從早些年電商的崛起，到社區(qū)團(tuán)購的爆發(fā)，可以看到，市場和渠道的迭代速度越來越快。面對這樣的變化，很多老一輩的經(jīng)銷商對生意的理解還停留在過去，明顯跟不上，生意呈現(xiàn)下滑的態(tài)勢。 于此同時(shí)，一批80后、90后正在快速崛起，生意反而做的更好。

在他們身上都有一個(gè)共性，有想法易接受新事物，對于市場和渠道快速變化的響應(yīng)，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)的老一輩經(jīng)銷商。 

湖北全潔來商貿(mào)有限公司總經(jīng)理劉芬女士，就是一個(gè)有想法、有思路，并且敢于嘗試的90后經(jīng)銷商。

2014年創(chuàng)業(yè)，代理蒙牛一個(gè)品牌，六年時(shí)間，做到湖北區(qū)域乳品頭部經(jīng)銷商，并獲得了2020年蒙牛卓越貢獻(xiàn)獎。

前段時(shí)間，新經(jīng)銷和這位90后經(jīng)銷商聊了聊，她是如何在短短六年，將生意規(guī)模快速做大做強(qiáng)的，希望她的想法與實(shí)踐，能給更多經(jīng)銷商打來一些思考和啟發(fā)。

全潔來商貿(mào)成立的時(shí)間是2014年，彼時(shí)，劉芬剛結(jié)婚不久，家里是做立白經(jīng)銷生意的。大學(xué)畢業(yè)的她，不想在父輩的光環(huán)之下去工作，所以決定自己做生意，成立了全潔來商貿(mào)。

憑借著200萬的啟動資金，全潔來接下了蒙牛在云夢縣的代理，盡管是一個(gè)人口不到60萬的小縣城，但劉芬?guī)е碌膱F(tuán)隊(duì)，靠著肯吃苦的勁頭，也慢慢摸索出一條路，到了18年，生意規(guī)模過了兩千萬。

2018年，對全潔來來說是第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，拿到了蒙牛在孝感市區(qū)的代理。

而當(dāng)時(shí)孝感市場處在很亂，渠道、價(jià)格體系等都不好，但劉芬憑借自己的思考和團(tuán)隊(duì)力量，制定了一系列措施，最終把孝感市場做起來了。

在動銷上，全潔來商貿(mào)有一個(gè)底線原則，要求所有的貨不允許出現(xiàn)在終端庫房，門店堆頭有多大，就囤多少貨，公司會不定期查門店庫存。 

并且，所有門店必須超過競品，全潔來每個(gè)月都會梳理一些弱于競品的門店，然后設(shè)置相應(yīng)的翻盤獎勵，直到超過競品。

至于需要的費(fèi)用，與大多數(shù)商貿(mào)公司把廠家費(fèi)用藏著掖著不同，全潔來每年投入的費(fèi)用廠家只占比一部分，全潔來自身也會投入一筆費(fèi)用。

總之，店內(nèi)執(zhí)行的核心原則，所有貨必須在門店陳列可見，費(fèi)用不是業(yè)務(wù)員考量的問題。 制度的完善，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，讓全潔來在孝感的生意快速進(jìn)入正軌，組織架構(gòu)、人員配置、銷售額都擴(kuò)大了一倍多。 

2020年的疫情，是全潔來商貿(mào)的第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。疫情期間，劉芬在湖北區(qū)域率先開啟了無人售賣模式和社區(qū)配送模式。找到一些居民密集的小區(qū)，在門口支帳篷，把貨擺在門衛(wèi)處，配上酒精消毒液，以及收款二維碼，消費(fèi)者買牛奶自己掃碼支付。 

并且，疫情期間主動建群，發(fā)展團(tuán)長賣貨，由全潔來做配送。這個(gè)模式一直延展到現(xiàn)在，由小店老板做團(tuán)長，全潔來主動幫小店建立賣貨小程序，讓小店的生意不止在線下，線上也能賣貨。 

疫情期間的創(chuàng)新舉措，也使得全潔來商貿(mào)在華中地區(qū)率先超百完成任務(wù)，并且得到了蒙牛的高度認(rèn)同，主動在大區(qū)進(jìn)行推廣。 兩年的打磨，全潔來商貿(mào)從弱小到強(qiáng)大，生意規(guī)模實(shí)現(xiàn)了數(shù)倍的增長，并且獲得了2020年蒙牛卓越貢獻(xiàn)獎，全國只有10人獲此殊榮，也是華中區(qū)近幾年唯一獲得此獎的經(jīng)銷商。

生意做大以后，很多人都告訴劉芬，對待員工要學(xué)會喜怒不形于色。但作為90后，劉芬的性格是直爽的，對就是對，錯就是錯。 

在全潔來，劉芬尊重每一位員工，在她看來，員工可能會沒做好，但本質(zhì)上員工也是在為公司付出。就算出現(xiàn)問題，一對一溝通是最好的辦法，把問題說開，不要讓員工揣測老板心思，員工才敢放心做事。 

舉個(gè)例子，員工在不忙的時(shí)候偷個(gè)懶，很多老板的做法往往是直接批評，或者背后調(diào)查告訴主管扣績效，而劉芬的做法是問他，“最近你是不是效率變快了，有多余時(shí)間都開始偷懶了？”，問題直接說清楚，讓員工不猜忌，也不讓他有心理負(fù)擔(dān)。 

除了在精神上的支持以外，全潔來在分錢上也毫不吝嗇。劉芬采用的是基本工資+提成+績效+補(bǔ)貼+即時(shí)獎勵的績效方案。前面部分大多數(shù)經(jīng)銷商在做，全潔來不一樣的地方是即時(shí)獎勵。 

當(dāng)全潔來在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，要全力投入一件事，比如單品突破，即時(shí)獎勵一定會設(shè)置成比較高的水準(zhǔn)，而且有一點(diǎn)很重要，業(yè)務(wù)員賣多少拿多少獎勵，回調(diào)貨也算到獎勵的銷售額。 比如說推廣某一新品，單箱提成5元，業(yè)務(wù)員賣了2000箱，回調(diào)500箱，獎勵按照2000箱10000元發(fā)放，回調(diào)的損失由公司承擔(dān)。 

當(dāng)然，或許有些經(jīng)銷商擔(dān)心會造成業(yè)務(wù)員壓貨行為，全潔來也有相應(yīng)的策略。在全潔來有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)流程，進(jìn)店第一步選位置，第二步擺陳列，第三步擺地推，第四步，確定每個(gè)單品的占比，第五根據(jù)門店情況，每個(gè)門店能放多少提產(chǎn)品，都有明確的標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)準(zhǔn)只是其一，全潔來還有專門的巡查部門，專門巡查門店，門店倉庫不允許出現(xiàn)產(chǎn)品，產(chǎn)品陳列的數(shù)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)，都要進(jìn)行檢核，基本上就能杜絕不合理的壓貨。

在全潔來商貿(mào)，產(chǎn)品回調(diào)的原因，主要是新品需要培育的周期，部分門店可能確實(shí)賣不掉，所以才造成回調(diào)。

對于回調(diào)產(chǎn)品，也有硬性標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)員必須提前1~2月就進(jìn)行回調(diào)，比如正?；卣{(diào)日期是10月，全潔來會在8、9月份就開始回調(diào)。

提前回調(diào)，在還不是大日期產(chǎn)品的時(shí)候，公司開始上促銷、贈品，以大日期的方式去處理，加快動銷。而且回調(diào)到KA賣場的產(chǎn)品，從賣場業(yè)務(wù)員到導(dǎo)購都會有相應(yīng)的提成，基本上回調(diào)產(chǎn)品處理很快。 

業(yè)務(wù)員所有的獎勵，背后都有一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程，回調(diào)的成本其實(shí)也在標(biāo)準(zhǔn)化的推算之中。比如，蒙牛要推一款新品，會有拿貨力度，經(jīng)銷商拿不同層級的貨，價(jià)格不同。全潔來基本是拿最多的貨，按照最低的拿貨價(jià)。

假設(shè)以35元拿貨價(jià)為基準(zhǔn)，計(jì)算出來往下分，團(tuán)隊(duì)提成每提5元，終端利潤每提8元，終端額外激勵3元，然后新品按照40%的回調(diào)率，需要5元/提處理，給公司留5~10%的利潤，最后就是終端零售價(jià)。

通過業(yè)務(wù)模式的標(biāo)準(zhǔn)化，員工的獎勵、公司付出的成本都在控制之中，員工就敢放開去干。劉芬告訴新經(jīng)銷，全潔來員工的平均薪酬在當(dāng)?shù)啬鼙韧懈叱霾簧伲瑑?yōu)秀的員工甚至能翻一番，這也是團(tuán)隊(duì)能上下一心的原因。

社區(qū)團(tuán)購來襲，很多經(jīng)銷商不知所措，認(rèn)為國家一定要打擊這個(gè)東西，嚴(yán)格管控好價(jià)格、渠道、竄貨等。 

劉芬的想法和大多數(shù)經(jīng)銷商不一樣，在她看來，新的零售業(yè)態(tài)是行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，對品牌商來說，它也是一個(gè)渠道，就如同當(dāng)年的電商。 不管這個(gè)渠道是否被認(rèn)可，都是一種趨勢，趨勢是不可逆的，不能違背規(guī)律去做事。

經(jīng)銷商要考慮的是，如何在這些平臺存在的情況下與他們共存，把生意做的更好。如果一個(gè)經(jīng)銷商需要沒有這些平臺才能做生意，淘汰是必然的。

面對社區(qū)團(tuán)購這種新興渠道的沖擊，經(jīng)銷商要先認(rèn)清自我，存在即價(jià)值，經(jīng)銷商這個(gè)群體是不會消失的，每次新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，都只是一次的挑戰(zhàn)。 

全潔來面對社區(qū)團(tuán)購的做法，核心就是差異化，在促銷上，不是單純的價(jià)格促銷，而是要加上消費(fèi)者體驗(yàn)、互動，在終端激勵上，也要與店老板互動，而不是單純的交易。

比如在推廣某單品時(shí)，在促銷活動上，除了價(jià)格優(yōu)惠，全潔來還印刷了一批刮刮卡，消費(fèi)者每購買一提牛奶，送一張刮刮卡，獎品有“買一送一”，“365天每天2包牛奶”“華為旗艦手機(jī)”等。

消費(fèi)者的體驗(yàn)感，還有趣味性，帶來了大量的客流，購買量大大增加。 

同時(shí)，在終端做視頻獎勵，門店老板賣掉一箱牛奶，拍個(gè)視頻發(fā)到群里，就會給門店老板發(fā)一個(gè)紅包，3.88元、4.88元不等，或者某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，早上誰先賣出第一箱，獎勵10元。

雖然金額不多，但是門店參與度非常高，這樣的互動某種程度上增加了客戶與全潔來的粘性。 

通過這種差異化的體驗(yàn)，全潔來商貿(mào)在推廣單品期間，僅這一個(gè)單品銷量翻了數(shù)倍。

消費(fèi)者購物的體驗(yàn)感，是線上平臺給不了的，尤其是在國家出臺政策之后，對于價(jià)格的管控更加嚴(yán)格，平臺沒有了價(jià)格優(yōu)勢，就是經(jīng)銷商放大自身優(yōu)勢的機(jī)會。 

寫到最后： 

面對天災(zāi)，你是否嘗試過社區(qū)零售、無人零售？面對員工流失，你是否嘗試過梳理一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程？面對社區(qū)團(tuán)購的沖擊，你是否嘗試過自己做差異化的營銷策略？ 

社區(qū)團(tuán)購來了，新的零售業(yè)態(tài)來了，沖擊的確很大，但是它們真的能干掉經(jīng)銷商嗎？

答案顯然是否定的。 

全潔來的案例，其實(shí)也告訴經(jīng)銷商一個(gè)道理，經(jīng)銷商的不可替代性是自己創(chuàng)造的，而非憑空得到。眼前的困難都不是洪水猛獸，它只是促使經(jīng)銷商迭代升級的一味藥，讓經(jīng)銷商保持時(shí)刻前進(jìn)的腳步。

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