中國古代商人的社會地位有多低呢？

據傳宋太宗執政期間，規定以下幾類人——庶民、伶人（藝人）、差役、商人只能身著黑、白顏色的衣服。

而到了明朝，限制進一步擴大到衣料上，商人只能穿絹布縫制的裝扮，下雨時連斗笠和蓑衣都穿不得，論待遇甚至不如農民。并且一旦家中有一人經商，那全家老小也要共此涼熱，揮手與絹布以外的衣料告別。

對各階層在服飾上的限制，在《燕翼詒謀錄》里被解釋為“以別貴賤”，由此可見商人在古代社會的尷尬地位。不僅如此，《燕翼詒謀錄》還認為用服飾區別身份的做法，最終目的是統一思想，各階層接受現狀的同時，也需監督彼此的合法性，這樣一來商人們在內外擠壓下便成了不折不扣的弱勢群體。

這種歷史氛圍往前可以追溯至春秋戰國末年，人稱營國巨商的呂不韋擁有多重身份，不過他自己最希望被人記住的大概率不是商人，謀官以洗去商人底色的做法貫穿了呂不韋的一生。

而到了近代，憑借“戒欺”與“真不二價”的經商原則換來“商圣”之稱的胡雪巖，看似擺脫了魔咒，但終究沒能改變潮水方向。胡雪巖的故事是中國古代商人的縮影，成為紅頂商人比具備出眾的商業智慧或經營理念更為重要。

盡管一些學術研究證實，中國古代商品經濟的發達程度與西方極為接近，譬如《中國經濟思想史》這本書就寫道，“在十八世紀西方資產階級經濟學成為科學以前，中國的古典經濟思想敢于與世界上同一時期任何國家的經濟思想比較。”

但他們也不得不承認，中國商人的從屬狀態與依附性，在過去上千年間并未得到實質性改變，進而造成了中國企業注重倫理與思想建設（比如家國情懷、非義不取的儒商思想），但是缺乏系統性知識和理論基礎的一條腿走路怪狀。

然而有趣的是，改革開放40多年來，中國企業的表現反倒令人大跌眼鏡，在起步較晚、缺乏傳承的不利開局下，中國企業的發展速度不僅夠快，甚至還在某些領域擊退了一批經驗豐富的外國企業。

為什么會出現這種情況？

如果排除外部環境等因素，事情恐怕還得從中國老板愛研究兵法這件事上說起。

由解放軍出版社出版的《中國軍事史》系列叢書中所集《中國古代戰爭年表》一書，統計了自公元前二十一世紀~公元一九一一年清朝滅亡的歷次戰爭，發現我國歷史上有文字記載的戰爭共有3791次。

這個數字遠超Wikipedia上對西方各國歷經戰爭次數的統計（比如英法兩國各有千余次，已屬鳳毛麟角）。除此之外，在中外歷史著名戰役的兵力投入規模對比上，中國同樣占優。

更多的戰爭次數、更為龐大的戰斗規模，催生出兩個直接結果——

• 一個是中國各朝歷史下大量涌現的名將，以及由這些名將所率領的一流兵團，他們基本上都代表了各自時空里的人類最高戰力；

• 另一個結果則是，中國很早就誕生了對于軍事理論的系統研究。

誕生于春秋時期的《孫子兵法》是中國古代軍事思想的開山之作，也是迄今為止影響力最大的一部。從時間上看，《孫子兵法》比出版于1832年的《戰爭論》提前了2300年，后者由被譽為西方兵圣的卡爾·馮·克勞塞維茨所著。

有意思的是，在可考的歷史資料里，《孫子兵法》的作者孫武被認為曾幫助齊國帶兵戰勝過楚國，也就是說，孫武本人不僅僅一名偉大的理論家，還兼具實戰能力，這點與純理論著稱的卡爾·馮·克勞塞維茨又有不同。

孫子兵法之后，探索戰爭本質與戰爭起源的《吳起兵法》、提出利用戰爭手段解決社會混亂根源的《孫臏兵法》、厘清戰爭與政治關系的《太白陰經》等一系列書籍相繼問世。

有意思的是，無論是來自戰國時期的《吳起兵法》，還是唐朝誕生的《太白陰經》，都在不同角度闡述了政治與戰爭的關系。《太白陰經》指出將帥用兵時，要考慮從政治上制勝敵人，《吳起兵法》則強調政治和軍事緊密結合起來。這些論調與《戰爭論》中“戰爭無非是政治通過另一種手段的繼續”的觀點不謀而合，時間上卻要更早。

可以說，中國古代軍事思想與中國古代軍事能力的發展之超前是有目共睹的，做到了既有理論指導，又有實踐落地。

老祖宗們很早就意識到了商業競爭與軍事行動的內在一致性。

據《史記·貨殖列傳》記載，“商祖”白圭要求經營者必須具備戰略家的素養，提出“吾治生產，猶伊尹，呂尚之謀。孫吳用兵，商鞅行法是也。是故其智不足與權變，勇不以決斷，仁不能取予，強不能有所守，雖欲學吾術，終不告之矣?！?/p>

翻譯過來就是，“我做生意就像商朝開國的伊尹、周朝開國的姜子牙、用謀略大兵法家孫子吳起用兵、秦國大政治家商鞅執行法律那樣，如果智勇仁強這四個性格有一不足，那就算想和我學做生意，也是學不會的。”

依然是《史記·貨殖列傳》，司馬遷還對先秦到西漢的經營管理理論進行了總結，共有十條，其中第九條的“樂觀時變”、“取予以時”，第十條的“富者必用奇勝”再次展現了軍事思想到商業智慧的轉換銜接。

古人對商業與戰爭的理解遠不止此，論文《試論我國古代商人文化》中就指出，管仲及其思想繼承者桑弘羊、劉晏等政治家，均運用商業管理理論用于治國安邦，對國家經濟生活施行宏觀調控，并在一定歷史條件下獲得巨大成功。而且管仲本人還將“商戰”作為對外爭霸的謀略，用摧毀對方經濟能力的方式實現上兵謀罰的目的。

把中國古代軍事思想與現代商業經營直接對比，答案可能會更加明顯。

像戰略咨詢顧問常用來幫助企業檢閱的PEST分析模型，其核心步驟在2000多年前的孫子兵法中就已經提到了，孫子兵法提出，戰爭勝負是由政治、經濟、天時、地利、人事等因素所決定的，正好逐一對應PEST中的P（政治），E（經濟），S（社會），T（技術）。

改革開放對經商行為解禁之后，中國老板們很快想到了用軍事思想來武裝企業。

有著中國企業家“教父”之稱的柳傳志曾對自己經歷過的軍營生涯給了極高評價，“是軍營塑造了我。”他認為自己在軍事學院受到的教育為他帶領聯想參與市場競爭給了極大啟發。

另一位德高望重的企業家任正非同樣是軍人出身，而他對軍事書籍的涉獵已經不局限于老祖宗們，而是希望向西方取長補短。

《失去的勝利》一書曾被任正非所推薦，這本由德國陸軍元帥馮·埃里希·曼施泰因所口述的二戰回憶錄，詳細地描述了他親自指揮的幾次重大作戰行動。萬科的創辦人王石甚至稱任正非為“北非之狐”，“北非之狐”隆美爾是德國二戰期間的著名軍事家。

有人曾戲言，每個中國老板的辦公室書架都會放著一套《毛澤東選集》，這話雖然有些夸張，倒也問題不大。作為融合了中國古代軍事思想的《毛選》，是雷軍、任正非、馬云、宗慶后等一大批著名企業家的心頭好：

• 宗慶后說哇哈哈的崛起離不開“農村包圍城市”、”避實就虛“戰略影響；

• 周鴻祎則把《毛選》開篇“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，這個問題是革命的首要問題”魔改成了“誰是我們的用戶，誰是我們的競爭對手，這個問題是從事互聯網的首要問題”。

近兩個世紀，各項戰略理論接連在西方率先誕生。比如德魯克的《成果管理》（出版前叫做《戰略管理》），再比如提出了企業競爭戰略、五力模型、價值鏈的邁克爾·波特。

這些理論隨著西方咨詢公司進入中國而一并被應用到中國企業身上，并在入華的前10年里展現出極大的市場魅力。

不過隨著中國市場在整體競爭烈度上的日趨嚴酷，諸多戰略理論開始失效。這種因為競爭烈度加大，加速原有知識體系失靈，進而導致企業動作變形的市場環境被君智戰略咨詢稱為“大競爭時代”。

“大競爭時代的到來就像互聯網的浪潮一樣，令一些傳統的秩序、理論、方法、經驗難以奏效。”君智戰略咨詢董事長謝偉山表示，而價格血戰、利潤刀片則是伴隨而來的企業變形動作。

君智戰略咨詢董事長謝偉山

謝偉山和君智戰略咨詢的觀察并非空穴來風。

浙江大學管理學院教授郭斌曾在一篇論文中直指這種現象，他認為，改革開放以來，隨著外資企業在中國市場的大量進入，中國企業客觀上獲得了一個巨大的外部知識潛在來源，可以通過溢出效應來學習外資企業所帶來的先進技術與管理經驗。

但由于知識溢出效應的存在，使得一些企業可能會采取“拿來主義”，直接獲取和利用源自于外部的知識，從而減弱自身在內部技術發展上的動機和努力。一旦企業的能力未能達到一定門檻，競爭和吸收能力效應反而會導致這些企業變得更為短期化——價格血戰和利潤刀片正是如此。

在競爭環境惡化、傳統理論失靈的不利局面下，如何扭轉企業的困境，君智戰略咨詢率先提出了從中國古代思想與智慧尋求答案的口號，而他們的做法恰恰是借用以《孫子兵法》為代表的軍事思想來幫助企業在用戶心中發動一場看不見的戰爭，一旦這場戰爭被發動，企業很大幾率上可以避開與競爭對手無意義的纏斗（比如價格戰），將自己立于不敗之地。

君智戰略咨詢董事長謝偉山

謝偉山是《孫子兵法》的超級擁躉，這本書已經被他倒背如流，但他每一次重讀，都能有新發現。

當然萬變不離其宗的是，如何借用孫子兵法的策略幫企業找到自己的目標用戶，就像書里說的，“統治階級要修明政治，順應民心”。企業同樣如此，如果不得民心（找不到自己的用戶），后面的戰略布局再嚴謹都沒用。

結合《孫子兵法》的視角，謝偉山認為企業競爭戰略有五個維度——

• 最底層的是法，就是管理、企業文化、成本及質量控制等；

• 法上面是將，就是管理團隊；

• 再上面是地，就是市場、網絡布局及經銷商等；

• 然后是天，就是時機，所謂時間窗口；

• 最后也最重要的是道，“道在人心”。

道的成功施展，是后續一系列西方經典商業理論能發揮作用的先決條件。

“西方理論往往不擅長，或者說不懂得如何調動人心。”謝偉山認為中國人相較于西方人更加感性，“這點上我們有先天優勢，中國人得民心者得天下，史記一上來就說，道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危?！苯邮芫菓鹇宰稍兎盏闹T多公司——飛鶴奶粉、波司登羽絨服、竹葉青峨眉高山綠茶、雅迪電動車等在疫情期間率先進行的捐助行為贏得了一致好評。“你說這樣的企業能不得人心嗎？”謝偉山說。

在如何結合西方理論與東方智慧上，可以以一種比較常見的做法為例，君智將特勞特及里斯的“定位理論”，與邁克爾·波特的“競爭戰略”理論相結合。傳統定位理論強調用營銷手段在用戶心中搶占心智，但往往缺乏了產品、供應鏈、渠道等全方位因素的建設。邁克爾·波特的“戰略就是形成一套獨具特色的運營活動，去創建一個價值獨特的定位”，恰恰在用戶心智層面的影響不夠。將二者結合，至少看上去要比其中任何一種都更可能形成閉環。

比如兩輪電動車公司雅迪在2015年引入由君智戰略咨詢提供的競爭戰略，開始鎖定“更高端的電動車”這一戰略方向（基于顧客認知差異化），并在定價策略、門店裝修、供應鏈、設計、銷售、傳播等環節跟進（構建一套運營系統），一改往日形象。3年時間，雅迪一躍成為國內兩輪電動車領域老大。

依靠這套組合拳和理念，君智在過去幾年里已經成功幫助5家企業獲得了營收破百億的佳績。對大部分中國公司而言，這是一個實現難度較大的計劃。證券日報的《2018年中國民營上市公司發展報告》顯示，在A股3558家上市公司之中，營收達到百億規模的只有169家。如果刨去國營企業，這個數字可能還要降低。

疫情是否打斷了君智接下來幫助更多企業實現破百億目標的計劃？

這是謝偉山身邊人最近向他問得最多的問題。每個人都覺得，面對這種級別的災難，君智很難獨善其身，甚至會被影響到財務健康。但謝偉山的回答卻出乎意料，他說當時看到新聞的第一反應是，中國企業怎么辦？接受自己服務的企業怎么辦？

經歷了最初的焦慮過后，謝偉山和團隊很快發現，接受君智服務的企業基本上都可以采取一個相對完美的應對措施，這讓企業方面也很意外，他們沒想到一家咨詢公司能做到這份上。

竹葉青通過“非常時刻多喝竹葉青”（綠茶中富含增強體質的元素）的傳播訴求反而增強關注，提升品牌；雅迪電動車則進一步強調與公共交通的差別，提出“一人一車，安心出行騎雅迪”的理念，成功應對疫情沖擊。

但最重要的是，謝偉山的底氣來自于對疫情終將過去的判斷?！?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; word-wrap: break-word !important; overflow-wrap: break-word !important;">短期影響對大家都是同樣的，你要做的是能否比別人更快恢復。”他語氣堅定，“從西漢到現在，歷經了那么多次大大小小的疫情，民族還存在，沒有滅亡?！?/p>

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END | 來源：虎嗅