最近，奶茶品牌蜜雪冰城在全國的門店數量突破2萬家。為啥這條消息值得關注呢？

你知道去年在國內門店數量最多的餐飲企業是哪家嗎？不是肯德基、麥當勞，而是正新雞排，目前在全國超過20000家門店，第二名和第三名是華萊士和絕味鴨脖。

蜜雪冰城是奶茶里的“老字號”，有20多年歷史了。直到去年6月，它剛過1萬家門店。但是之后它突然提速，一年之內新開1萬家店。

也就是說，它只用一年時間就追平了過去20多年開店的總量，好像是一輛時速50公里的車突然加速到了300公里。現在，蜜雪冰城憑借2萬家門店，和正新雞排不相上下。

我知道，每當聽到這類消息，咱們心里都會打個問號：這是不是一種盲目擴張？大干快上的背后，組織能力能跟上嗎？會不會翻車？

最近嘉御資本董事長衛哲談到這個話題，從投資人的角度講清楚了千億市值公司和門店高速擴張的邏輯。

我們堅定不移地相信，在未來10年，中國會誕生全新的100家以上、市值過千億的新消費公司。

中國A股現在只有145家過千億的公司，但是我們堅信未來會有這么多超大企業產生。

嘉御基金去年投資的7家新消費公司中，能夠共創出來4家過千億市值的公司。

1、新人群：永遠盯住25歲的女性人群

首先看新人群，創業盯住25歲左右的女性人群，打透這個年齡段，品牌會有溢出效應。

18-20歲的女孩子，會看小姐姐怎么消費的？30歲、40歲呢，會低頭俯視25歲小妹妹怎么消費，因為他們想年輕。

25歲談戀愛結婚會影響自己另一半，生孩子會影響下一代，工作幾年賺點錢懂得孝敬父母可以影響上一輩。因此，打透25歲女性，品牌做好了可以實現品牌溢出。

85后在25歲的時候和95后在25歲的時候是不是一樣？如果他們一樣，10年以前能夠服務好85后的女性品牌，今天還能夠服務好95后女性，什么都不用改變。而不用改變，就沒有機會。

實際上，95后和85后有三個由歷史原因，決定了最不一樣的“三件事情”：

第一，95后是獨生子女生的孩子，85后不是，85后沒有兄弟姐妹；95后叔叔哥哥舅舅也沒有，堂哥表親也沒有，特別垂直，所以閨蜜越來越重要。

第二，85后是溫飽年齡，95后是小康年齡。

第三，85后是PC互聯網的原住民，95后是移動互聯網的原住民，我們80后、70后的是傳統媒體的原住民。我們先是移民到PC互聯網，再二次移民到移動互聯網。

“三大特征”想明白了，帶來的結果是小康1.0時代決定了一個產品好玩、好看大于好用；溫飽時代長大的人好用很重要，性價比很重要。

還有就是“悅己大于悅人”，家庭這么垂直，不需要取悅別人。這些標簽是新人群的標簽。

2、產品邏輯

今天好看、好玩，比好用更重要。

怎樣體現你的產品和服務？我們今天有一個詞叫做“成圖率”怎么樣，你的可曬性怎么樣？

如果你的產品不具備成圖率，沒有可曬性的話，最多只是做了一個好用的產品，一定不好看、不好玩。

格樂麗雅創始人告訴我一句話，整個格樂麗雅設計不是因為進去覺得這個婚禮堂很美，是必須拍出來很美。

看著美和拍出來美是不一樣的，泡泡瑪特也是一樣，每一個店每個產品預先想好了拍出來很美，成圖率要高。

今天新消費時代最大的機會在于“相對快消、相對耐用”，不在于“絕對快消、絕對耐用”。

日活產品天天要吃，客單價很低；絕對耐用產品如冰箱洗衣機大家電，一用很多年，客單價幾千、上萬，這兩類我們都不喜歡。

我們喜歡投相對快消產品，以周為消費頻次，以月為消費頻次。例如吃火鍋，沒有人天天吃的，每周或者每個月吃一次。

什么是相對耐用？就是消費電子類產品，包括服裝服飾類，很多也是相對耐用，因為一年、半年可能更新一次，客單價在幾百到一千多。

3、私域與門店

對于線下店，我們提出叫做“高頻低客單價”，店要足夠小；“低頻高客單價”，店要足夠大。換言之，中型店是最沒有前途和出路的，通常我們是不太投低頻高客單價的。

私域，你是有店還是無店？有店如何做私域？無店如何做私域？打法不一樣。降低體驗門檻，小包裝多組合，千萬不要因為別人買了你們家一個產品（不喜歡）而否定了整個品牌。

今天年輕人越來越重要的是組合包裝，包裝要小；以前85后是溫飽型，最喜歡大包裝，加量不加價。但是，今天食品、用品、飲品等都想辦法把包裝做小，讓用戶一次多體驗一點。

以前做消費、做零售靠疊加門店、疊加產品，我比喻成數磚頭的方法，今天要數人頭，建立起和用戶的會員體系、會員通道。

言歸正傳，千億公司長什么樣子？我們提出“高、大、上”法則：

1、“高”，即高目標。

我們有一套方法論：從市值到財務，從財務到業務，從業務到市場，從市場到組織。

嘉御資本每投一家公司都會做好千億市值的準備，通過戰略梳理、組織梳理，讓千億公司不僅能夠看到，我們也有能力和他們共同設定高目標，還要一起做到。

千億市值目標和財務目標一旦設好以后，甚至包括業務目標，創始人高管不要喊出來！你要做千億市值，大量員工沒有股份，心想這個和我有什么關系？和你的客戶、用戶、消費者有什么關系？你的供應商聽說你要做千億市值，賺那么多的錢，得壓榨我多厲害？

所以單純的高目標沒有意義。

2、“大”，即大愿望。

2005年、2006年，淘寶特別想做1萬億GMV，沒有喊出來。我們翻譯了一下，叫做“幫助淘寶100萬賣家每家每年實現100萬GMV”。

今天做淘寶沒有到100萬就別做了，但是在當年很不容易了；當年100萬賣家和100萬GMV，就是1萬億。員工覺得有抓手，那個時候雖然沒有100萬，但是三五萬賣家已經過了100萬；他們步步為營，總能實現這個目標的，這就是把1萬億的高目標翻譯成一個“利他的大愿望”。

很多公司不會把高目標翻譯成“大愿望”，只有翻譯成大愿望，讓客戶的心聲喊出對客戶有價值、對員工有抓手的目標，才是真正的大愿望。

3、“上”，就是上速度。

戰場能夠打贏的都是靠速度，戰場制勝靠技術和組織，戰場是武器和鐵軍。商場中沒有武器，武器是技術，我們有沒有擁抱新的技術，有沒有擁抱新的組織變革？

鍋圈食匯、滬上阿姨、格樂利雅這三家公司，自從嘉御基金投資以后，穩穩地走在千億市值的道路上，靠的就是擁抱技術、擁抱組織變化。

比如，投資鍋圈食匯當時的門店總數是1000家，每個月新開出50~100家店。

而接受嘉御資本投資后，他們每個月的開店速度達到了300家以上。你看，跟蜜雪冰城一樣，也是從50公里時速一腳油門踩到300公里。

為啥必須這樣做？我們是這樣考慮的：

第一步，定目標。鍋圈食匯要在幾年內成為一家市值達到1000億的公司。

第二步，算財務賬。按25~30倍的市盈率、6%的凈利潤計算，市值1000億的公司，每年的營業收入要在600億元左右。

第三步，算業務賬。當時鍋圈的平均每家門店營收為100萬元。要實現600億營收，意味著要開出6萬家店。

這可能嗎？剛才說了，蜜雪冰城才2萬家店，火鍋食材比奶茶更小眾一點，想要開出6萬家店，不太可能。

那如果改一下，開2萬家店，把每家門店的營收提高到300萬，總營收也是600億。這個能不能做到呢？

我們認為，這是可行的。門店營收達到300萬，意味著一個門店要有3000個會員，每個會員每年在門店消費1000元。

先來看單店3000個會員這個數據，現在成熟門店的會員數能達到三四千，所以這個數據沒問題。

但是，每個會員每年消費1000元，這個數據還達不到。繼續分析，達不到的原因是，火鍋消費有淡旺季，冬天生意很好，但夏天就不行了，拉低了會員的年均消費。

怎么辦？那就想辦法消滅淡季，在夏季推出燒烤食材；同時，還專門設計一種沒有油煙的燒烤爐子，讓顧客養成自己在家做燒烤的習慣。這樣一來，每個會員的年均消費就可以上1000元。

好，假設每家門店營收300萬沒問題了，那么，達到千億市值這個目標，只剩下最后一個問題要解決，就是怎么快速把門店開到2萬家？

當我提出要把開店速度從每個月幾十家，提高到每月300家，鍋圈食匯的核心團隊差點從椅子上掉下來。

很多人擔心，突然踩油門會把組織給拉垮，但衛哲認為，這恰恰是對組織進行壓力測試的方式。

就好像開車，時速50公里時沒什么問題；提速到100公里，各種小毛病開始出來，這兒漏水了，那兒漏油了；提速到200公里，可能車身開始抖動了。

但是，不提到這個速度，你永遠不知道這輛車還有多少問題。壓力測試，就是一次性地把組織問題全部壓出來。

那具體怎么“壓”呢？可以粗略分三步：提困難、要資源、定計劃。

第一步，提困難。

每個月開300家店，各個部門有啥困難，不能光定性，還要定量。比如，供應鏈說，牛羊肉我供不上。

那么，缺口是多少噸？寫下來。再比如，招商部門說，我去哪找那么多加盟商？差多少招商線索，也寫下來。

還有，人力部門說，我店長儲備不夠。差多少個店長后備人才，也寫下來。

第二步，要資源。

各個部門自己提，需要公司給到什么樣的政策和資源，就能夠補齊這個缺口。外部投資人的價值是什么？就是為創業團隊補齊缺口提供資源啊。

第三步，假定明天所有資源都到位，每個部門制定補齊缺口的具體時間表，然后每個月核對一次進度，看哪些部門掉鏈子了，卡在哪里，怎么解決。

結果，僅僅用了6個月時間，所有瓶頸都被解決了，鍋圈食匯的開店速度真的達到了每月300家，再也沒掉下來過。

你組織能力一旦提升了，就不會再退回去。衛哲估計，按照這樣的發展勢頭，只需要兩年，鍋圈食匯就可以成為一家市值千億的公司。

而滬上阿姨，也是通過這套方法，現在每月開店速度從50家提升到300家店的發展速度。

你看，這就是通過上速度，來倒逼組織能力的提升。衛哲把這個方法總結成八個字——“以終為始，壓力測試”。

他說，直接提速到300公里，還有一個好處，就是，在巨大的壓力下，你絕對不會去做那些可有可無的事情，比如搗騰一下音響、換個皮座椅之類，你只會全神貫注地盯著那些對你生死攸關的東西。

另外，我以前是財務出身，我最害怕淡季，場租在付，員工工資在付；淡季有一年四季的淡季，也有一周的淡季，也有很多店一天幾個小時是淡季，消滅淡季是所有做消費第一個要想的事兒。

比如，鍋圈把火鍋這個場景帶回家，冬天非常好，到夏天就麻煩；對于夏天來說，夏天一到鍋圈的淡季就到了，夏天就上燒烤。

奶茶淡季在冬天是淡季，滬上阿姨做的是五谷雜糧，爆款是血糯米茶，是冷熱雙喝的，所以就消滅了淡季。

企業要多想，一天中有沒有淡季，做晚餐午餐怎么辦？做晚餐午餐怎么辦？都存在哪些淡季？如何破局。

今天我說要向宗教學習做消費品，三大宗教都是百年老店，用戶粘性很強，不用營銷，定期會來。

宗教是人類最了不起的品牌，歷史長、用戶多、粘性長，還代代相傳。父親帶著兒子去教堂，媽媽帶著女兒去寺廟，宗教做對了什么？我們逐一檢查一下。

第一，宗教肯定有一個符號。

我們問自己你的品牌，如果把你的名字拿掉看你的LOGO、符號知道你是干嘛的？很多品牌完全做不到，但是優秀的品牌可以做到。

看到被咬了一口的蘋果你知道是蘋果，前段時間大家不理解，為什么小米把米字稍微改一改就花了幾百萬，那可是改小米宗教上的符號。

很多優秀品牌看到這個符號，我們要問自己，自己有沒有重視你的品牌里的符號，不簡單只是那個品牌。

第二，得有教堂，得有清真寺，得有廟。

教堂廟宇是圣殿，企業有沒有品牌圣殿，你的旗艦店就是你的圣殿，線上的官網、官方旗艦店，也是圣殿，不光為了賣貨而存在。

第三，有圣經，有佛經。

西方營銷學叫做有品牌故事，你的品牌后面大家能夠聯想到的故事是什么，所以你這個品牌背后準備了什么樣的故事。

第四，得有傳教士和布道者。

每個教堂一定有神父，廟里有和尚，你的店長、你的員工必須是傳教士。

我印象最深，當年法國的體育運動品牌迪卡儂進入中國，嚴格要求全世界所有員工必須會一項體育運動，你面試的時候要展示這項體育運動。

當我把這個故事講給泡泡瑪特以后，王寧執行是最堅決的。

很多店長都是95后，店長這么年輕怎么培養，員工都這么年輕，速度發展這么快，他說沒事兒，我們員工和店長都是泡泡瑪特潮流玩具的粉絲，粉絲服務粉絲比培訓還重要，每一個員工和店長必須是自己產品的粉絲才可能成為傳教士。

什么是布道者？KOL，你的意見領袖，他們不是你的員工，教堂以外有很多忠實的信徒在幫助你發展用戶，所以要問自己有沒有傳教士，有沒有建立起自己的布道者體系。

第五，儀式感，或者叫做儀軌。

基督教把儀軌設置成周活用戶，佛教組織性、紀律性比較差，一年吃幾次素隨意，什么時候來一次寺廟隨緣；伊斯蘭教一天祈禱四次。我們自己的品牌儀式感和儀軌是什么？

第六，教主，品牌的創始人可以是教主，這是可有可無的。

教堂一定有教主，有的品牌可以無教主，對照一下蘋果、對照一個喬布斯，也對照一下雷軍。

有符號、有蘋果這樣的旗艦店，有蘋果背后的品牌故事，每個蘋果的店員就是傳教士；蘋果和小米外面有這么多的鐵粉，每年蘋果的發布會、小米的發布會都是最具有儀式感。

今天小米還是一家有教主的公司，蘋果隨著喬布斯去世已經是無教主公司，教主是雙刃劍，有利有弊。

所以像宗教品牌一樣做消費，“前面5點”是一定要做到的自查，第六條可有可無。

今天一些品牌教主已經不在了，品牌還很好，所以品牌有沒有教主，可有可無，這是雙刃劍，不是必選項。但是除了教主這件事兒，前面的都是要把一個品牌做好缺一不可的要素。

最后我想說，千億公司在中國的消費領域特別是餐飲業一定會有。你認認真真一年做出20億-30億利潤（營收300-600億），你一定是一個千億級公司。