每周一和周五，送到ZARA門店的商品中，一半是售罄商品的補貨，一半是新品。

7-11出品的牛肉炒飯，昨天賣5盒，今天賣10盒，明天卻不一定要補貨10盒。

西貝莜面村的一款食材，比如羊肉，必須能做5~10個菜式。

……

你知道這些企業做法背后的原因嗎？

在近日，由淘寶大學和阿里云主辦的“阿里云新零售飛天會”第一期CEO西溪論道中，阿里巴巴集團新零售研究中心負責人游五洋通過生動的案例，為大家詳解新零售下，企業如何建立柔性快反供應鏈。

互聯網對企業價值鏈的影響，是逆向發生的。

15年前，互聯網變革沒有進入企業上游端，企業只是利用互聯網做廣告和營銷以影響C端消費者。

10年前，電子商務普及，互聯網進入企業的銷售環節。

這兩年，傳統企業開始使用互聯網思維或技術手段，開發和管理訂貨、批發、經銷商系統，供應鏈環節趨向互聯網化。

隨后，互聯網進入企業生產制造環節。例如，許多服裝企業開始智能制造化，其核心就是互聯網技術改造生產制造，使生產環節變得可視化、數據化。

這是我們觀察并總結的互聯網對產業鏈的影響進程，也是一個正確的大趨勢。由此，我們對未來有了布局方向——全鏈路的互聯網化是企業必然的走向。

我們從中得出相關的判斷是什么？阿里巴巴有一種說法，認為消費互聯網的紅利與流量已趨向飽和，而產業互聯網的紅利才剛開始。

其實，消費互聯網和產業互聯網是緊密結合的，沒有消費互聯網就沒有產業互聯網，后者是被前者倒逼出來的。

假設消費端并沒互聯網化，直接進行產業互聯網，會出現什么樣的結果？

就像20年前，發改委推行技改項目，純粹的技術改造固然能夠提高效率，但是，提高生產端效率后，產品賣給誰？所以，現在的根本問題不是效率，而是產銷協同。

△阿里巴巴集團新零售研究中心負責人游五洋

零售業是如何賺錢的

零售的本質，是關于分工與協作、信任與交易、產品與服務以及如何更好地服務顧客。

企業想賺錢，它的商品必須能夠持續銷售，持續增長。持續銷售有兩種方式：第一種是采用外延式，即密集鋪店，多做廣告。這需要企業付出成本。

第二種是采用內涵式。如何在貨架有限、不開新店、流量停滯的情況下，單店仍然每年增長20%？答案不是對貨架進行調整，而是要想方設法提高貨架的動銷率、曝光品質、單品管理、假設驗證——這些正是精益零售的概念。這種效率的提高沒有天花板，7-11就是一個好例子。

另外，暢銷品不允許出現缺貨情況，暢銷品缺貨等于浪費流量，浪費流量等于流失稀缺資源。

企業不要關注高毛利率，而是要追求高毛利額與高周轉。某些服裝企業堅持不打折，結果，毛利率雖然穩定，但非常低，導致庫存堆積如山。企業只有更快推出新品才可能解決問題。

總結下來，零售企業賺錢的三個關鍵：高動銷、不缺貨、高周轉，企業一定要在這三個杠桿點發力。

快速反應 ≠ 快速補貨

如今，由于渠道分散、信息爆炸，消費者變得見多識廣、追求高性價比，企業要想賺錢，就必須建立柔性快反商品供應鏈體系。

以飲料行業為例，企業推出一款新飲品，上市18個月，銷量已經開始下降。這就要求，零售企業在產品生產周期內快速出貨、補貨；快速洞察消費者需求并快速滿足；快速研發推出新品。

不少企業誤以為快反等于快速補貨。實際上，快反的本質是快速補顧客的需求——包括補暢銷品和上新品兩個方面。

比如ZARA，每周一和周五送到ZARA門店的商品，一半是售罄商品的補貨，一半是新品。通過快速上新，建立顧客對新品的心理期待，從而增加到店頻次；通過快速補貨，持續吸引新顧客。

傳統企業成功應用快反供應鏈體系的優秀案例，非7-11莫屬。7-11采用的是S2B（Supply chain platform To business）模式。

由平臺賦能B端，再以B端服務C端，7-11并不直接服務C端，其位于日本的1.9萬家門店，99%是加盟店，直營店只有數百家。

從戰術角度總結7-11的成功，最關鍵的是它做到了極致單品管理——對爆（款）旺（款）平滯（款）、生命周期、暢銷商品背后原因進行分析。

比如，7-11出品的牛肉炒飯，昨天賣5盒，今天賣10盒，明天不一定要補貨10盒。因為，有可能只是今天某公司開會，所以中午訂飯較多的緣故。

并且，7-11總部不會自動補貨，而是由店長進行補貨，系統會根據過去7天記錄、同期對比判斷，為店長提供補貨建議。

單品管理背后的邏輯有兩點。第一，貨架不能浪費，因為它是最稀缺的資源。貨架就像花灑上的小孔，一旦被堵，水自然會放得少，毛利額（就好比是蓄水池的水）勢必降低。

第二，精益物流體系。7-11創始人有一句名言：7-11不會在工廠3公里以外開店。商品做到量少、高頻、高周轉，物流成本也就較低。所以，7-11能夠做到一年40多次的9天存貨周轉，同時缺貨率非常低。

上述邏輯成立的關鍵，在于7-11的自有品牌（Private Brand，PB）商品開發。

7-11總部每年開發近5000SKU，供旗下門店選擇。實施自有品牌商品開發，意味著7-11可以控制價格和消費者體驗，同時，也能第一時間滿足消費者的需求。

這種做法，使得7-11的綜合毛利率高達32%，而國內百貨商超最高毛利率在17%~20%。

快反也要端到端

柔性快反商品供應鏈體系體現的，是全鏈環節一體化的緊密協同過程，將商品企劃、設計、采購、生產、分銷、零售等環節緊密結合，以月/周為單位做PDCA循環（即計劃-plan、執行-do、檢查-check、處理-Act）。

第一起點是基于快反的商品企劃（Merchandising，MD）。通過借鑒精益零售，以一年52周為單位，把時間進行細化與切割，觀察并應對消費者生活方式的變化。

比如，零售門店為顧客提供服務，實際上是在經營消費者生活方式——顧客早上7點起床，晚上10點睡覺，一天經過哪些場景，有哪些需求，企業會怎樣組織商品滿足顧客需求？

通過52周觀察消費者，最終由下列3點決定商品的企劃：1.商品何時引入；2.銷售頂峰周在哪里；3.什么時候截止銷售。

比如，以服裝的原材料規劃為例。一件工序繁瑣的衣服，生產時間一般20多分鐘完成，貨品交期時間卻達兩到三個月，原因就在于等待面料到貨。所以，衣服的面料必須提前規劃。

關于單款面料、多款產出的做法，不得不提西貝莜面村。西貝莜面村的主材料不超過20種，相對集中的原材料有牛肉、羊肉、蔥、姜。

它的做法是，主推食材必須一料多款，比如內蒙古的土豆，必須至少做出5個菜式，一種羊肉也要做5~10個菜式，這屬于模組化研發。

因為食材（相當于服裝業的面料）集中，購買速度加快，供應商更集中，采購更深度，價格自然更低——當中存在一系列的連鎖反應。

智能制造是企業未來的核心競爭能力。如果，企業一條生產線同時生產5個品種的效率，跟生產1個品種的一樣，同時，還能夠動態地平衡產能，這將是企業未來的核心競爭力。

比如，杭州一家旗袍企業，能夠做到5個款式同時生產，最小批量15件，最大批量50件——這意味著，這些貨品在銀泰百貨出售時不再需要準備庫存，賣多少則生產多少，企業周轉效率非常高。對未來零售而言，這是新制造與新零售緊密融合的例子。

對于分銷體系，我們總結了優秀企業的做法——實施“自來水系統”，即門店、區域倉、總倉、工廠聯動。

去年，奧克斯決定實施分銷體系，堅決放棄經銷商，由總部直接對接門店。基于每個SKU進行動態管理，供給端根據銷售端實際情況進行補貨，以補貨代替訂貨，提高門店的資金周轉效率。

這對原來的線下經銷體系無疑是大沖擊，但我認為這是未來的趨勢。

為什么柔性快反會失敗

我最新的調研顯示，公司推行柔性快反最大的障礙在于企業體制。

由于很多企業不做零售只做批發，所以，貨品數據其實掌握在經銷商手中。因為擔心數據被品牌方掌握，因而經銷商大多會拒絕使用品牌方推出的供應鏈系統。

去年，洋河股份的總監跟我們交流，他們的經銷商不愿意使用總部的系統，我勸說洋河可以轉變思路——由洋河股份對經銷商進行返點，不以經銷商訂多少貨為準，而是以終端的最終銷售量為準，這樣經銷商就會愿意使用洋河的系統。這是一種系統思考方式。

第二個障礙，企業內部是割裂的。

我們原以為，在商品企劃體系下，各部門是互相協作打通的。但是，企業的商品部、研發設計部、供應鏈部、銷售部往往KPI不一樣，互相有自己的主張，無法統一。

另外，品牌之間也是割裂的，無法共享設計、工藝、原材料資源。

第三個障礙，供應商配合度低。其中有諸多因素。原因之一，是由于過去，企業并沒有把供應商視為戰略合作伙伴，或是幫企業賺錢的對象，而是被看成是成本單位。

我們認為供應鏈的最終趨勢是可視化、可感知、可調節的。現代企業還做不到全流程可視化。但是，零售端、分銷體系、采購環節的數據是可以進行分析的。

這樣，全鏈路都可以實現數據化，能夠及時捕捉供應鏈中出現的問題。

人工智能和大數據在供應鏈中會發揮重要作用，某些企業已經在應用。

比如，阿里的天貓超市。前段時間，我與同事聊天，他們要對冬菜進行調價，一天就能讓這個業務部門多賺20萬~30萬元。另外，根據供需情況、產品生命周期、滯銷與缺貨情況來做動態營銷。天貓超市有8萬個SKU，每周靠算法驅動以及智能補貨。

我們曾說新零售離不開新制造、新金融、新技術以及大數據。所以，我認為新零售會推動所有企業轉變商業模式，這不僅僅是渠道的變化，更是整個商業模式的變化。

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