每家企業的起點和機遇都不一樣，這也造就了不同的成長軌跡。

由于敏捷理念最初就是產生于軟件開發領域，加上互聯網行業本身帶有的去中心化特點，這個行業產生了一些原生敏捷組織，如阿里巴巴、字節跳動、奈飛等。但是，更多的企業是在解決規模發展的瓶頸時，通過不斷思考和迭代走上了敏捷組織的道路。

我曾服務過的龍湖，就是面對發展道路上一個個問題，本著科學思維、知行合一的原則來解決問題，回頭看時發現不經意間形成了一套與行業特點、自身特質和戰略選擇相匹配的敏捷打法。

但過程中其實從來沒有使用“敏捷”這個概念，也沒有把某一家企業當成全面學習的標桿，而是持續通過體系方法來提高決策和執行的質量。

論語中講到，“生而知之者上也，學而知之者次也；困而學之又其次也。困而不學，民斯為下矣”。

天生就懂的人最好，通過學習而懂得的人差一點，遇到困難才去學習的人又差一些，遇到困難還不學習就太差了。

在打造敏捷組織這件事上也是如此，面對越來越多變的外部世界，最好是沒遇到困難就能開始學習、改變，走在困難前面。

不管是管理自己還是管理組織，我們必須理解因果關系和時間所起的作用。

這似乎是很簡單的道理，但很多時候我們會誤把結果當原因，用靜態思維解決動態問題。

靜態思維是在某個時點對企業的狀態進行分析，理解不同部分之間的關系，如費用管理與人員薪酬、人員能力與產品質量、價值觀與決策方法論等。

很多行業的最佳做法是總結優秀企業的共性，企業的案例研究也基本上是外部研究者對其現狀的描述。

而動力學思維強調因果與時間，不僅要看到事物當下的關系，還要理解時間的作用，理解過去、現在和未來，并設計這中間的路徑，讓事物盡量進入一種自我強化的軌道，以指數級速度增長而不只是線性增長（見圖12-1）。

同時，在對標學習其他優秀企業時，能理解現狀來自幾年前的選擇和持續的行動，而不是簡單地學習它們的今天。

對于同樣的現象，使用動力學思維和靜態思維得到的因果關系會很不一樣。

比如，房地產開發行業由于涉及的資金量很大，資金成本對企業的競爭力非常重要。

如果以靜態思維來看，那么資金成本高會導致企業綜合成本高，是原因，而競爭力低是結果。

但是，如果以動力學思維來看的話，企業資金成本高是由于金融機構認為企業過去的業務能力和穩健性不好而且未來也會持續不好，因此競爭力低是原因、資金成本高是結果。

對因果關系的不同認識，會導致企業解決問題時采取不一樣的做法。

如果認為資金成本高是原因，那么企業更可能通過改變融資渠道來解決當下問題；如果認為競爭力和穩健性是原因，就會在自身能力上花更多精力。

從動力學思維的角度看轉型，就更能理解為什么轉型期往往會有業績的短期下滑。

轉型，是從一種組織運作模式和習慣切換成另外一種。

之前的業績都是在過去的運轉模式下產生的，在切換過程中，新的模式和習慣需要一定時間才能達到平滑運行的狀態，而這段新舊轉換的過程中，組織效能往往會降低，過了轉換期就能以更快的速度提高。

同時，深層次企業轉型需要企業算法的改變，目的是讓企業未來能走上指數級增長的道路。

因此，在進行大轉型時，在業績短期下滑時高層要能從長期主義的視角理解這種變化，本質上是通過短痛換取未來的發展空間，要能扛得住來自投資者或懷疑者的壓力。

不愿以短期業績換取長期發展潛力的企業，也許會用“飛機要邊飛邊換引擎”的比喻給員工打雞血，實際上這個比喻不符合自然規律，只會造成浮夸文化。

龍湖在2013～2016年經歷了一次靜悄悄的轉型（見圖12-2）。

企業內從來沒有人提到轉型這兩個字，也沒有人認為有轉型，但實際上進行了一系列摸著石頭過河的體系性改變。

在這段時間銷售增長緩慢，經常被業內人士和行業分析師認為落后于同行。

但是企業最高層堅持長期價值原則，對短期銷售額增長放緩持有豁達的態度，深知方向正確、策略沒問題，只要練好內功，時間終究會是朋友。

企業轉型需要以動力學思維來建構因果關系，這樣才能現在播種、未來收獲。

但是，大企業是一個復雜系統，而市場是更復雜的系統。在復雜系統中，我們其實很難理解長期動態因果關系。怎么辦？

參考之前的直接經驗和間接案例，我認為敏捷組織轉型可以先從構建一個小的敏捷內核開始，然后在各類業務和管理問題上不斷使用這組敏捷內核做決策，并逐漸擴大它的使用范圍。

這就像巴菲特說的滾雪球，先要做一個小雪球，然后讓它滾起來。

敏捷內核包含三個互相作用的要素。

一是方向感，要讓中高層相信共同的未來，對組織的使命、愿景、核心業務邏輯和管理理念形成一定共識。

二是方法論，建立一套共同的價值觀和科學解決問題的方法論，粗糙沒有關系，但關鍵的部分一定要有。

三是成就欲，有意識地激活大家的自主意識和成就感，特別是管理層更要有一種舍我其誰的英雄氣概。

之后，要讓這組敏捷內核在各種業務和管理場景中應用起來，讓組織在這個過程中產生變化。

個人和組織習慣的改變，是件很痛苦的事，一定會花很長的時間、多次重復。

需要讓大家從知道敏捷的道理開始，逐漸變得真正相信、真正愿意去這樣做，才能產生有信念的行動，并因此讓組織和個人進化。

這個過程需要高管以身作則，也需要有能夠扮演轉型教練的轉型領導者，能用信念、意志、方法來成就他人和組織。

組織成長與領導者成長的過程，其實遵循類似的邏輯。

從動力學視角來看，組織的成長邏輯是以企業算法為核心，而領導者的成長邏輯是以領導動力飛輪為核心，兩者互相咬合、彼此促進。

當我們說企業成長的瓶頸是一把手的學習能力時，就是說組織和個人的成長軌跡需要互相匹配，只有指數級增長的領導力才能駕馭指數級增長的企業（見圖12-3）。

1.相信共同的未來

對于規模已經很大的組織，在過去的成長過程中已經形成了一套習慣打法，但正是這套為過去建立起來的體系，讓組織難以應對未來的變化。

對企業一把手的考驗，是要看其是等組織撞到了規模之墻后才會發現需要換一種打法，還是能提前幾年看到這個撞墻的趨勢，然后及早決定讓體系脫胎換骨，即使這種轉型會有失敗的風險。

這就像螃蟹在成長過程中，一生要換幾十次殼，把已經變得又硬又飽滿的殼，蛻換成大且柔軟的殼，為成長創造空間。

但是，這個軟殼的蛻化階段是螃蟹最脆弱的階段，冒著當下的風險來獲得未來生長的空間，也是一種概率化生存策略。

領導者需要在組織內形成必須要改變的決心，首先是高管團隊要對變革達成共識，然后通過在組織中放大這種共識的作用，讓中層和基層員工感到變革的必要性和緊迫性。

如果企業已經出了很多問題、不得不改，員工基本上都已經感到了危險，此時的變革動力是生存。

這種變革雖然容易讓大家認識到必要性，但是由于問題積累增多、企業資源不足，成功的概率相對較低，可能要先收縮規模再進行調整。

最好的變革時機是在企業經營還算不錯、資源相對充分的時候，這時的挑戰是如何讓中高管認識到變革的必要性和緊迫性。

解決這個問題，需要回到組織的使命和愿景上。

組織的使命是其存在的價值，是要為這個世界解決什么問題，而愿景是對未來的共同想象。

如果擁有一個偉大的愿景，就可以拿現狀與愿景相比，在高層討論中問大家一個問題：如果我們沿著現在的這條路走下去，能走到未來嗎？

如果答案是“能”，就需要確認到底是真的可以走老路、不需要轉型，還是因為愿景不夠高遠，沒有挑戰性。

比如，阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，愿景是成為一家活102年的好公司，如果每年都用這組使命和愿景來對比企業現狀，其實任何時候都很難認為大功就要告成，不需要再做改變。

在更新了使命和愿景并形成真正共識后，高管團隊還需要形成一個戰略方向和大致路徑，并檢驗敏捷組織的整體邏輯和戰略選擇之間的匹配度。

如果企業之前采用傳統的科層制模式，很可能高管團隊過去沒有真正以團隊的形式討論使命愿景和戰略，而是老板定了后給大家分配工作。

因此，必須以一種新的團隊形式進行討論，才能產生真正的共識和認同。老板或一把手必須從這時開始，就以敏捷組織的理念開展工作，放下權威，而不是簡單地給指令，要創造一種讓團隊共同工作的環境。

這往往是創始人、老板心里很難過的一關，但如果想要讓組織走上指數級增長的通道，就必須要做到。

否則會知行不一，往下走的時候就會常有擰巴的感覺，動作做不到位，導致投入了很多時間、精力、金錢等成本，但創造不出應有的價值。

2.確定共同的價值觀和方法論

傳統組織與敏捷組織在解決業務問題的方法上，重要的差別是敏捷組織更多地通過協同解決問題的方法來處理新信息、新情況，而不是把問題簡單地交給上級決策，然后聽指令去執行。

因此，轉型的起步階段要選擇一種協同解決問題的方法以及與之相匹配的價值觀。在企業即算法的視角下，價值觀不僅是大家共同遵守的行動準則，更是方法論不可或缺的組成部分，是用來處理長期性、模糊性問題時所用的決策依據，最終必須要體現在對業務結果的正向影響上。

在龍湖的管理實踐中，企業根據長期以來形成的簡單直接、低權力距離的價值觀，選擇了基于麥肯錫解決問題七步法形成的“工作站”方法論。

而另一家企業在實踐中，因為過去曾經做過精益管理項目，雖然由于種種原因導致效果不明顯，但畢竟精益在本質上與敏捷組織一脈相承，所以這也算是個好起點。

這家企業在精益管理的基礎上，結合其他方法，開發了公司自己的一套通用方法論，同時通過在價值觀中強調簡單真實來匹配方法論。

因此，只有價值觀是解決不了問題的，只有方法論是解決不好問題的，兩者必須相互作用，形成基于科學思維的工作方法。

同時，老板和高管要從給下屬答案轉變成為訓練團隊自己得出答案，做教練、給資源。如果自己當前的能力還不足，就需要放下身段和大家一起學習。

科學思維，可以先從求真開始。由于傳統組織內管理迭代的速度慢，一般會導致實際運作方式與管理制度中規定的運作方式之間有不少差異，極端情況下規章制度可能基本失效，而組織主要依靠不成文的規則在運營。

這時候，如果本著實事求是的精神，能有人指出名義制度和實際情況之間的差異，就相當于打掃家的時候掀起蓋著灰塵污垢的地毯，之后才能做出改變。

這似乎應該是很簡單的事情，但現實中指出問題的人需要很大的勇氣，而領導者就要創造出一個求真、安全的環境，減少對個人勇氣的要求。

求真求實可以從小事開始做，慢慢就會影響到其他方面。

比如開會，很多公司的會議往往不能按事先確定的時間開完，特別是組織中一把手參加的會議，很難控制會議時長。前一個會議延時，就會影響后面的一系列會議。

3.激發個體成就欲

有了共同的方向感，協同解決問題的方法論和價值觀，還需要讓更多的人有自己主動去解決問題的意愿。

從傳統組織轉型到敏捷組織，需要更多人能夠自我驅動，從“要我做”變為“我要做”。

這種“要我做”心態產生的根源，在于過去的管理模式中，長期存在一種老板下指令而下屬聽命令的工作習慣，并且在雙方角色日漸固定的過程中得到不斷強化。

當企業規模大了以后，老板忙不過來，這時希望下屬能變成“我要做”，實際上需要雙方都要能打破舊習慣、形成新習慣。

這種習慣的改變，需要上級先后退一步，為下屬向前一步留出空間。

① 上級要放下身段。

在上下級關系中，上級占有強勢地位。因此，如果希望下級能夠更主動，從坐車的乘客變成開車的司機，就需要主動把司機的位置讓出來，否則下級主動去搶這個位子的話就成了奪權，在科層制的邏輯里是大忌。

上級需要真心認同這種做法，理解它的重要性，才能在放權的時候做到身心一致，而不是做做樣子，下級才有足夠的安全感采用不同的方式做事。

② 下級發展自我意識。

下級在向前一步的時候，是在背離自己過去多年的習慣，會感到非常不舒服。

這種不舒服來源于行動上需要與過去割裂，成為主動行動者，內在卻是被過去的長期習慣塑造出來的被動服從者，內外不一致產生了不舒服、焦慮、恐懼。

因此，下級需要有心態上的轉變，在組織的共同愿景牽引下，慢慢形成更強的自我實現的愿望，敢于想象自己身處一個不一樣的世界里，在那里，舍我其誰。

當把內心的狀態調到與外在行動一致時，同時感受到上級的真實意圖，就會更容易做出之前做不到的事情。

③ 容許一定程度的失敗。

在放權的過程中，上級需要調整對失敗風險的認知。對于任何創新，都需要容忍一定程度的失敗，從傳統組織轉型為敏捷組織的過程，也是一種創新，需要容忍一定程度的失敗。

同時，對風險的大小要有清晰的認知，設定止損點，如果風險太大就需要適度介入，與下屬共同解決問題。

其實，這是一種領導力技能，即情景領導力，根據下屬的意愿和能力水平來調整管理手段。

經常聽說的“一放就亂，一管就死”，其實是一種靜態看問題的角度，并沒有考慮到下屬能力提升所需的機會、支持和時間，這也是為不做變革找出來的理由。

④ 引入新鮮血液。

如果組織過去受習慣的影響非常強，而且過去沒有通過學習發生改變的成功體驗，就需要以榜樣的力量來影響大家。

企業可以從一些敏捷組織引入一些新人，形成鯰魚效應，通過新人的工作習慣讓大家意識到“原來還可以這樣做事情”。

1.知信愿行果

廣義來講，所有高價值的管理行為都是變革管理，都是讓一家企業變得比昨天更好一些。但過程中經常會發現，從方案制定到落地實施、從知道到做到，十分艱難。

比如，“企業文化上墻容易下地難”“制度寫得很清楚，大家就是做不到”“戰略很好，但執行力不行”，等等。

首先，“知”必須具有很強的行動指導能力。

知識可以有兩種價值，即解釋現狀或指導行動。具有解釋能力的知識容易產生、數量眾多，我們日?？吹阶疃嗟氖沁@類知識，更容易受其影響；而具有行動指導能力的知識數量少，曝光率低。

其次，知與行之間實際上隔了三道溝。

從知道一個道理到真正相信，是第一道溝，跨越它需要榜樣的力量或自己的想象和推理；從相信一個道理到自己愿意去做，是第二道溝，跨越它需要勇氣；從有了意愿到真正產生行動，是第三道溝，跨越它需要能力。只有跨越這三道溝，才能把知識轉化為行動。

最后，在不確定的世界中，行動和結果之間是概率的關系，而不是決定性關系。

因此，當一次行動無法產生期望的結果時，要能通過復盤和迭代來判斷是應該調整做法還是堅持下去，從而進入新的一輪循環（見圖12-4）。

在整個過程中，勇氣是成就卓越企業最重要的品質。

在人所有的美德之中，勇氣最為稀缺。

勇氣具有超越性，讓其他品質成為可能，比如，行動時是否有勇氣縱身一躍、面對挫折時是否有勇氣再試一次、復盤時是否有勇氣直面自身問題等。

敏捷組織的道理很簡單，但是從知道到做到之間的距離，就是優秀企業與一般企業之間的距離。

這個過程沒有捷徑，只能刻意練習，把方法論用在實際問題上，才能不斷強化知信愿行果的循環，逐漸把新方法變成習慣。

在龍湖的管理實踐中，通過集團與地區公司之間的戰略共謀、集團職能戰略和組織研討、工作站模式在項目定位中的試點等各種工作，逐漸讓組織越來越習慣用科學思維和方法論來解決問題，而不是靠權威和經驗來決策。

這些工作雖然表面的產出是一系列管理提升行動或是不同組織單元的戰略，但是更重要、更長期的產出是團隊協同解決問題的能力，而這些能力又可以用來解決其他問題。

這些工作的深層價值，是當下借事修人，未來用這些人做更多的事、更好地做事。

從敏捷組織轉型和學習成長的角度來看，在做事上進行修煉的時候，還是要回到討論工作站模式時提到的解決問題的“四層面”思維上，才能讓圍繞敏捷內核的生長速度更快。

四層面思維的第一層面是解決眼前的問題；

第二層面是解決結構問題，通過迭代體系甚至重構體系，讓這類問題在未來不出現或少出現；

第三層面是解決能力建設問題，讓組織在做一件事的時候必須能同時強化那些長期有價值的工作方法和能力；

第四層面是解決價值觀問題，通過在真實場景中不斷磨煉，使價值觀成為組織共同的行為準則和決策依據，成為組織習慣。

2.轉型領導者

從傳統組織向敏捷組織轉型，在重要性方面，首先是個人以及組織的一些深層假設、思維方式、工作方法的轉變，然后才是組織架構、業務流程、決策方式等機制的轉變。

但是，深層的轉變不會簡單地通過從上到下的宣講就能實現，而必須在具體的工作場景中，通過用與以往不同的方法工作，在這個過程中體會到不同假設和思考方式的變化帶來的效果，然后重復、重復、再重復，逐漸內化這種變化。

轉型不是靠在主席臺上講話、簽責任狀、培訓、績效管理就能產生的，而是通過在過程中投入時間、體力、心力、愿力積累出來的。

這是個學習新習慣的過程。優秀的運動員在這種突破性學習中，往往需要一個好教練來幫助自己看到自己看不見的那些方面，共同探索形式之下的深層問題，然后通過練習逐步形成新習慣。

美國高爾夫選手老虎伍茲為了讓自己的發球保持在高水平，每次身體狀況發生重大變化時（比如年齡、傷病對力量的影響），就會調整揮桿方式。

他在過去20多年間進行了五次揮桿方式的調整（1997年、2000年、2008年、2012年、2017年），每次調整都找不同理念的教練，每次都要耗費很多時間，并且他的比賽成績在調整期會下降。

伍茲為了持續卓越，每次都選擇主動變化并愿意投入。

組織習慣的改變是基于個人習慣的改變。

一方面，由于組織中人與人之間的長期磨合會讓舊習慣的影響更強，改變起來需要更大的力量；

另一方面，如果有少數人能夠堅定地改變，就可以給其他人帶來更高頻、更直接的沖擊，讓更多人看到變化的可能性和帶來的價值，從而加入變革中，實現“星星之火，可以燎原”的態勢。

就像運動員訓練中教練扮演的角色，敏捷組織轉型也需要類似教練的角色，才能變得更好更快。

這個角色有時候是董事長，有時候是一位高管，有時候可以是一位長期顧問。不管這個角色具有怎樣的背景，都需要有幾項共同特質。

① 對敏捷組織的體驗和認同

最好是在敏捷組織的環境里有相當時間的直接、浸入式體驗，這樣對于一些重要的細節會有更深刻的理解和認同，比如，更加平等的上下級關系、討論問題時對事不對人的直接程度等，有助于更好地理解為什么在這種組織環境中，大家可以做出其他情況下很難做到的成果。

有了這種深度體驗，就可以更好地捕捉到轉型過程中的重要細節，洞察這些細節背后的假設，從而及早進行干預。

比如，在已經開始強調上下級平等關系的變革過程中，如果一位領導者還在用“你們要給我做這幾件事……”這樣的語言時，可能就反映了這位領導者潛意識中還是認為他人是在“為我”工作、要“聽我的”，這樣會削弱他人好不容易開始萌發的自我成就動機。

② 強大的系統思維和學習能力

敏捷組織的關鍵是協作解決問題、提高決策的質量和效率，這些都是要在實際工作場景中事上練、干中學，而不僅是做幾次培訓、參加工作坊就能做到的。

因此，教練角色的扮演者必須在解決問題的通用方法以及行業問題上有深厚的功力，才能和大家共同解決問題。

同時，也必須有強大的學習能力，能在不熟悉的專業領域快速掌握關鍵問題的核心邏輯。

③ 情商與“理商”的平衡能力

教練的工作方法是通過觀察現場情況，對他人提出反饋并共同去解決問題。

敏捷組織需要建立起很強的規則感，不管高層還是一線員工都能按照共同的、透明的規則去做事，才能降低協作成本、提高效率和質量。

但是，在讓人產生內心認同的行動時，又必須有很強的同理心才能找到讓人產生改變的觸發點，提出切中要害的反饋。

因此，必須要在同理心和規則感之間做到平衡，以同理心去理解人，以規則感建體系，有情商也有“理商”。如果過分強調情商，就容易接受現狀的合理性，則難以基于理性建立起體系。

④ 善意與勇氣

很多人在接收到反饋的時候，會因感覺到威脅而采取防御的狀態，這樣就會對信息產生封閉，進而對提出反饋的人關閉內心。

在組織進入到轉型期的時候，需要越來越多的人用成長型思維來看待反饋，創造出更開放的氛圍。

同時，也要求扮演教練角色的人以及團隊中更多的人，能夠以成就他人的心態為底色，能在提出反饋的時候傳遞出善意的正面信號，而不是發出挑毛病和批評的負面信號，讓接收反饋的人更愿意聽進去。

我在龍湖期間，為了在討論中引發有價值的互動，特意把個人溝通風格從避免沖突轉化成必要時刻意制造沖突來暴露問題。

這需要勇氣，因為你永遠不知道別人到底怎么看待沖突，會不會切換到心理防衛甚至攻擊的狀態，而勇氣的來源就是四元框架中的愛與信念，以此戰勝恐懼。

但由于出發點是解決問題，絕大多數人（當然并不是所有人）都能慢慢理解我的動機是要幫助對方和組織成功。

在大組織中實現敏捷轉型，需要自上而下的改變，尤其是組織中的最高層，因為傳統組織中最高層是決策的起點、是權力中心。

只有擁有權力的人真正認同這一未來組織形式，深刻理解它會為企業帶來的長期復利增長，愿意為更高遠的目標而放下對權力的執念，主動讓渡出部分權力，才能讓變革順利地走下去。

高層的改變，會通過組織這一放大器，進而影響中層和基層的同事，會在某些更有勇氣和能力的小團隊中去嘗試產生新的想法和做法。

因此，當我們說“擁抱變化”的時候，不能只說給別人聽，讓別人擁抱變化，而是首先說的人自己就要擁抱變化，在適度的不適感、失控感中尋找未來，才能讓變化和成長真正發生。

這也是領導者的底色。

就像克勞塞維茨在《戰爭論》中所說，當面對戰場無處不在的不確定性時，領導者需要有兩種素質：“第一，智力，甚至在最黑暗的時刻，仍保持某種引向真實的、微弱模糊的內在光芒；第二，勇氣，用于跟隨這模糊微弱的光芒，不管它引向哪里?！?/strong>

改變從來不容易，企業在進行大變革時，大約只有1/3的概率能成功，其余的會流于平庸甚至消亡。

但正因為如此，才能讓那些勇于、善于改變的個人和企業，因為長期選擇去做艱難但正確的事情而獲得超額回報。