近日，社區團購品牌“鄰鄰壹”獲得A輪融資3000萬元。據悉，“鄰鄰壹”于2018年3月上線，上線以來月銷售額過千萬，每月復合增長率超50%。在所謂資本寒冬的今天，社區團購為什么不受影響？接下來會有什么樣的發展機會？投資“鄰鄰壹”的高榕資本董事總經理韓銳用一個零售模型深度談論了這件事。

高榕資本董事總經理韓銳

為什么是生鮮？

我們認為在中國，生鮮會是這一信任渠道最好的切入點。生鮮這一品類除了大家常談到高頻、剛需外，還有幾個特點是非標，商品品牌附著力差且坑多，渠道必須要成為消費者的買手，實際上是被動的承接了消費者的信任。

基于此，我們對以生鮮作為切入點，演化出一個高頻、高信賴度的渠道去打穿家庭女主人錢包這件事情非常看好。這一渠道將抓住家庭女主人，將整個廚房甚至客廳場景中的消費一項一項挪進來，這是我們最為看重的東西。

所以整個主題是以生鮮切入，建立渠道信任，不斷的去占據家庭女主人錢包份額。另外一個重要的事情是，從一線到五線城市，因為主流消費者決策要素的區別，將會有不同形態的形態來承載這個信任。

我們看到消費者在不只在空間上（我們常說的1-5線城市）呈現出不同的消費行為，在時間上也呈現出差異來。或許我們就不該用人作為最小顆粒度來理解生鮮購買行為。

簡單理解，一個人在周末全家在一起，和平時他一個人生活的時候，決策要素的排序是不一樣的。如周末孩子回來了家里改善生活、買的好一點；而周一到周四相對將就一點，飲食盡量方便和快捷。所以今天我們認為更應該從場景化的訂單這一顆粒度層面去拆解，才能更好的理解到底什么是主流/長尾需求。對購買顆粒度的理解要下沉到每個訂單。

而從場景化訂單的角度去思考，才更有機會做全局的歸納，從而做出更篤定的演繹。

我們相信些什么？

場景化訂單這個維度的思考讓我們非常篤定以下幾個判斷：

第一，因為消費者決策的多元化，零售業態無法被壟斷。我們看到即使在便利店高度發達的上海，依然有很多夫妻老婆店。即使在水果連鎖高度發達的華南地區，獨立水果店在廣深依然存在。當然這里面也有合規、老板不算自己成本等戰術問題，但本質上，巨頭無法滿足所有場景化的訂單。

第二，我們認為所謂的先進業態，它不僅最開始很可能無法賺取超額利潤，甚至要承擔超額的教育成本和自建基礎設施的成本，誰先進誰給行業交學費。所以我們看到一些新零售在補貼，因為需要去改變用戶固有習慣。

最后，我們去思考零售的終局是什么？終局是不是有人能達到？如果達不到的話怎么去無限逼近？

終局我們在內部用的詞，叫“機器貓”。試著想象一下，每個人抱著一個機器貓，要什么有什么，立馬可取，無限貨架，沒有履約費用，這個是終極理想的。但這個在可預見的未來我們知道是不存在的。

這是韓銳在36Kr大會主題分享時所用PPT，當時就在詳解同一個問題。PPT為高榕提供

基于以上的假設，我們試圖把歸納和演繹都放到一個模型里，在開始之前，我們把零售要素一一拆解。

先說四個老生常談的關鍵詞“多快好省”。特別棒的一點就是這四個詞是兩兩矛盾的（這其實也很好解釋了只要消費者需求不一元化，就不存在壟斷），沒有人能在“多快好省”四個方面同時優化。

先說“快”和“多”，這一對是矛盾的。快意味著近，離消費者越近，貨架需要越小，不然商家庫存周轉受不了。多意味著大貨架，一定是建大倉，不可能貼著消費者家里。我們可以用另外一套指標來代替“多”和“快”，就是“遠”和“近”。

同時“好”和“省”長期也是矛盾的。這個我們給出另外一套指標叫消費者支付溢價的坐標。

畫出這個坐標后，我們在這個坐標里想象一個消費者最舒服的狀態，肯定是待在右下角，所有東西送到手邊，支付極低的甚至不支付時間成本和溢價。我們管這個叫做消費者起點。

但當消費者需要成交時，必須要走出消費者起點，往哪走？這其實取決于這個消費者在這一訂單下的“時間金錢交換率”，比如在一線城市工作的白領，常態就是可支配時間碎片化，可支配收入有一些，可能愿意掏3-5元錢請人跑腿，支付金錢換時間。在這個坐標里就是往上走。又比如咱們父母一代，時間相對充裕，從性價比商品上獲得的幸福感更強一些，愿意來回半個小時去尋求更具性價比的選擇。支付時間換金錢。在這個坐標里就是往左走。

相應的，在供給端，像麥德龍、奧特萊斯在“省”和“遠”這兒，東西確實很多、很省，但消費者需要支付時間成本。便利店在“好”和“近”這，但用戶需要為這個便利性支付溢價。

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