我們再想象一下B端（賣家）最舒服的狀態是什么。

如果是有限供給的情況，也就是所謂的賣方市場下，企業最舒服的狀態，肯定是希望出現在坐標的左上角，產品下了生產線消費者自己來拿，果子自己來摘，消費者為了成交需要付出時間成本和溢價，而對應的商家即不需要履約也能坐地起價。過去的集市其實就是這么一個狀態，每周一次，還得專門去趟縣里，東西也不便宜。而消費者希望對方出現在自己面前，又方便又便宜，又快又省，也不用去議價。但這兩個是矛盾的，成不了交易。我們把這個叫做企業起點。

推演下去，當供給逐漸放開時，當賣方市場逐步轉向買方市場，只要有企業挪出所謂的企業起點，稍微往右下角挪一些（賣得便宜一點、距離離消費者近一點），消費者就會被截流，我們假定標記為”B1”。所以對于B端來說，就會不斷地往前去繞，這樣就有了B2、B3等等。

是俺還原現場的手繪，字越來越難看了，別介意，只是補這張圖會更利于理解

只是，“B”端到了一定程度再也下不去了，因為再往下提供更好的體驗時，即使效率到了極致，成本也承受不了，這就會形成一個邊界線，在當下時間點內，所有的B端都超不了這條線，超過這個線就意味著虧損。這條線就像是給定的歷史條件下，企業的能力邊界。

在體驗，成本和效率之間平衡最好的企業都壓在能力邊界上，一些服務型和體驗型的業態可以越過其他零售業態的截流，把消費者拉出來，而很多過度強調“消費者體驗”的業態，如過去的O2O，無人貨架實際上都跑到了企業供給能力邊界外。

我們認為長期來看，企業能力邊界往右下方移動更多是社會底層能力的進步，這里面主要包括了履約和流通能力、管理能力、技術能力等等，短期內不是一兩家企業努力的結果。已經站在邊界上的企業，為了繼續向消費者起點移動，一定要自建某些核心能力來跳出社會底層能力的限制。

它將會享有與同行不一樣的供給能力邊界，這就是前面提到，先進業態需要支付的額外成本。比如京東自建物流就是一個很好的例子。不然所有環節都用社會化資源，都有第三方，效率提升會見頂的更快。

零售企業進化的兩個方向

但今天我們看到特別興奮的一點，是移動互聯網以及最后一公里基礎設施成熟后，使得原來壓在邊界上的企業有機會直接連接到消費者起點的可能。我們原來叫“截流在街頭”，現在變成“截流在床頭”。消費者躺在床上就可以下單，商流端直接結束戰斗了。從原來單一的空間上的截流，變成了時間上的截流。

我們自己畫的這個圖之后對演繹就比較清晰了，作為VC去投先進零售模式，我們認為要堅決地在多快好省打穿某一點，并且最好能在成本結構上有所變化。

比如，我們投的叮咚買菜，堅決地走用金錢換時間的路，極致的方便，極致的快。滿足一線城市即時性的場景訂單，我們也堅信在這個市場中，在同等商品質量的前提下，快會是越來越重要和主流的要素。同時我們也認為在三線以下城市，生活節奏相對緩一些，用戶愿意等待多一些時間，但商家要給最好的性價比，甚至能出現一些在當地沒有的供給。這是今天我們討論到的社區團購。

想明白這些后，我們就要在這幾個區域找創業項目來實現這個事情。通過生鮮去占領女主人的錢包，過程中一定不要丟掉渠道信任。所以有幾個指標特別關鍵。

一是生鮮占比。生鮮占比過高，意味著用戶對商家的信任沒有轉移到別的商品，錢包份額沒有開始被打穿，百分百的生鮮表明用戶把你當做一個菜市場，沒有人去菜市場買絲襪。

鄰鄰壹的生鮮占比為60%，已經證明了鄰鄰壹在用戶中建立了強信任，但鄰鄰壹又不是一個生鮮店，他更像是用戶家門口的小型會員店，滿足用戶家庭消費多種需求。 

第二是頻次。我們非常驚喜地發現，這兩種模式老客單月頻次都可以達到6-8次以上的購買，甚至更高。

6-8次意味什么呢？用戶在小區便利店購買的大頻次為月5-6次，這比去店面頻次還高。

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