不管是認不認可新零售，也不論是零售的本質到底是變還是不變，縱觀2019年的中國傳統零售行業大多企業都在開始探索變革行動了。

大多企業不再觀望，大多企業人士、行業人士也不再陷于無意義的爭論，大多企業也不再像前兩年那樣盲目照搬，大多都在結合對當前零售市場環境變化的洞察，結合自己對未來零售變革的認識，進行著各種各樣的探索。

這是非常重要的行業變化。與線上零售“轟轟烈烈”的創新不同，線下零售的變化是在“悄無聲息”之中發生的。

可以確定：從2019年開始，中國傳統零售行業已經進入了探索變革新時期。

觀察2019年的傳統零售行業，很多企業主要圍繞以下幾個方面進行了非常有意義、有價值的積極探索：

01新的零售形式探索

當前，面對變化了的消費群體，面對當前的零售市場格局，傳統零售形式的變革是比較緊迫的課題。一是傳統的零售業態形式不再能夠有效吸引當前的主力消費群體;二是“千店一面”的格式化零售形式也已經不符合當前零售市場新的競爭格局。

盒馬模式出現以來，超市+餐飲成為很多企業模仿的主要模式。但目前來看，更多企業的一些新的零售形式的創新實踐非常值得關注。

超市發“千店千面”創新實踐：作為一家有著幾十年歷史的傳統零售企業，這幾年超市發一直在不斷進行新的創新實踐。特別是在千店千面新的零售形式方面的變革探索值得關注。

傳統連鎖零售是一種格式化的零售形式，基本是以一種標準化的零售形式應對不同的商圈需求。面對當前越來越差異化的不同商圈，這種格式化的零售形式已經很難適應。需要根據不同的商圈實際，創新更能吸引和滿足不同目標消費者的新零售形式。

看到的超市發這幾年針對新的零售市場格局，逐步走出了一條“千店千面”的新零售形式變革路子。

李燕川認為：當前門店形式變革、升級改造、開新店，目的不是為了追求門店的新與好看，而是為了適應新的市場變化、迎合新的消費變化，滿足不同消費者的新需求。

這兩年，超市發圍繞門店改造、開出新店基本實現了千店千面的新形式變革。形成了時尚店(學院路店)、京味店(玉泉路店)、家庭生活店(雙榆樹店)、超市+便利店、超市+書吧等多種類門店形式。并且圍繞形式的變化，在門店功能組合、商品組織、店面布局等多方面都進行了比較大的調整。

通過調整，取得了非常好的效果，門店業績顯著提升，特別重要的是一些門店通過調整，把這幾年流失的年輕消費群體重新拉回到了門店。

這兩年，其他一些零售企業也在進行零售形式的變革實踐。沃爾瑪主要有兩大動作，一是把大店變小，由原來的一萬平賣場面積縮減到3000--4000平，把原來的高貨架調整為低貨架;二是積極探索惠選社區店模式。并把這兩個調整確定為未來門店形式調整的主要方向。但考察沃爾瑪調整后的門店，其商品組合、店面布局等一些方面還需要再做進一步的完善。

永輝這兩年在零售形式創新實踐方面是動作比較大的企業。其模式是另起爐灶，創新了超級物種、永輝生活等新業態形式，原有的紅標店、綠標店變化不大。

我的觀點，面對當前的新市場環境、新消費變化，零售形式一定需要變革。在新零售形式的變革實踐方面，我比較看好超市發“千店千面”的變革實踐。

02更深入的精細化經營探索

面對當前的零售形勢，這兩年一些零售企業在更深入的精細化經營方面進行了一系列積極探索。

主要有兩個方向：商品的精細化、顧客運營的精細化。

在商品的精細化經營方面，代表企業有：

羅森：這兩年，羅森在張晟總的帶領下變化很大，發展速度明顯加快，在整體的精細化經營方面，結合當前的中國便利店市場特征，做了很大的調整。

我的觀察，最主要的是張晟總對當前中國便利店面對的主力消費群體--年輕消費群體消費特征的準確洞察。

張晟認為：今天，中國已經非常富裕，基本需求已經滿足。在基本需求上產生差異化，對零售企業來講已經沒有機會了。以便利店為例，開個店，有盒飯，有鮮食售買，這對消費者來說都是應該有的了。對今天的消費者來講，我不是餓了，而是我今天需要的是我想吃啥?我不知道吃啥?我希望改善一下生活，我今天在公司里面被老板罵了，我在學校被老師批評了，那么我需要用一個甜品來安慰一下自己。

按照這樣一種對當前便利店主力消費群體的準確洞察，羅森鎖定的目標消費者群體是20歲左右的年輕人。圍繞這樣的目標消費者定位，羅森在鮮食商品一端進行了比較大的精細化調整，已經走出了簡單的鮮食概念，一些獨具羅森特點的甜品成為主打商品。

生鮮傳奇：我觀察的王衛總在商品經營方面是一個非常追求極致的人，一直在不斷打造經營的精細化。生鮮傳奇創建短短幾年時間，到2019年門店已經迭代到了五代店。

王衛總介紹五代店對比四代店最重要的變化是突出目的性品類。五代店把蔬菜位置放大了一倍，并且移到了門口，消費者很容易就能感受到生鮮傳奇是一家賣菜的店，通過賣菜的店這種高頻拉動了整個來客數的提升，也帶動了其他品類的銷售。

胖東來：19年跑河南比較多，看了胖東來的多家門店，包括新開的門店。總體感覺胖東來在商品調整方面走在了其他企業的前列。商品的品質化升級比較明顯，基本感覺胖東來在逐步脫離商品低端、靠價格競爭的傳統零售模式，在走出一條商品升級逐步向品質化轉型的新方向。

在顧客經營方面代表模式有：

全家：總得觀察，全家便利店是在傳統零售企業當中，會員制做的比較完整的一家企業。中國全家FamilyMart總經理朱宏濤介紹全家的會員制有以下幾個要點：

一個目的：尋找90后“上帝”。上線了顧客忠誠管理(CRM)、鐵桿粉絲經營(Fans)和顧客終身價值(CLV)管理體系，通過標記消費者在全家及其他合作商戶的購買行為，漸漸完成消費標簽化。

兩個核心：拉高客戶到店頻率，提高客單價。

三個方法：推行積分制以提高來店頻次;“造節“運動滿足年輕用戶“好玩”的消費心理;打通線上、線下，為會員提供更多元、更個性的產品及服務。

一套新零售打法：OandO，及線上與線下閉環+大數據營銷閉環，實現用戶價值最大化。

超市發：做有溫度的零售店。李燕川把企業的社會責任放在首位，對顧客有溫度，對社會、對供應商、對員工有責任。李總在很多場合都在講超市發要做有溫度的零售商，觀察到的超市發確實是在做有溫度的零售商。一系列的營銷動作，感覺企業做的特別有溫暖。

03全渠道探索

總的看，19年是很多傳統零售企業全渠道探索啟動的重要一年。很多企業在開始嘗試到店+到家的融合零售模式。

代表企業有：

大潤發：觀察阿里收購大潤發以后，推進力度比較大的動作是到家業務，主要借助大潤發到家和淘鮮達兩大平臺。

據黃明端介紹：到2019年11月份，大潤發門店平均1小時達到家訂單已經超過900單，客單價超過70元(含稅)。

到年底能達到1000日單水平，2020年能達到1000單，2021年能達到1200單。目前大潤發到家業務對門店整體銷售貢獻達到了11%以上。

步步高：步步高與騰訊合作以后，重點借助騰訊的小程序優勢，開發拜特購到家。據步步高超市事業部總經理王湘杰介紹：步步高到家業務18年上線至今累計銷售占比突破5個點，最近兩個月已經達到7、8個點。其中一些重點品類如牛奶品類占比達到了25個點，個人清潔占比達到了將近10個點。

并且借助到家業務，步步高對傳統營銷體系做出了重大變革。傳統零售企業每年的營銷費用80-90%掌握在總部采購手里，19年步步高的營銷費用70%都給到了門店、給到了銷售顧問，讓他們利用數字化營銷工具給精準的會員做折扣、送券，有效提升了營銷效率。

新樂超市：李玲總是一個非常有變革創新激情的零售人。19年，新樂超市與多點合作，上線了到家業務。

張掖是一個低線城市。在很多企業還在猶豫，到家業務是不是只限于高線城市的時候，新樂超市開始嘗試到家業務。

我的觀察：未來的零售必然是到店+到家的融合。并且借助到家模式實現的顧客鏈接、顧客在線，可以創新更多的在線化新營銷手段。

04數字化探索

觀察19年的零售行業，一些企業開始了數字化的轉型探索。

當然，目前的零售企業數字化轉型并沒有成熟的模式可以照搬，但從目前的企業數字化轉型實踐看，主要兩個方面的探索：

一是企業整體的數字化轉型：代表企業有：

盒馬：總的看盒馬是零售企業數字化轉型的系統化案例。盒馬的數字化是建立了一套全面的數字化運營體系。

借用盒馬高級副總裁、創新業務總經理張國宏的觀點：零售企業數字化進化路徑可以如此：管理及作業動作的原子化切分+數據打點產生數字化;數字化運營產生有效的數據;數據+動作推動協同;數據+算法推動自動決策;自動決策+洞察決策產生新的管理動作。

盒馬的數字化整體圍繞數字決策、數字執行、數字協同三大零售運營關鍵環節。最大程度提升數字化帶來的效率，最大程度降低人的影響因素。

例如盒馬的SPT工作，建立了一個管理循環：總部商品部確定品類清單--SPT部門制作貨架圖--系統自動下發圖到門店--商品到達門店自動陳列調整--系統自動下發后場下架清單到小二--小二按照系統指令到后場指定貨架位下架--下貨后按照系統指令直接上架到前場指定貨架--上架后按照系統指令做好陳列。在整個過程中，基本不需要門店管理層的干預。

便利蜂：總體觀察，便利蜂是在用一套新的數字化管理模式運營便利店。

據有關介紹：在便利蜂，店長要完成的所有“工作計劃”，都會由便利蜂的“中央大腦”通過一個Pad，每隔15分鐘推送給他。

早上5點，系統推送做包子的任務。早上9點，系統推送準備中午熱餐的任務。這期間系統會根據包子和其他鮮食銷售情況，不時派出新任務。每次做幾個包子，幾個肉的，幾個素的，如何保證哪怕只有2個包子的時刻，都有一個素包子一個肉包子，這一切都在系統的統籌中。

莊辰超認為：店長的能力和精力都是不可控的。便利蜂把最艱難的工作交給系統去做。根據銷售反饋和系統的周期性綜合數據，便利蜂的中央大腦會制定門店的計劃排期。每天清晨，系統會自動下單進行采購，讓每日配送高效、精準、浪費最少。傳統店長身上的負擔，被“中央大腦”一塊塊地地卸下來了。用算法取代店長做最繁重的工作決策。

瑞幸：瑞幸也是在數字化管理方面非常值得關注的一家企業。

據有關介紹，瑞幸的數字化管理系統，涵蓋了門店進貨、銷售、排班、盤點等多個層面。

瑞幸有一個智能分配系統，顧客線上點單之后，不一定會把訂單分配到離你最近的門店，如果這家店當時處理訂單太多，就會自動分配到距離第二近的門店里。

瑞幸特別強調庫存盤點，要求是每天、每周和每個月都要做盤點。門店每天會有訂單量統計。比如今天有20L牛奶，訂單顯示你用了18L，晚上盤點時，剩余牛奶量要在1.5L到2.5L之間，意思是，有500毫升的容錯率，但是不能超過這個數字，否則系統就會“標紅”，標紅的食材太多，門店就會被追責。

每周日、一、三晚上盤點同時要申請進貨，系統會根據你近期的訂單量來判斷需求，自動推送一個進貨量。即使店長經驗不足，也可以根據這個數字來確定進貨。

系統還會判斷門店的人員安排。最低要求是店里同時有兩個人，如果門店經常在某一個時間訂單量上升，例如中午12點到2點，系統就會建議店長在這個時間段增加人手。

綠地商貿：據有關介紹，綠地商貿的數字化變革，主要是全面搭建了數字化中臺系統。

實現了以下效果：

一是從IT的角度，管理更加方便。開發、運維、管理全部集中在一個平臺上，技術團隊人力復用性高。

二是數據全在一個平臺上，整個數據結構都是共享的，沒有數據不同步和業務模塊之間不耦合的問題。

三是實現了全渠道運營，線下的促銷規則同樣適用于線上，不同平臺的顧客體驗是一致的，真正促進了企業業務的發展。為以后的新零售創新實現IT和業務的雙驅動，提供支持。

綠地商貿集團零售事業部IT總監樊新鋒的觀點：每家企業是否要上中臺，以及選擇哪種類型的中臺，和當前的系統狀況有關。從中臺要囊括的功能看，更適合與顧客或客戶端相關的應用。例如會員、各種銷售端、商品、庫存、價格、營銷等，將這些業務整合到一個中臺，流程和協同無縫、無時差融合，實現真正的全渠道運營，有利于對顧客全方位的、統一的觸達和服務交付。

二是顧客的數字化轉型。代表企業有步步高。據有關介紹，步步高已經完成了1500的數字化會員注冊。主要是借助小程序，完成顧客數字化注冊。

會員(顧客)的數字化核心是完成了顧客的數字化鏈接。在建立顧客數字化鏈接的基礎上，可以對有效經營顧客帶來重大突破。

05社群新零售探索

19年是社群零售發展非常火的一年。看到很多零售企業抓住社群零售發展的新機遇，積極嘗試店+群的新零售模式。

總得觀察，目前零售企業在店+群的創新實踐方面主要有兩個方向：

一是用群的方式建立顧客鏈接、提升會員的運營能力。代表企業有：

孩子王：總得觀察，孩子王是用社群做好顧客運營比較體系化的一家企業。

開店前，微信好友必須加到萬人以上，否則不能開店;

建立了一套以社群營銷為主線的顧客運營體系。以門店導購(育兒專家)為主體，形成了以社群手段，有效運營顧客價值的新營銷玩法;

建立了一套相對完整的社群運營模式，包括群的建立、群的運營激活、內容的分發，形成系統化的社群運營體系。

綠城超市：田建忠董事長認為社群零售主要有兩個目的：

一是通過“社群”做線上引流，把平時不到綠城超市的客戶拉回到店里來;二是通過把門店的微信群做活，讓門店更加注重低成本的微信社群營銷，逐步取消超市DM檔期，為門店高效精準促銷做鋪墊。

二是建立新的社群零售網絡渠道體系。代表企業是愛客多。

愛客多借助自己的門店優勢，在店的基礎上，鼓勵門店店長、員工建群，構建了一套新的社群零售模式，形成了店+群的綜合零售渠道優勢。

目前，愛客多的社群已經覆蓋30萬顧客，實現了借助群做寬品類、做大商圈的社群零售發展模式。董事長房淼的規劃是：未來三年，群的銷售占比要達到門店銷售的40%以上。

06新營銷的探索

19年，越來越多的傳統零售企業積極嘗試新的營銷模式，在新營銷創新實踐方面做出了積極的探索。代表企業有：

羅森的IP主題店：這兩年，羅森在新營銷方面也是創新不斷，特別是在IP打造方面，做出了很多積極的創新實踐。

先后打造了泰迪店、足球主題店、二次元店，近日又與可口可樂合作打造了可口品牌聯名店。

通過IP的打造，推動了羅森品牌的有效傳播，使其整體的品牌形象變得更加年輕化。

超市發：積極嘗試新的傳播手段，提升企業的新營銷效率。取消了紙質海報，積極嘗試公眾號營銷、抖音營銷等新營銷手段。我一直關注超市發做的公眾號--私廚快報，其營銷效果越發凸顯，閱讀量持續上升。

企業還嘗試用抖音等新傳播手段打造了有特色的朗秋園包子、北航醬肘子、萬泉莊午餐、天璽店醬肉等網紅爆款。

特別是在轉換新營銷方面，李燕川總親自推動，身體力行。在他的帶動下，企業形成了較為一致的行動，朋友圈營銷成為企業上下的一致行動。企業越來越找到了轉換新營銷的感覺。

07供應鏈體系探索

面對當前千店同品，成本上升、業績下降的現狀，很多零售企業積極嘗試供應鏈體系的變革創新，主要方向是積極嘗試開發自有品牌。代表企業是螞蟻商盟。

在吳金宏董事長的積極推動下，到2019年的12月份，短短一年多時間，已經完成了兩個品牌、800支自有品牌單品的開發。一個是“我得”食品品牌，一個是“極貨”非食品類品牌，主要采取了聯合自有品牌的發展模式。螞蟻商盟用自有品牌為商聯成員企業成功打造了自己的商品護城河。預計明年螞蟻商聯的整體品牌數量會達到10個，1500支單品。

還積極嘗試與大品牌商的雙品牌合作。與中糧福臨門合作了16支單品，包含大米、面粉、掛面等。預計將會在12月中旬首發上市。

同時，螞蟻商盟給成員企業提供系統化的促銷工具，提供完整的自有品牌全套營銷解決方案。

總得觀察：傳統零售企業的轉型實踐已經開始，而且走的扎實。相信在未來的轉型實踐過程中，一定會構建起具有中國特色新零售創新實踐模式。

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