伴著趣味性十足的廣告用語，這款小紅瓶席卷了中國各地。

養樂多喝起來暢快，吸管一戳、錫紙一撕，一干就是一瓶。似乎不知不覺間，紅白小瓶裝的養樂多在消費者心中已經成為了“乳酸菌飲料”品類的代名詞。

我們為什么會這樣想？

“為了在容量有限的消費者心智中占據品類，品牌最好的差異化就是成為第一，做品類領導者或開創者，銷量遙遙領先，其次分化品類，做到細分品類的唯一，即細分品類的第一。”

也就是說，做到品類第一能在消費者心中留下更深刻的印象。

而養樂多正是這樣一個品牌，據養樂多方透露，2018年10月至2019年3月其在中國華南地區冷藏乳酸菌市場中占近6成的市場份額。2019年3月養樂多在全球的日平均銷售瓶數突破4000萬瓶。[22]養樂多憑借著它在乳酸菌市場的地位被消費者記住，甚至是成為該品類的代名詞。 

仔細想來，這樣的品牌并不算少，辣條界的“扛把子”衛龍，調味品界的“龍頭”老干媽，椰奶飲料中獨樹一幟的“椰樹"......它們都是各自品類的代名詞。

一、成為品類巨頭的第一步：品類選擇

品類驅動了消費者的購買。在商超中，我們常常會看到消費者指明購買某個品牌的現象，這給許多企業人員造成了誤解，認為是品牌決定了消費者的購買。

但實際上，推動消費者購買的并非品牌，而是品類。

當你走入一家便利店購買可口可樂時，是不是先決定了今天想喝可樂，再從中挑選了可口可樂？  

1、品類，是什么？

這里沿用《升級定位》中對品類的定義，將之理解為“顧客在購買決策中所涉及的最后一級商品分類，由該分類可以關聯到品牌，并且在該分類上可以完成相應的購買選擇。

由于品類最終存在于消費者的心智當中，因而是可以不斷開創和分化的。以食品行業為例，碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料等是最為典型的品類，而近幾年伴隨著技術發展和食品行業的不斷創新，更多的細分品類逐漸走入了消費者的心智當中，近日爆火的元氣森林所占的無糖氣泡水品類就是其中的典型。

2、品類，怎么選？

品類很大程度上決定了品牌的發展空間，選擇適合的品類進入有助于企業更好地攻占消費者心智，把品牌連帶品類一同打入消費者的心頭。那么什么樣的品類，才值得進入呢？

（1）有認知基礎的品類 

試想你剛飽餐一頓，走入超市想要買一瓶酸奶解解饞。面對一瓶植物基酸奶和一瓶植物基酸奶，你會怎么選？

熟悉定律指出人們更偏好自己熟悉的事物。

在當下，相較陌生的植物基酸奶，牛乳酸奶更容易受到消費者的喜愛。憑借對牛乳酸奶的熟悉度我們很容易聯想到它細膩絲滑的口感、融于唇舌之間的感官體驗，進而讓消費者產生“沖動消費”。

而隨著未來更多植物基酸奶的涌現，消費者對植物基酸奶品類熟悉度的提高也為新的植物基酸奶品牌誕生創造新的可能。

在沒有足夠財力支撐長期對消費者的教育過程的情況下，“有認知基礎的品類”是企業最好的選擇。

細細思量，許多以一己之力，將品牌做到一家獨大的品牌們大多有著良好的認知基礎。

從一家小作坊做到中國“民族之光”的衛龍便是從強認知基礎的品類 —— 辣條中誕生的。 

能成為辣條界的“杠把子”，衛龍品牌的崛起與其品類在消費者中有普遍的認知度有著密切的關系，衛龍不再需要費盡心思告訴消費者們“辣條”是什么，“辣條”有多好吃。取而代之，那些被用來教育市場的資金投入到了供應鏈、產品開發和營銷之中，這為衛龍的成功增添了助力。據衛龍董事長劉衛平透露，2019年衛龍整體營收高達49.09億元。

（2）順應趨勢的品類

并非所有有認知基礎的品類都具有長久的生命力，只有選擇順應趨勢的品類創新才能使品牌長盛不衰。近年，便有一個品牌依著趨勢而生。

自嗨鍋是抓緊消費新風口，創新細分品類的典型。在“2020有贊x億邦直播社交電商峰會”上，自嗨鍋CEO石富鵬發表了《打造一人食 —— 品牌即品類》的主題演講，分享自嗨鍋率先通過打造“一人食”概念，結合品類即品牌取得成功的經驗心得。  

2017年，百草味創始人蔡紅亮注冊新公司，瞄準自熱市場，創立品牌“自嗨鍋”。

盡管在自嗨鍋進入自熱市場時，自熱食品已經火了2年時間，但是蔡紅亮并沒有選擇第一時間投產上市，而是展開了市場調研和商業規劃。蔡紅亮希望可以發現自熱食品走紅背后，真正消費趨勢的改變。[16]  

在一次采訪中，蔡紅亮提到了他對年輕“懶宅一族”的關注。 

在當今快節奏的生活中，伴隨著“懶”人群整體用戶規模正在不斷增長，和“宅文化”興起，消費者“獨樂主義”意愿愈加明顯，一人食、一人觀影、一人旅行正在成為大多數消費者的常態，這一點在Z世代人群中尤為明顯。在CBNData發布的《2018生活消費趨勢報告》中，數據顯示2016年-2017年，95后單人用餐的消費筆數占比遠高于80后、90后。

于是，將目標設為：“定義一人食為場景，打造一人食餐飲標準”的自嗨鍋，在自熱火鍋市場刮起了一陣大風。自2018年上市以來，自嗨鍋品牌連續三年在天貓自熱食品排名第一。[21]通過在原先大的熱門品類“自熱火鍋”中細分，推出“一人食”場景下的自熱火鍋”，自嗨鍋成功占領了消費者心智。甚至有消費者開始提問“什么牌子的自嗨鍋好吃”。 

二、穩坐品類巨頭之位，還要學會打三場仗 

1、市場領導防御戰

（1）自我迭代，先發打敗競爭者

對于品類的領導者來說，自我迭代是打敗潛在或已經出現了的競爭者的佳選。 

通過推出新產品或新服務來取代現在的產品或服務，以此強化領導地位。

在日本，可爾必思被定位為國民飲料般的存在，乳酸菌飲料界的霸主，但它卻從未停止推新的腳步。 

為了順應健康、腸道健康、植物基等新食品趨勢，可爾必思分別推出了零卡路里可爾必思、主打調節腸道菌群的“L-92乳酸菌可爾必思”、豆奶版可爾必思等升級版產品。 

從零糖到植物基，可爾必思抓住每一個消費浪潮，不停地對原先的產品進行改造和優化。 可爾必思明白產品只有不斷創新，才可以不被潛在的競爭者擊倒、不被市場淘汰。

（2）維護品類價值、承擔教育推廣責任 

品類在，則品牌在；品類亡，則皆亡。 

對于領導品牌而言，品類價值直接決定品牌價值。因而作為該品類的領導品牌，當領導者面臨品類出現萎縮時，應該將重心轉移到維護品類價值上來，承擔起教育和推廣品類的責任。

原先的方便面巨頭康師傅在方便面領域占絕對的主導地位，2016年其銷量市占率高達到43%，第二品牌統一僅占據20%。  

隨著消費者對健康的關注日益增強，方便面高油高鹽的料包及油炸面餅工藝，使得消費者對方便面建立了不健康的認知，直接導致品類需求降低。

直至2014年康師傅意識到品類的問題，才逐漸加大資源對品類進行維護。

在產品上，康師傅推出中國冰雪定制版康師傅速達面館，將產品健康升級。區別于普通的方便面，康師傅在速達面館的湯面配料和面餅上做了升級，以7-8塊進口牛上腦和大朵蔬菜的蔬菜包替代原先的小肉粒，采用微蒸工藝與熱風干燥結合的方式升級了面餅。康師傅希望可以顛覆用戶對于方便面品類的固有認知，帶給消費者更高品質的體驗。

2、身居次位進攻戰

對于品類中身居次位的企業來說，領導者的強勢地位是需要被重點考量的因素。

處于第二位和第三位的公司應該做的是把精力放在研究市場領導者上。要想打贏品牌即品類這場心智戰，企業應該考慮怎樣使領導者的市場份額減少，挪開其領導者的位置，再取而代之。 

打贏這場戰爭的方式是主動發起進攻，從對手無法改變的優勢中尋找機會。

20世紀30年代，可口可樂是軟飲料行業沒有爭議的老大，后來者百事為了在可樂市場分一杯羹，針對可口可樂無法替代的優勢 —— “老字號”可樂，定位自己的品類為“新一代的選擇”。

3、中小型企業側翼戰

中小企業應該避開大型企業的主要競爭地帶，開辟大品類下的細分品類。通過將市場上已有的產品加入創新元素，成為該品類的領導者。

網紅蛋黃酥品牌軒媽是品類側翼戰中的“優等生”。 

2015年廣西軒媽食品有限公司正式成立，從許多食品大牌都在做的烘焙產品系列中分化出小品類 —— 蛋黃酥品類，并將其作為公司的主戰場。

軒媽蛋黃酥的創始人韋福獻原先是做榴蓮餅出家的，將蛋黃酥班上產業化生產的契機來源于一次在臺灣與當地蛋黃酥的偶遇，通過將蛋黃酥碾碎、調和、再揉成蛋黃，并以黃油代替豬油，加入雪媚娘的方式，軒媽蛋黃酥得以誕生。  

軒媽蛋黃酥一經上市便憑借其軟儒的口感受到了消費者的好評。伴隨著蛋黃酥的愈加火爆，消費者心中關于蛋黃酥的印象發生了改變，蛋黃酥從一個休閑點心變成了一個新型食品細分品類。 

現如今，軒媽蛋黃酥已成功在蛋黃酥品類打出一片天。2020年4月29日，軒媽蛋黃酥發布戰報。據天貓平臺數據排名顯示，軒媽蛋黃酥旗艦店以總銷量160000+、總銷售額6240000+的好成績遠超同類品牌，榮登天貓零食榜單TOP2，支付金額行業排名第一。

四、結語

雖然文中許多成為品類代名詞的品牌大都發展于上個世紀，搶占了時間上的優勢，得以在品牌觀念尚未普及的品類中脫穎而出。但是，這并不意味著21世紀的今天就沒有機會了。

隨著時代的變化，消費者的構成與需求日益呈現多元、多變的趨勢，每一個企業都擁有了通過抓住浪潮成為品類巨頭的可能性。

關注市場趨勢，帶著匠心做產品，結合自身定位打好每一場品類之戰。

誰能成為中國下一個“養樂多”？我們拭目以待。 

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