再遲鈍的人也能感知到，身邊的快時尚門店正在減少。

在零售業，開店與閉店都屬于“日常工作”，但快時尚大撤退成為了中國商業地產行業近年來的共識：2017年起，Forever 21、New Look、Old Navy、Esprit、Earth Music&Ecology等品牌先后宣布退出中國市場。ZARA的母集團Inditex在今年6月宣布全球閉店1200家，更是被外界視為全球快時尚品牌沒落的最有力佐證——最大的快時尚品牌尚且如此，遑論第二三四五名。

在宣布閉店前，Inditex集團在全球擁有超過7400家門店，旗下品牌的所有門店都是標準式的：風格統一、燈光明亮，當季新品密密地擠在一家店里，按照慣例，衣架上的衣服會根據銷售數據不斷調換。

但與此同時，ZARA依舊在開店、開大店。

10月15日，ZARA全新亞洲旗艦店于北京王府井大街開業。和往常開在購物中心里的門店不同，這家旗艦店是獨棟建筑，擁有4層樓面、占地超3500平方米。

原先開在這里的是中國男裝品牌海瀾之家的旗艦店。

新旗艦店有幾個鮮明的特征：綠植鮮花元素遍布，大型LED曲線屏幕足足有8塊，男女裝與鞋包等產品均有獨立的體驗區，收銀臺也做了全新設計。在這個四層樓的大店里，每層都有快速付款區，還有幾臺人臉收費設備，讓顧客的付款流程變得更快——總之，和從前的門店完全不一樣。

大型旗艦店往往是一個品牌“秀肌肉”的表現，同時也是希望用新的元素，再次打動消費者。但ZARA面對的是一個變化更劇烈的中國市場：

消費者的需求變得越來越個性化、垂直化。以往購物中心位于一樓黃金點位的ZARA、H&M們，在租約到期后被運動潮牌、輕奢品牌取代；

疫情的到來強力催化了新銷售渠道崛起：電商直播，這種渠道的改變則反向影響了制造端、供應鏈，乃至公司的運營模式；

供應鏈側，數字化轉型正在持續進行，從面輔料到成衣制造，再到完整的柔性快反供應鏈，都有大量企業想要分一杯羹。

我們難以論定ZARA在中國市場的未來，究竟是逐漸淡出還是絕地翻盤，但可以明確的是，在劇烈變幻的市場中，中國的快時尚領域很難再出現一個壟斷霸主型的、擁有絕對話語權與議價能力的品牌。

對于很多曾經試圖模仿ZARA的品牌來說，這不是個好消息。昔日被稱作“中國版ZARA”的拉夏貝爾從2018年起就在持續擴大虧損：2020年上半年，實現營收14.3億元，同比下降63.80%；凈虧損為7.07億元，較上年同期擴大41.97%。據統計，今年以來，拉夏貝爾先后63次成為被執行人，僅在10月成為被執行人的次數就高達18次。

也許，不會再有“中國版ZARA”出現了。

ZARA已經不夠快了

ZARA等快時尚品牌征服全球的秘訣有兩個：

一是快時尚模式本身的魔力，速度快、選擇多、并且時髦，時裝周秀場上的新款兩周后就能出現在快時尚門店中。這種速度的代價可能是不夠好的質量和設計感，但它價格親民、能給消費者提供“時尚民主化”的感覺；

二是快時尚品牌與購物中心的互相成就：在快時尚品牌進入中國時，購物中心就非常熱衷于用快時尚來引流，ZARA、H&M乃至優衣庫都是新商場在招商時最優先考慮的品牌，在一個購物中心里，快時尚品牌常常密集扎堆。

但到了2020年，速度本身已不再是ZARA等快時尚品牌的優勢——淘寶上的女裝店鋪，能做到比ZARA出貨還快的比比皆是。

以目前淘系女裝的頭部品牌集團宸帆為例，根據宸帆方面提供的數據，公司在2019年的GMV為33億，在淘系（天貓+淘寶）女裝GMV排名中位居第三，排在綾致集團和優衣庫后面。宸帆目前的業務主要有兩條：自主品牌與MCN，除了雪梨這樣的知名頭部紅人外，旗下簽約孵化的紅人在200位以上。

淘系品牌能夠和快時尚巨頭抗衡的底氣，是不遜色的供應鏈能力。宸帆聯合創始人錢夫人（錢昱帆）在接受虎嗅采訪時表示，目前宸帆在供應鏈端累計擁有超過1000家合作工廠，并且極其細分：有專做針織的工廠、專做梭織的工廠等等。從下訂單到出貨，整個生產的周期非常短，像T恤這種品類，可能只需要4~7天，涉及到特殊面料（如雙面呢大衣等）的品類工期才會長一些。

除了生產過程本身的“快”，相比傳統快時尚品牌，淘寶網紅女裝店和消費者的關系是更近更密切的——這多虧了“紅人店”的特殊屬性，讓淘系店鋪們能更精準地預估訂單、降低庫存。

比如，上新前，雪梨會通過微博發布“種草預告”，預告常配的文案是“喜歡哪款評論點贊告訴我”，然后再上架淘寶鏈接、開始售賣。整個流程高度數據化：社交媒體的互動數據、淘系平臺上的點贊和收藏比，都能幫助品牌預估不同款式的首單量，這樣以來備的貨就“風險比較小”，不至于造成嚴重庫存，剩下返單的部分便是“以銷定產”。目前，宸帆女裝的平均存貨周轉天數只有53天。

錢夫人認為，在供應鏈這端，宸帆的能力不僅僅是統籌訂單的能力，還能將自己消費者的需求定制出來、設計出來，反向提供給供應鏈；在流量這端，旗下的紅人矩陣擁有多個與消費者溝通的渠道（微博、小紅書等等），進而能跟消費者進行雙向溝通——不僅能及時感知到他們的需求，還能用紅人自身的審美意見來影響粉絲的消費選擇。

“小批量、多款式、多批次”的“小單快反”模式，由此而來。在這種模式下，消費者信息匯總出來的潮流新動向，會首先被電商渠道“截流”，并迅速投放商品測試市場反應，不行再換一批。

這種更快節奏的“市場試錯”，也打亂了高度依賴線下門店的ZARA們的更新節奏。更別說，在如今的商業地產環境中，標準化的、長久不變的門店形態正逐漸失去吸引力。

一位商業地產資深從業人士告訴虎嗅，傳統的快時尚線下門店提供的消費體驗較為靜態，而如今購物中心里最紅的店都是更加個性化的體驗型業態，比如概念快閃店、數字化程度更高的新零售門店等。

商業總是喜新厭舊，當昔日低價提供給ZARA、H&M們的最佳位置已無法產生更高的商業效率，換上新品牌就是必然的事情。

ZARA則在嘗試順著潮水的方向轉變：

線下門店方面，新開的亞洲旗艦店提供了與傳統ZARA門店完全不同的購物體驗，衣服不再密密麻麻擠在一起，體驗與展示空間變得更大，自助結賬、互動大屏等科技元素變多；

線上銷售方面，Inditex集團于今年6月宣布將投入10億歐元擴張線上電商業務、投入17億歐元升級線下門店，希望在2022年達成線上銷售額占總營收25%的目標——這個數字在去年是14%。

優化線下門店、向線上電商業務傾注資源，ZARA如今的轉型可能稍顯遲緩，但好在力度足夠大。時尚商業顧問、專欄作家冷蕓認為，ZARA的厲害之處在于，保持速度的同時，還能保持極寬的SKU寬度（每年上架2萬款以上的新品），以及商品的深度，即每個SKU每年都要銷售幾萬至十幾萬件，同時保證高售罄度。這意味著ZARA的商品效率是非常高的。

此外，ZARA在數字化方面的努力并非始于今日。冷蕓向虎嗅表示，在“前電商時代”，ZARA在IT系統、數據庫建設、軟硬件投入等方面下的功夫是遠超過絕大部分服裝企業的。

時至今日，它也依舊是全球范圍內最成功的服裝零售企業之一——只是，為什么這個樣板難以在中國復制？

更難滿足的消費者

與其說ZARA在沒落，不如說它的龐大時尚帝國正在被一個一個更小的品牌蠶食。

中國服裝消費市場處于劇烈變化階段，或許女孩子們曾經青睞ZARA的時髦與快速，如今卻已轉向追求更獨特、更能表達自我的小眾品牌。

在虎嗅的采訪過程中，“性價比”和“多元化”是多個采訪對象不約而同提及的詞語。

服裝IP孵化器、服裝供應鏈平臺輕鏈的聯合創始人周棟認為，如果說改革開放后中國人購買服飾選擇少、看重的是“功能性”（保暖、親膚等），那么大概從20世紀90年代開始就進入了“服飾消費2.0時代”，人們開始買品牌、買LOGO，NIKE、Adidas再到后來的Supreme都可被劃入此類。

“現在，則是3.0時代了，大家都是表達化消費，注重品質和性價比，”周棟表示，“現在的新趨勢是：去品牌化。”

冷蕓也表達了類似的觀點，“一個可以肯定的趨勢就是‘多元化’，品牌風格終究會更加多元化，壟斷型、霸主型品牌會減少，小眾品牌數量會更多。”

服裝是一個高頻、非標準化的消費市場。“不是到換季的時候，女孩子才需要買新衣服的，”錢昱帆認為，“由于這樣的消費心理存在，所以你甚至不知道消費者的飽和點在哪里，她可能會無止境地需要更美的穿搭。”

“ZARA的競爭對手太多了，”一位ZARA忠實粉絲告訴虎嗅，她從上大學起開始購買ZARA，到現在畢業了四五年依然保持著一月一次的購買頻率。她仍舊喜歡ZARA的方便快捷——逛街的時候隨時可買，價格不“肉疼”，但ZARA最初提供給她的那種時尚感，越來越容易被取代，“我也買幾十塊的淘寶店，也買幾千塊的買手店，以前買的ZARA的衣服大部分已經淘汰了，少部分現在仍舊能搭配著穿。”

錢夫人也認為，和護膚品消費不同，服裝品類（尤其是女裝）的消費特性決定了品牌之間的競爭往往是跨越價格的。

消費者對護膚品品牌的選擇，往往鎖定在一個比較固定的價格帶：習慣了用幾千塊的貴婦品牌，就很難再選擇非常便宜的開架品。但購買一兩百塊衣服的消費者，卻有充分可能購買五六千塊的衣服，服裝品牌很難說清自己的競對究竟是哪幾家，因為“處處都是競爭”。

在服裝業，小眾和個性化未必意味著少量，畢竟這里是全球最大的單一服裝市場。根據管理咨詢公司Oliver Wyman的調查，受疫情影響，2020年中國服裝市場規模將下降15%、蒸發約4000億人民幣——即，服裝市場的整體規模將達到2.3萬億。在一塊如此巨大的蛋糕上，不管怎么切都能切出足夠的分量來。錢夫人認為，哪怕是一些看起來小眾的服裝類目，比如大碼女裝，依然可以做到很大的體量。

至于中國人對“性價比”的追求，可以從近年來在中國賣得如火如荼的優衣庫身上得到印證。

根據優衣庫母公司迅銷集團發布的財報，優衣庫在中國市場直營門店數量（767家）在今年8月首次超過日本（764家）。和5年前相比，優衣庫中國門店數量基本翻倍。從2015年起，優衣庫已經連續5年拿下天貓“雙十一”女裝品類的銷售冠軍。

周棟認為，和ZARA不同，優衣庫的服裝更為大眾化、受眾面更廣，但同時也在用UT系列與各大IP（KAWS、奧特曼、火影忍者等等）聯名的方法做文化輸出，“它是一個更適合中國國情的品牌，大家對于高品質和性價比的追求，其實遠比我們想象中要大。”

機會藏在更碎片的市場里

消費者需求的改變，反向推動著供應鏈端進行改變。

此前虎嗅Pro文章《這件阿里還沒干成的事，價值萬億》中提及，目前服裝業已慢慢分成了兩個陣營：一個是大品牌+高效整合供應鏈陣營，另一個是中小品牌+松散供應鏈陣營。

ZARA正是前者的典范代表，但在如今的中國服裝行業里，新機會更多地出現在中小品牌+松散的、社會化產能的供應鏈陣營中。

在風口難尋的2020年，服裝供應鏈非常難得地成為了一個發生多起早期融資的資金蓄水池：

2月，服裝供應鏈管理方案提供商秒優科技宣布完成5000萬元Pre-A輪融資，投資方為綠洲資本，源碼資本追投；

2月，童裝供應鏈平臺快衣宣布完成千萬元人民幣天使輪融資，投資方為浙江大奔投資管理有限公司；

6月，服裝供應鏈B2B電商平臺“一手”宣布完成4000萬美元C輪融資，由CMC資本領投，老股東華興新經濟基金跟投；

8月，服裝供應鏈服務平臺“衫數科技”宣布完成A輪融資，金額超1億元人民幣，祥峰投資領投，弘道資本、大河創投、英諾天使基金、嘉實資本跟投。

……

到了今年9月，阿里巴巴醞釀了三年的業務犀牛智造正式上線，在服裝制造業投下一枚攻擊力十足的炸彈。

這個瞄準了服裝制造業云端化改造的樣板工廠，承托了阿里對改造制造業的野心。阿里方面表示，在跑通從后端到前端的整套流程，將犀牛作為開源平臺、對外開放。

但服裝生產過程是非常長的，大致包含以下幾個環節：

布輔料生產——布輔料批發——服裝（成衣）加工——品牌端/成衣批發端——零售端。

從目前能觀察到的犀牛工廠的業務情況來看，犀牛的主要業務仍舊集中在成衣制造環節——也就是生產，而較少涉及到更上游的設計、面料、輔料等環節。由于是淘系的頭部品牌，宸帆在犀牛的籌備期就與其開展了合作。宸帆方面告訴虎嗅，宸帆與犀牛智造的合作從2019年開始，雖然犀牛的主要業務是成衣制造，但也擁有面料協同的能力。

也就是說，拳頭有力如阿里，現階段仍舊只能從一個較小的切口切入服裝供應鏈，再持續地向上下游發展。

冷蕓則認為，除了成衣制造，在做衣服的整個流程里，還有太多太多需要被改變的部分。她表示，目前供應鏈端的數字化轉型基本都融入了面料部分的數字化轉型，但服裝的輔料是個非常瑣碎的非標品，以一粒紐扣舉例，它可能有不同的尺寸、材質、顏色，而這些要素每個季度都會有變化。根據不同款式服裝的設計，除了常規輔料以外，還有很多非常規的輔料。

“從生產的角度來說，哪怕只少了縫線，或者少了根拉鏈，整個大貨生產周期都會停滯，”冷蕓說，因此，目前還沒有針對輔料的較為成熟的數字化轉型方案出現。

在一粒紐扣或一條拉鏈都非常重要的服裝生產過程中，“速度”早已不再是唯一值得追求的目標了——該怎么做得更精細、顆粒度更小？

“消費者的要求肯定是越來越快，越來越好，越來越有性價比，這個一個非常自然的趨勢，”錢夫人說。但當速度到了一定水平后，每每想要再加速，都變得更加困難一些。

周棟指出，大部分社會化產能的供應鏈廠家，想要在7天里做出貨來，品質一定是不可控的，“你的面料從哪里來？你的面料一定是現貨，現貨就沒有好貨、且不穩定，還不能保證性價比，因為所有現貨都是經過全程加價的。”

所以，服裝產業鏈端的核心矛盾就在于：高品質、性價比、柔性快反，幾乎構成一個“不可能三角”——想要三者全部實現，是供應鏈端的長期目標，也是非常難的事情。

如前文所言，這是一個足夠大的市場，因為消費者需求的不斷變化，難以再出現一個像ZARA般同時具有品牌力和供應鏈能力的、提供大而全解決方案的大型企業，未來的更多機會藏在更碎片的市場中。

這樣的市場仍舊值得期待。不管用什么樣的方式將這個蛋糕切下一塊，都能獲得足夠豐盛的美味。需要思考的是，在品牌側，更獨特、更個性化的中小品牌崛起，供應鏈端又該提供什么樣的能力、如何服務好這些中小品牌？