“快消品賣貨”和“餐企賣飯”在某些角度上是相通的，底層邏輯都是找準賽道，做好產(chǎn)品，把故事講得深入人心......

鐘薛高靠著這三件事，面世半年就在天貓上獲得品類銷量冠軍，連續(xù)兩年火爆電商平臺。

其創(chuàng)始人林盛向大家分享了品牌從“網(wǎng)紅”走向“長紅”的秘訣。

中國餐飲絕大多數(shù)機會來自“存量市場”

很多餐飲人在做產(chǎn)品之前會想：我要做差異化的產(chǎn)品。這個方向沒錯，但比“差異化”更應(yīng)該考慮的是：這個產(chǎn)品有沒有可能改變以往的“場景”。

前兩年，市場上出現(xiàn)了一批做小吃升級的新品牌，把在街邊售賣的小吃零食搬進Shopping Mall，其中不乏豆?jié){油條，炸串串，花甲粉絲這樣的品類，一經(jīng)面世獲得廣泛關(guān)注，其中不少品牌還獲得了資本的青睞。

鐘薛高創(chuàng)始人林盛認為，中國餐飲絕大多數(shù)機會來自“存量市場”，找到了“存量市場”，踩準了賽道，之后再去做“差異化”成功幾率將大大提高。

而“存量市場”的機會就是“替換型機會”，是拿我的新產(chǎn)品去換掉消費者原來使用的老產(chǎn)品。

比如，今天市場出了某品牌的酸奶，從理論上講，這個酸奶不會增加消費者每天喝酸奶的頻次，也不會讓消費者改變環(huán)境去喝酸奶，但有什么辦法讓消費者選擇你，這就是典型的“存量市場的替換型機會”。

從改變“場景”入手，西貝把酸奶做成“甜品”，開了酸奶屋；樂樂茶把奶茶店做成“試驗室”，開出“珍珠奶茶制茶樂園”。

把“單只購買”的消費行為

轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞}儲式購買”

過去冰淇淋的消費場景是街邊隨機零售，一次只能賣一只；但隨著家庭生活水平提高，吃零食、囤貨的習(xí)慣養(yǎng)成，中國家庭的“零食籃子”越來越大。

所以鐘薛高提高客單價的辦法是：把“單只購買”的消費行為，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞}儲式購買”。

過去，街邊隨機零售場景下，你很努力討好一個消費者，5分鐘哄高興后，他覺得不錯買了一只冰淇淋。但在家庭場景下，因為它是“儲備式消費”，更多的通過線上電商來完成。

“同樣的銷售動作，我們的客服人員也把消費者哄了5分鐘，他同樣做出購買的決策，但這個決策是買了‘一單冰淇淋’。這‘一單’，在鐘薛高商城里，起碼能賣出6、8支雪糕?！边@樣，客單價也隨之翻了6-8倍。

這種“打包賣套餐”的思路在餐飲業(yè)也較常見，快餐的菜單中，多以套餐形式售賣，同樣是做“一次決策”，套餐能“讓消費者看著實惠，又能明顯拉高客單價”。

用“柔性品牌策略”收獲更多消費者

前30年，中國無數(shù)品牌都在講“定位”，就是說一個品牌要有自己的“人設(shè)”。

比如，你的人設(shè)是“善良”，那之后5年、10年，所有的傳播都要向你的消費者證明你是善良的，讓消費者相信你給自己設(shè)定的標簽。

但問題是：“我們看自己”和“別人看你”是存在巨大落差的。這種情況下，即便有了品牌定位，它失敗的概率也同樣很大。

“人設(shè)”這件事不應(yīng)該由品牌來說。因為，你認為的“人設(shè)”，就算是對的，但未必對消費者來說是有益的。

林盛說，“我們把自己想象成柔軟的球，這個球形只有邊界，沒有核心，我們不去試圖證明我們是誰。”

正因如此，鐘薛高和各種品牌玩跨界就不會顯得違和。和哈雷摩托聯(lián)手，玩“機車風(fēng)”；和故宮做文創(chuàng)合作，走“文創(chuàng)風(fēng)”。

這和喜茶的多行業(yè)跨界玩法如出一轍，和賣衣服的太平鳥跨界，和做化妝品的瑪麗黛佳、倩碧跨界，還和護膚品百雀羚跨界......

林盛發(fā)現(xiàn)：“柔性品牌策略”更適合這個時代。品牌能用不同的標簽，黏住不同標簽下的消費者。

“我們從來不覺得喜歡機車風(fēng)的就不一定喜歡文創(chuàng)，喜歡文創(chuàng)的一定不喜歡嫵媚和妖艷。因為一個人身上永遠也不是只有一個特性，那為什么品牌非要給它定一個調(diào)調(diào)呢？”

好產(chǎn)品應(yīng)該要“兩條腿走路”

無論是什么行業(yè)，一個“值得買”的產(chǎn)品，都要具備兩個能力：一是產(chǎn)品能力，一是營銷能力。

比如，能留下記憶點的產(chǎn)品能力。鐘薛高做出獨一無二的雪糕瓦片造型，做出獨一無二可降解的棒簽，做無添加的雪糕，這些做法都是以往雪糕不曾有過的記憶點。

比如，能直擊人心的營銷能力。鐘薛高在雪糕上埋了很多“黑科技”，但在傳播時，只選擇其中一兩個點講給大家，剩下的不說，讓消費者自己去發(fā)現(xiàn)。

“我們不解釋為什么叫‘鐘薛高’，不強調(diào)零添加和非零添加的區(qū)別，不去談棒簽是怎樣的。因為我們默認這一代年輕消費者好奇心更重，他要的不是‘填鴨式的教育’，而是自己深入其中去挖掘答案的樂趣。”

你不要給消費者反復(fù)說，我家東西好，裝修好，菜品設(shè)計精美，擺盤有特色，服務(wù)貼心，不停給消費者“洗腦”；你只要說一點，剩下的留給他去發(fā)現(xiàn)，不僅讓他們有意外之喜，還能留下“超預(yù)期”體驗。

林盛認為，今天做產(chǎn)品、品牌，如果能做到極致、做好迭代，就能夠從“網(wǎng)紅”走到“長紅”。

“極致”是你可以把產(chǎn)品做到別人難以替代，不單是口味的壁壘，要不然就是在很短的時間，在講故事的能力上不斷“迭代”。

就像賈國龍說：一味強調(diào)自己口味好的品牌一定會死。餐飲考驗的是品牌整體的能力，總結(jié)起來是產(chǎn)品+營銷。

小心掉入“差異化陷阱”中

人人都想做出足夠與眾不同的產(chǎn)品，讓人眼前一亮，但一味強調(diào)“差異化”是有風(fēng)險的，這幾點尤其都值得注意：

其一，不要為了“差異化”而去做“差異”。很多人做產(chǎn)品、做品牌總會先想如何和別人不一樣。你只要出發(fā)點是這么想的時候，你就已經(jīng)開始走到邪路上了。

像不久前出現(xiàn)的奶茶火鍋，雖然在餐飲業(yè)是絕無僅有，但它紅的期限和消費者的反饋如何，還有待討論。

其二，不要做“自以為是的差異化”。很多餐飲老板覺得自己無所不能，但實話實說老板們的認知有限。就說“流行”這件事，很多流行可能已經(jīng)“泛濫”了，走到流行的尾巴上了，那就不要再去追了，千萬不要自以為是。

臟臟包就是一個典型，說不清是哪個品牌開了臟臟包的先河，烘焙品牌一窩蜂跟上，后果就是大批以臟臟包為主打產(chǎn)品的新品牌迅速消亡，留下一片狼藉。

最后，如果所有的“差異化”只是建立在包裝、感官、視覺、味覺和一個概念上，那這種“差異化”永遠不會長久。這是做“網(wǎng)紅店”的做法，而不是做“品牌”的做法。

還是那句話，差異化是一條路，不是一個點；要想長久走下去，一定不要做心血來潮的選擇。

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