2018年是新零售的第2年，從永輝的超級物種到阿里的盒馬鮮生，從京東的7FRESH到美團的小象生鮮，不僅巨頭全部入場，產業中也誕生了猩便利、便利蜂、Today便利店等新零售的頭部踐行者。新零售的戰線全面拉開，線下渠道的價值也成為全行業的共識。

但這兩年新零售的發展，對消費者和市場產生了哪些影響？這些影響又對現階段的產品端和渠道端提出了哪些新的要求？這些新要求，又各自帶來了哪些新的機會？

近日，良品鋪子副總裁趙剛從零售變革、產品、運營、用戶等角度深度分享了良品鋪子的新零售轉型之路。

通過在產品、數字化、供應鏈上極大的投入與精細化運營，良品鋪子連續5年達成支付寶雙十二行業冠軍，并在2017年開始轉型擁抱新零售。趙剛用四個字總結了良品鋪子的「重度垂直」方法論：小、窄、深、重。

趙剛認為，「零售企業對未來的成長一定要有想象空間，一定要有產業結構的布局。不管用戶再怎么快速增長，如果企業沒有想好未來該怎樣為用戶賦予更高價值，你會發現增長得快，流失得也快?！?/p>

以下為良品鋪子高級副總裁趙剛分享實錄：

今天跟大家來交流良品鋪子的12年零售之路，12年并不長，但零食是個非常細分的產品領域，這些年我們一直在專注零食。

良品鋪子最早從線下門店起步，一家一家地開，采用密集型的打法，以前大家都愛逛街，所以我們的門店覆蓋了鬧市街區。

但在北京，大家更多的是通過線上了解良品鋪子，因為這幾年我們發生了很大的變化，其中有兩大轉折。

第一，布局電商。6年前，我們確定了走電子商務互聯網的道路，現在來看至少是踏對了大家俗稱的風口。通過這條路，我們線下和線上的銷售比達到了6：4，已經比較理想了。

第二，調整門店結構。我們根據消費者動線的變化，對門店布局重心進行了調整，關掉了一批40-50平方米的街邊店，同時新開了近400家80平方米以上的購物中心店，2019年新開門店中一半以上是購物中心店。

這證明了什么呢？對于零食產品，消費者逐漸產生了周期性購買和消費的固定習慣，同時，隨著時代發展，消費群體也在發生巨大改變。

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零售要素突變，出現三大變革轉向

我們現在面臨的所有情況，實際上都是構成零售鏈路的相關要素，這些要素導致了零售基因的變化。如今出現了很多新名詞，像O2O、全渠道、新零售等等，例如新零售、智慧零售、無界零售等。但名詞其實不重要，重要的是，從前零售的要素，因為互聯網和大數據，產生了很大的變化。

這是來自阿里研究院的一張圖，從圖中可以清晰地看出零售出現了幾個重大的變革轉向：

1、大城市的涌現

1870年代，隨著機械化大生產時代的到來，大城市、大批發商的涌現，百貨商場作為零食新業態誕生。它改變了消費者原來在街邊、路邊買東西的習慣。

大城市的涌現，實際上是這幾次零售業重大變革的搖籃。消費者需求的升級和多元化都和它有極大的關系。而我們則要一直盯著消費者，一旦消費者發生重大改變，我們就要跟著改變，主動迎接和擁抱變化。

其實消費者始終有消費升級的需求，他希望穿得更好，希望以更劃算的價格獲得更好的品質，無論是百貨商場，還是超級市場，以及之后的電商，移動購物，內在的需求都是這樣。

2、“品類殺手”的機會

便利店從某個角度來說就是品類專業店，零售業內稱之為“品類殺手”，任何時候，“品類殺手”都是有機會存在的。

“品類殺手”在電商中被稱之為爆款，經常有一些電商運營專家會講，“如何打造爆款”之類的話題。爆款的定義來自傳統經濟學，實際上就是“品類殺手”。

要成為“品類殺手”，必須在細分品類里做到更深，更專。電商中做爆款也是如此，要將資源聚焦在產品上，讓好產品自己為自己帶流量。

無論是“品類殺手”還是爆款，目的是要讓消費者產生強烈的認知——認為你是最專業的。其實品類殺手、電子商務和移動購物，三者是相互關聯、捆綁迭代的。

3、電子商務是未來做消費轉型的第一步

對于任何一類傳統企業來說，電子商務都是應對消費轉型的第一步，因為它會帶給你新的思維，帶給你對線上更多的的感知。

其中有兩個核心，第一是消費者，第二是技術，在零售業整個發展進程中，消費者需求升級和技術進步都是產生變革的核心推動力。

良品鋪子在2011年之前是單一渠道，老老實實在線下開店。但在2012年前后，我們感受到到電子商務在飛速發展，于是開始探索電子商務，直到2017年，5年時間，良品鋪子的銷售額翻了7倍，從2012年的10億元增長到了到了70億元。

從某個角度，這也印證了渠道的作用，我們在每一個節點，對于渠道的變革和轉型都踏得比較準。踏得準并不是說我們一味在追尋風口，而是我們一直有團隊在做策略，在做研究，研究未來的趨勢和發展方向。

很多工作不是說是今天做明天立馬可以獲得成績，而是前期需要很多積累。我們2014年3月份第一次與支付寶進行合作，當時是支付寶第一次組織全國性的營銷活動，用了一種現在大家都想不到的方式——聲波支付。

當時我們的門店有1000多家，果斷咬著牙全部開通了聲波支付。那時候遇到的困難比現在掃碼支付的困難大得多，常常是這邊貨給了顧客，那邊后臺一看，支付沒成功，于是有大批的訂單需要靠人工核賬單。

我們當時是作為小白鼠，大膽地來做這個實驗，也為阿里積累了第一批聲波支付數據。

現在來看我們新零售做得似乎還不錯，因為一路上我們吃過太多別人沒嘗試過的苦，用過太多別人不敢嘗試的新工具。很多人轉型做新產業、新業務，必須看到別人做好了、確認沒風險了才去做。而我們不同，我們看到了方向就去做，這是兩種截然不同的思維。

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新零售重建消費者認知，

重建消費者關系

1、產品的三個維度：質量，顏值，情感

為什么新零售改變的是零售鏈路基本要素的關系？因為新零售重建了消費者的認知。

消費者需求在當今時代發生了巨大轉變。以前在消費供需平衡的時代，消費者更看重的是產品本身，現在對于新一代消費者來說，產品本身已經變成了基礎元素，他們看重的不僅是產品本身，還有產品帶給他的情感和自我表達、身份認同等附加值。

這一代消費者既需要產品質量好，又需要顏值高。性價比是很重要的因素，相同價格的不同產品各有特色，消費者會對比，會選擇，會產生偏好，會以自己的風格為喜好進行購買。

同時，產品要成為消費者身份的展現，情感的表現。一個好的產品，不僅要在質量、顏值上達標，還要能夠激發消費者發朋友圈的欲望。 

為什么我們要在購物中心進行店面升級？目的是提升消費者在場景中的體驗感。我們把門店的每個角落都精心規劃，設計，是為了激發消費者在我們的場景中產生打卡的行為，因為這不僅是購物，這還是體驗。

2、重構與顧客的關系

另外新零售還能重構與顧客的關系。以前顧客走了怎么和他聯系？無非兩種手段，第一發短信，第二打電話，但這樣無法有效觸達離店顧客。

現在有了新零售工具，通過合理應用，會重新構建企業與顧客間的關系，包括產業鏈和合作伙伴的關系。

未來合作伙伴不單單是采購關系，他一定會和你在上下游、產業鏈里深度整合，企業內部組織也會不斷迭代。

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產品場景化的兩大路徑

未來零售鏈路發展方向是什么？顧客在不同的場景中對產品有不同的需求，我們需要挖掘和滿足這些需求。

客觀地講，如今商品的競爭已經到了白熱化的程度，很多品類似乎做到了極限，以至于從物理層面來看，留給大家創新的余地好像不多了。

做奶茶，無非在口味上面變化；做牛奶，最多再加一點配料。產品的創新過去了這么多年，已經到了一個峰值。

那現在怎么辦呢？再往下細分，產品創新未來的空間就在于場景化。例如國美是把家電從百貨商場里直接切出來，變換了場景，就成了“品類殺手”。

現在很多行業、很多企業都在挖掘場景化需求。同樣一款零食，可以在旅行中吃、客廳里吃，而在不同的場景里，你需要對產品重新進行組合、搭配，甚至外觀包裝設計中需要重新制造和增添元素。

依此類推，很多產品的成功，都是由于切入了新的場景。比如瑞幸咖啡，它是在咖啡上做文章嗎？不是。而是殺出了一道口子，切入了辦公場景。

很多人說瑞幸咖啡流量玩得很好，其實不是。瑞幸咖啡是真正去研究和挖掘場景化需求，用一杯和別人相同的咖啡，發掘出了一個新的市場空間。

所以未來零售里，零售鏈路的變革為什么叫基因式變革？可能我們真正要考慮的是產品在不同場景里面的應用，所有的資源要圍繞場景來進行集中，進行匹配。

如何實現產品場景化的路徑？

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