據國家統計局數據顯示，如今我國的水果行業市場規模已近2.5萬億。具體到「水果店」這一場景來看，外人看來，水果的毛利率高、創業起步成本低、沒有專業技術門檻、并且還頗具小資生活情調，因此水果店一直是普通人創業的熱門話題之一。但絕大多數的市場份額依然分散在個體戶手里，水果店、咖啡店、鮮花店、奶茶店市場，并稱白領創業四大墳場。事實上，我國甚至一家上市的水果零售連鎖品牌都沒有（截止目前）。
普通人可能很難想象水果生意有多難做，不就是進貨賣貨搞搞促銷么？不，在本文開始前，我們要對「水果」的詭異之處有一些認識：水果是「農產品」，但它偏偏不像蔬菜和肉類一樣有切、煮、調味的過程，多數情況下我們洗洗就吃了，因此水果其實更偏向于是一種「零食」，這導致了它的口味、成色、品種（比如皮厚不厚）都很重要。但作為「零食」，它又不像薯片一樣是工業標準品，依然有著農產品生產周期長、保質期短、品質不一等臭毛病，通常最好的保存方法是摘下來后立刻放在肚子里。也因此，水果店難就難在每天都要為了用戶上演一出「一騎紅塵妃子笑」：準確預估“貴妃們”對水果需求的品種、數量、時間，連夜下單訂貨、冷鏈物流、建站倉儲、精準營銷、門店交付或外賣發貨一氣呵成。但這還只是基本功。水果行業還集合了多數行業都會有的難題：
- 進入市場的技術和資金門檻低，品牌要如何面對大量同質化的市場競爭？
- 供應鏈上的不可控因素太多，如何實時預測供需情況，并快速應對？
- 有紅富士蘋果但卻沒有XX品牌蘋果，用戶只認產品名字而不在乎品牌歸屬的情況常有，此時品牌要如何維系用戶粘性，建立專屬于自己的產品競爭力？
而本文之所以選取百果園作主角，正是他們不僅解決了問題，并且還能牢牢占據水果零售連鎖這一行業的TOP1。在翻遍了無數關于百果園的資料之后，我們發現百果園的版圖和歷程已經過于龐大了，在數字化、敏捷營銷、科技應用、用戶信任、企業文化、私域流量、供應鏈模式……等等多個領域上都有其亮眼之處。但面對如此龐大的一個話題，誠然可以歸納出一些個極為整潔的「概念」出來，卻也將顯得過于空中樓閣了。因此我們還采取了另一條路子：約了百果科技CMO沈欣吃吃飯，聊聊天，并試圖從中得到一些更真實、更具體、更“有態度”的啟發——
如果有一個數據庫，涵蓋全國可耕種土地的位置、數量、質量、歸屬人，是否稱得上一個足夠「大」的數據？但在明代，這一大數據都已經實際存在并應用了，也即《魚鱗圖冊》：該數據由基層的村長（里長）進行調研統計，隨后里、都、縣、州不斷往上匯總成冊，冊籍收儲于南京玄武湖洲上。在明代200年間玄武湖洲作為「大數據庫」，被官家封為禁地，建有千間庫房，收藏170余萬本圖冊（包含魚鱗圖冊、和賦稅黃冊）。并且會有定期的數據核查、更新。再往回追溯，當年劉邦倉惶退出咸陽，十萬火急之間蕭何只搬走了所有秦朝御史府所藏圖冊，相當于掌握了全國的山川險要與郡縣戶口的「大數據」，最終建立漢朝。這才是真正的大數據建國，比當年川普借助輿論數據制定競選策略厲害得多了。
連儒家的君子六藝都尊崇數算，其實數據分析才是真正的華夏種族天賦之一。單說營銷這一場景，你的產品屬性是否能夠數字化？以「水果」為例，某品種的梨子甜、脆、外觀、色澤的數值分別是多少，銷量和價格的函數關系如何，和其他品種的梨子相比有哪些異同？……不難想象，誰掌握這些數據，誰就能更精確地預測市場未來。但水果作為非標準品，要產生結構化數據（structured data）是極其困難的。
也許有人會問，一些連鎖大商場如沃爾瑪，不是有不同品種的蘋果的銷售數據嗎？但問題在于這僅是結果，我們很難據此去解釋該品種賣得好的原因：可能是它外表好看一些，又或是它擺放位置人流量更高一些，誰知道呢？
因此，諸如「比起數據的數量，數據的質量更重要」的道理很多人都懂，但到底什么是「數據質量」，就很少有人說得清了。百果園公司創立了他們稱之為“四度一味一安全”的量化維度，即將水果按照“糖酸度、鮮度、脆度、細嫩度、香味、安全性”分成招牌、A級、B級、C級4個等級。看起來很高大上吧？但據了解，雖然在“糖的測量”等部分維度中可以采取儀器測試，但許多測試環節依然擺脫不了大量高成本的人力評測，也即百果園當初要“傻乎乎”地付出大量金錢，去做一件和“效益”完全看不出什么關系的事。其一，百果園將直接掌握供應鏈話語權。誰給產品分級，也就意味著誰更有可能給產品定價，甚至是根據百果園的市場預測，反向指導上游產地種什么品種、怎么種、種多少……用俗話講，這就叫時來天地皆同力。而如果學術一些，按照經典的波特五力競爭模型（Michael Porter's Five Forces Model）來看，這意味著百果園在對供應鏈的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）這一項上具有著極其顯著的優勢。
其二，在未來，百果園將更有可能獲取人工智能等新技術紅利。以人工智能（AI）為例，這項有多好用我們就暫且不去提了。此處的重點在于，以往的新技術多數可以「有了就買，買了就用」，但在可預見的未來里，以深度學習（Deep Learning）為主要模式的人工智能卻是一項「需要大量的特定數據」去訓練的技術。比如我們都知道某品種的蘋果甜又脆，但AI需要先知道這種甜和脆的「量級」是多少，是7分、8分、還是9分？銷量/售價的函數關系如何？和其他品種的數據對比，用戶對甜和脆的偏好度有多高？……大量訓練數據的投喂，最終AI才能得出利益最大化的種植、采購、溢價、以及千人千面的營銷策略。其三，才是最好理解的、在前端營銷應用中得天獨厚的優勢。即使從最“功利”的角度看，雖然百果園一年在IT技術上投入好幾個億，但卻換來了每一家門店下一周的銷售情況預測準確度高達84%，實實在在地減少了水果的運輸、庫存、銷售（水果品質隨天數下降，積貨需要促銷）的成本。
其次據報告稱百果園有超5000萬會員，而根據會員的性別年齡、社群表現、購買頻次、購買金額、消費偏好等等數據，每一位會員至少能形成數十個用戶標簽……等等，這不是每家新一代標桿企業必備的「千人千面」玩法么？百果園沒有停步于此，他們能實現更高層次的千人千面。雖然水果店的業務看似只是在單調地賣水果，但每個人對水果都有自己的喜好，而常規的千人千面只能實現「基于表象」的篩選：比如基于購買記錄，用戶A喜歡購買價格較高的某品種的蘋果，而從來不購買檸檬，我們大體可以判斷他對價格不敏感，應優先給他推送新品種蘋果的產品信息，而非促銷信息。
是因為口感更脆，或是不愛削皮，還是單純喜歡「甜」而不喜歡檸檬的「酸」？這些特別具象化的用戶對口感、體驗、味道等等的偏好，是難以被常規的大數據所識別的。而百果園針對每一種水果本身所建立的架構化數據，就能實現這樣更深層的「基于屬性」的洞察。誠然，商業世界里有些天才操盤手可以憑借直覺去做對決策，但人才是難以復制的，也是難以迭代優化的，總不能指望人才生個孩子出來再青出于藍而勝于藍吧？只有「正確」也能規模復制的時候，才是一家企業能成為獨角獸的理由。當然我們也能寄托于AI進一步發展，擺脫深度學習的窠臼，從而成為只需要小量數據就能觸發的、真正接近人類思維的智能……但那是一個難以預見的遙遠的話題了。至于百果園還用上了無人機植保等黑科技，也不在此一一枚舉。
這其實一個被反復驗證多次的現象：無論是裂變、直播、社群、私域流量……數字化的先行者，也必將是新技術最優先的受益者。
如果將百果園的成功僅僅歸因于數字化顯然是片面的。我們必須看到百果園在對待合作方、對內（組織）、對外（用戶）的戰略上都極具品牌特色，甚至是有些「反理性」的。
在對待合作方這件事上，百果園極其嚴苛卻又極其懷柔。據悉，其加盟申請的數量到成功加盟的轉化率僅為4%。但一旦確定合作關系，百果園卻極其信任對方，沒錢？可以提供貸款。盈利了？可以給你更多的信任，讓你去開更多的店。還有大家都知道的百果園對用戶的「三無退款」，即可無小票、無實物、無理由退貨。現在甚至變著法子方便你退款：在線上你可以“APP瞬間退”、在線下你可以“門店掃碼退”，顧客還可以可自主決定退款比例，難吃你就多退點，最高可退款100%。但據百果園發布的數據顯示，10年間，百果園門店數從100家增長到3700多家，年銷售額從1億元增長到100億元，但“三無退貨”訂單數、退貨金額占比始終保持在0.5%上下浮動。這幾乎是沒法用任何理論來系統性解釋的，因為經濟學著作的一個大前提就是“理性人原則”（rational people），三無退款根本不建立在這個底層假設之上，也是前面我們說這個案例有點“反理性”的原因——但在CMO沈欣看來，或許一切并非無跡可尋。尤其當我們提問“當前中國市場營銷的主要難題是什么”的時候，他的回答是：他發現他長期以來所迷惑的許多問題和現象，幾乎都可以用這個理由來解釋。比如：“大家都知道，中國有很多民間的'管理學家'，他們會總結出很多奇怪的東西來，什么天地人企業管理，金木水火土五行企業管理，雖然有著極其明顯的弊端，比如市場上出現一個新變量怎么辦？給五行加一行嗎？但這些民間的人對許多老板有著極高的親和力，因為枯燥的邏輯和理論大家看不下去也很難懂，但一說'五行'，糟了，老板立刻就覺得自己懂了。"
“你會發現，中國的傳統時代和數字時代之間是跳躍過來的，我們沒有西方那個成長于官網、郵件、信用卡支付的初級信息時代的一代人，直接就來到互聯網和移動支付的世界了。”尤其在MarTech，或者說整個IT行業，這種現象更為嚴重。“IT行業的水為什么這么深？IT重要誰都知道，但并非成長于信息時代的人，對IT的價值往往沒有一個具體的可量化的認知，所以不愿意出錢。這是個死結，所以以前的IT從業者只盼望甲方少提一些需求吧、快點結款吧、不要再砍價格啦……”對組織內部，放權給下一代人，一起認真且踏實的把欠下來的坑踩一遍，去做一些又苦又笨的事情。據沈欣所述，百果園內部有意識地在扶持、提拔一些年輕一輩（80、90后）的新人，并大膽地把部分營銷預算交到他們手上。誠然不是每次項目都能帶來理想的收益，但站在一個更高遠的視角來看，企業有意識地自己孵化數字人才是一條無法繞開的路。夸張一些說，現狀就是“既然沒有人懂，且他們更有機會懂，那就別想了，老老實實交學費吧。沒辦法，都是遲早要經受的市場的暴打。”更直觀的一個側面例子是，你能看到百果園有十分大膽的“網紅式”的IP設計和形象升級，雖然這在針對年輕人的品牌或者電商品牌中常有，但對于線下零售起家的企業而言，不妨仔細回想回想，是不是極其罕見？
左為早期品牌LOGO上的猴子形象，右為現官網猴子形象對外部用戶，除了上文提到的「三無退款」外，百果園還有一個極其有效的營銷策略：付費會員。
在線上，百果園曾經試過各種發券營銷，還做過很多類型的優惠卡、會員卡，但現在只有超級會員卡：先支付199，換取相應福利。當然，付費會員這個話題我們前面文章就寫過，也將是我們即將在深圳舉辦的「天弓開悟·中國企業營銷數字化與新零售峰會」的主要話題之一（對這次深圳大會感興趣的可以后臺回復「天弓開悟」聯系我們）。而百果園的亮點在于，連付費會員身份竟然也是可以退款的。如果你在持有卡的這段時間里，使用的優惠數額沒有超過卡的面額，你可以選擇退卡退費。比如某用戶辦卡3個月后要出國了，期間優惠總共只減了30塊，那你可以退卡并退199-30=169塊，買不了吃虧，買不了上當。”能買卡的，必然是已經高度認可這一品牌的用戶，對一些基本的信息比如品質、農殘留、質檢等等十分放心了，不需要反復強調。他們所需要的營銷策略完全不同，甚至可以給他們推薦一些周邊品類，比如品質非常好的大米、油、雞蛋等等。”除此之外，沈欣其實還提到了企業架構、中臺應用等例子，比如內部的互信其實解決了中臺“需要調用兄弟程序員寫的代碼”這樣的具體問題，他認為“信任文化”是百果園的中臺項目得以成功的重要原因。總的來說，當我們回過頭看，如果沒有這種「信任」文化百果園或許能成為一個數字化的優秀企業，但未必能走這么遠。
據CCFA2019年中國超市百強榜單顯示：超市百強平均毛利率為18.0%，比上年提 高了0.1個百分點。其中，頭部企業毛利率為21.3%，30億～100億元的企業毛利率為18.60%，10億～30億元的企業毛利率為17.3%， 10億元以下的企業毛利率為16.3%。
誠然新商業品牌不斷涌現，但頭部企業能活得更輕松，依然是一條時代鐵律。
但想成為頭部，或許要先成為一個「文與理」都能兼容發展的組織：在“文科”上，對內建立以長期成長為核心的管理機制，對外建立高度的品牌與用戶互信關系；在“理科”上，數據先行，踏踏實實地打造技術底層，在應用上跟緊市場發展，快速迭代。知易行難，面對“經濟發展速度太快造成的層級割裂”，哪些企業能邁過這道發展大關？
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