它已經證明了對銷量的拉動作用,供應鏈上已經有了充分的磨練,同時已培養了足夠消費認知。


往外擴,它的“變體”,與它有關聯、又與它有所區別變化的菜品。


再往外擴,則是為它設計能夠搭配的菜品。


產品延展的主要方向,我們用象限來表示最為直觀,



-垂直延展,可以是在起點產品的基礎上,進行口味上的變化。


-關聯延展,可以是在起點產品的基礎上,進行同一大類目之下的形態變化。


-水平延展,可以是在起點產品的基礎上,進行搭配菜品的拓展。


在麥當勞甜品站的菜單上,我們就能發現清晰的應用:


垂直延展是從圓筒冰淇淋出發,開發的巧克力甜筒、黑芝麻甜筒等不同口味產品。


關聯延展是從圓筒冰淇淋出發,開發的新地、暴風雪等不同形態的冰淇淋產品。


水平延展是從圓筒冰淇淋出發,開發的珍珠奶茶、派等搭配小食。


在甜品站設立之初,它就建立了圓筒冰淇淋+新地+汽水的基礎產品模式,設立的不到一年時間內,尤其是添加量額麥旋風機器和彩虹甜筒機之后,延展的方向也基本訂立了。


實際上,大多數產品都是一個經典款+一個變體或季節款的模式,保證消費者每次來都有新選擇。



0 3  

升級迭代中,麥當勞怎么保證“不跑偏”?


在大規模的升級與研發過程中,麥當勞如何把握住主線而不跑偏呢?


首先,麥當勞把握住Indulgency on the Go的主題,只要能滿足這類場景的,在冰淇淋之外的產品也能納入甜品站范疇。


其次,麥當勞把握住模式和設備的底線,比如一個甜品站忙時員工不能超過2人,保本點10萬的前提下,才考慮增加品類和設備,比如說派只需要增加一個保溫設備、人力要求不高;珍珠奶茶只需要增加盛放配料的容器、操作難度不大、同時消費者需求旺盛,也因此它們都加入了菜單。


這就提到了以上產品戰略的前提:品牌定位+商業模式+能力范疇。


只有這幾個條件同時滿足,新產品上架才能夠被提上議事日程。而在這個上架過程中,對內與對外的衡量標準同樣重要。


對公司內部來說,好買(供應鏈壓力)、好賣(推銷難度)、好做(廚房操作)、好值(成本把控)是來自服務、采購、廚事和財務四方面團隊的共同磋商達成;


對消費者來說,好看(產品形態)、好吃(口味)、好玩(話題性)、好值(性價比),則要放在更前設的位置上,只有通過充分的外部調研和內部審核,產品才能夠出現在菜單上。


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END | 來源:勺子課堂



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