2021年的財報季比以往數年更引人關注。庫存高企、虧損加劇、資金周轉緊張……2020年疫情的影響下，這些字眼在今年的財報評論文章中，我們也早已見怪不怪。但在這其中，一家向來低調的企業(yè)公布了財務數據：營收超過100億，凈利超過23億，兩項指標都相較于2019年有所增長。他就是公牛集團，一個賣插線板的公司。這個數據，放在阿里、騰訊等互聯(lián)網大佬面前可能相形見絀，但對于放到傳統(tǒng)制造型企業(yè)中，公牛的凈利幾乎超過了99%的企業(yè)一個賣插線板的傳統(tǒng)品牌，為何一年能賺20多個億？在這背后，公牛集團又是如何成為了中國最低調的行業(yè)冠軍？這是全行業(yè)都在思考的問題。

01

比同行貴一半

為什么還有人買？

一直以來，我們對于做傳統(tǒng)生意都是兩種模式：

1.要么薄利多銷。比如雙童吸管，利潤0.0008元的小東西，這個品牌一年卻賣出2億，占領全球30%的市場。

2.要么保價限量。比如貴州茅臺，年產能提高到5.6萬噸后，表示“相當長時間以內就不在考慮擴建了。”

以至于，不斷抬升產品價格，并限制品類及經銷商數量，在物以稀為貴的作用下，凈利潤與市值不斷攀升。

但公牛插線板是一個另類。

自1995年以來，公牛的價格要比市場均價貴50%-60%。這樣看來，它應該跟著茅臺走保價限量；但從銷售規(guī)模來看，公牛又是全球第一。

2018年財報數據就顯示，公牛轉換器天貓市占率66.39%；墻壁開關插座天貓市占率26.08%。

賣得貴，還賣得好，這是一個奇葩。

為什么大家都愿意買這么貴的公牛插線板？這背后是品牌心智的作用。

公牛創(chuàng)立之前，創(chuàng)始人阮立平還在做農業(yè)生意。小到賣豬肝、賣桃樹，大到為慈溪引進第一批草莓，阮老板在當地人眼中一直都是能干人。

直到上世紀80年代末，慈溪幾百家個家庭作坊開始做起插座生意，阮立平則與親戚朋友一起幫這些作坊推銷產品。

但見過大世面的阮立平，對于這些插座接線板頗有微詞。“30個中有10個是壞的！”這樣的插線板賣出去，是要出問題的。

在那之后，阮立平湊了2萬塊錢，打算自己搞插線板，并且要搞“最安全”的插線板。

后來有人總結，公牛的成功是“定位的成功”，率先踩中了“安全”這一用戶痛點。通過長期的品牌營造，公牛在消費者心中塑造了一個產品形象：公牛安全插座。注意，這并不是“公牛插座很安全”。

有財經雜志還曾專門評論道，前者是一個品類，后者是一個廣告。品類的心智搶占直接影響消費決策。當人們每一次買插座想到“安全用電”時，就會自然而然想到公牛；甚至有人表示“世界上有兩種插座，一種是公牛安全插座，一種是其他插座”。這應當是特勞特定位理論在中國企業(yè)中的最佳實踐案例。當然，這也一定程度上體現在營銷上。

2020年，公牛銷售費用戰(zhàn)總營收的比重為5.15%，同行業(yè)正泰電器占比4.84%；而生產小米插線板的動力未來，銷售費用僅占比1.89%。

02

別被營銷數據騙了

賣得貴還賣得多，公牛似乎勝在了營銷。但你真的這么認為，你就被公牛騙了。

我們可以大致回顧一下，在常見的社會化媒體渠道中，我們到底見過多少公牛的營銷？在完美日記、元氣森林等新消費品牌的刷屏廣告中，公牛這樣的制造型企業(yè)似乎沒有多少存在感。

而對比過去幾年的數據，公牛銷售費用之于營收的占比大約在9%左右；正泰電器大約在6%左右；新三板上市的昊達智能卻長期在13%左右。

這樣一看就不難發(fā)現，所謂的定位營銷的套路，不過是公牛的一場“騙局”。

那這個品牌連續(xù)10多年來稱霸中國市場，靠的到底是什么？這要從渠道體系說起。

在整個電器開關領域，普遍采用的渠道模式都是“經銷為主，直銷為輔”。公牛也不例外，只是在經銷的過程中，這個品牌與其他同行有些不同。在全行業(yè)都在進入KA渠道，以及經銷商主打專賣店時，公牛則以五金日雜店、辦公用品店、超市、建材及燈飾店、數碼配件店等小而散的網點為主。通過這些小網點的累積，公牛線下終端數量超過了110萬個，是同行業(yè)100倍甚至1000倍。

這里其實有一個常人難以理解的矛盾。一般的產品，要想賣得貴，就必須從更豪華的商場、更精致的裝修等方面入手，提升品牌溢價。但為什么公牛可以做到，渠道既散又亂，溢價還比同行高很多？

這里有一個品類現象。傳統(tǒng)依靠高投入實現高溢價的，一般是家電、珠寶這種低頻消費品。而插線板、轉換器、開關其實是生活必需品。

這類商品對于消費者第一個決策因素，是不是離自己最近，能夠隨時隨地都買得到。

想象一下，如果夜里家中來了客人，需要在客房里多添置一個插線板供電，你是驅車到某一個專賣店或是商超購買？還是直接到樓下便利店或是五金店購買？

像夫妻店一樣構建插線板線下渠道，唯有公牛砌壘起了“就近購買”的渠道競爭力。

這種渠道競爭力帶來的直接影響，就是毛利率。2020年，公牛的毛利率超過了40%，而正泰電器毛利率27.76%；動力未來幾年來的毛利率也就20%左右。

渠道，讓公牛成為插線板里的扛把子。

03

100萬渠道的掌控之術

在這里，我們仍需強調，消費品的經營依舊是渠道為王的經營。

以往，假設人們在夫妻店買一瓶洗手液，它的價格是13元。它的價格組成其實是至少7次的搬運，以及3元左右的租金、人力和各環(huán)節(jié)的利益分成。追溯到洗手液制造，它的成本不過3元。在渠道具象化的非互聯(lián)網時代，一瓶雜牌洗手液需要10元左右的渠道成本。不然，它就無法達到消費者手中。

現在，你可以在淘寶上買到這樣一瓶洗手液，假設價格是7.9元，他的價格組成則是由3元成本+4元物流+0.9元平臺抽成組成。如果是8元就好，這樣工廠就能賺0.1元。你看，其實打包的4.9元渠道成本依舊存在。

盡管是成本降低了，在社會生產勞動率普遍提升的情況下，基本都是終端消費者少花錢，消費品創(chuàng)業(yè)者依舊不賺錢。

在渠道抽象化的現在，流量即渠道。

不管是抖音帶貨化妝品、快手帶貨牛肉干，這一片渠道搶占是有必要的。并且，在當下階段，他很可能就是你個別勞動生產率高于全社會的關鍵。在新消費時代的主推下，渠道作用似乎大于品牌。

回到公牛身上，這家公司的核心競爭力正是流通渠道的多與廣。而“價高”的優(yōu)勢，使渠道終端的盈利越發(fā)依賴公牛電器的產品，賣得多、賣得貴，盈利就高，有利于形成渠道忠誠度。只是，實現這一成績的前提是，經銷商要給予配合。

在整個行業(yè)都在往專賣店、KA渠道砸錢時，公牛的經銷商為什么愿意跟著這樣一個新模式走？要知道，這背后的沉沒成本可能是千萬級別的投資款。

掌控100萬渠道終端，搞定各地經銷商，公牛用了一招：銷售折扣。

就像傳統(tǒng)快消品牌一樣，只要經銷商完成了銷售任務和市場開發(fā)KPI，總部就會給到一定的進貨折扣。在經銷體系中，這也被稱為返點。

這些返點反應在會計處理上，一般有兩種方式，第一是并入銷售費用，第二是直接沖減收入。前者會壓低凈利指標，后者則會抬升凈利指標。

公牛選擇的方式正是直接沖減收入，這也讓我們能夠一探這個品牌對經銷商的扶持。在公司招股說明書上顯示，2015-2017年，公牛集團沖減收入4.26億元、6.06億元、8.10億元——這些返點，相當于公牛凈利潤的50%。

不難看出，公牛算得上對經銷商支持力度最大的一類企業(yè)。

據稱，阮立平的妻子潘曉飛，還曾多年來一直向經銷商提供個人借款。2017年一份數據顯示，為了讓經銷商采購公牛的產品，潘曉飛一年借出去了9500萬。

這背后展現的是公牛財務團隊的技術。如果公司直接向經銷商借款，那么公牛就會出現集體性的“先貨后款”現象，反映在財報上就是應收賬款的大幅提升。應收賬款其實反映的是一個話語權問題。這個指標數值越高，說明企業(yè)在下游渠道的話語權越低，往往是客戶先賒購，賣完貨了在結賬，甚至長時間壓賬期。資金周轉率可見一斑。通過沖減收入和個人借款等財技，公牛財報上的應收賬款低、凈利率高，給到資本市場的信號就是利好。截止目前，這家公司股價接近200元，市值超過1000億。

結尾

作為一家市值1000億的企業(yè)，我們不敢保證它是一家毫無問題的企業(yè)，內部組織結構、渠道之間的灰色往來、供應鏈的利益勾結，可能都會出現在每一家企業(yè)上。

但我們需要看到的，是人家成功的關鍵點：搶占用戶心智、搶占經銷商心智、搶占終端渠道商心智。

一個品牌的最終成功，其實就是整個產品的流通鏈路上，每一個環(huán)節(jié)都在為你的品牌提供推動力。

這背后考驗的是品牌力、商品力、渠道力等綜合在一起的系統(tǒng)能力。

至少從目前來看，公牛做到了。

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