趙迎光，韓都衣舍創始人。

在韓國工作10年，他見證了韓國電子商務從起步到成熟的過程，并從中看到了機會。

一開始，他在易趣、淘寶開網店賣化妝品，但成績都不太理想。

2007年，他到韓國一家日銷售額超100萬人民幣的知名網店拜訪，徹底改變了他的命運。

網店所屬公司的社長告訴趙迎光三個秘訣：

第一，在網上賣東西，一定要做自己的品牌，將來有機會；

第二，一定要賣女裝，女裝這個行業是電子商務最熱的行業；

第三，女裝款式盡量多，更新盡量快，性價比要高，只要做好了，一定能成功。

2008年，趙迎光帶著三個秘訣回國創業，成立韓都衣舍。

第一年，銷售額130萬，2014年，銷售額破15億，如今成了“互聯網快時尚”第一品牌。

從一個網店小賣家到企業創始人，趙迎光是如何做到的？

1、6年時間里從130萬到15億

最早韓都衣舍聚焦在代購環節，趙迎光招攬一批買手，從韓國3000多個服裝品牌中挑選出1000個，分給40位買手，每人每天從25個這些品牌的官方網站挑選出8件新品，從而給韓都衣舍帶來了大量的流量。

因為代購商品經常出現斷碼斷貨的情況，引起顧客不滿，于是趙迎光將代購商品改成了代購款式，將韓國受歡迎的款式帶到國內加工生產。

2011年，趙迎光拿到IDG1000萬美元投資，同行拿到投資后都在開實體店、建平臺官網和拼命打廣告，但這三個事趙迎光都沒干，他只在做一個事：找人！

趙迎光找了6個合伙人，共同特點是沒有一個人干過服裝的。

為什么不找互聯網行業的人？

趙迎光的回答是：“一家企業對于人性研究、管理研究、激發員工的研究更重要，所以我找人的時候，會找情商比較高的。”

最后，趙迎光設計出以產品小組為核心的運作模式，不同于傳統企業，每個產品小組就三個人，每個小組獨立核算、自負盈虧，收入和銷售業績是掛鉤的，因此運作效率非常高。

靠著這種高效的運作方式，韓都衣舍擊垮了所有的競爭對手，讓韓都衣舍的銷售額能在6年時間里，從130萬到15億，翻了近1000倍。

趙迎光能做得如此成功，最主要的就是他的“小組制”模式。

2、3人一組，明確員工的功勞

傳統大企業里，典型的問題就是功勞難界定。

比如，一個項目做的非常好，到底是誰的功勞？研發？銷售？采購？還是供應商管理搞得好？你很難分清楚，大家都有功勞。

權利分得不清楚，導致的直接問題就是，越到基層，員工越沒積極性，大企業病隨之產生。

一般公司主要是研發、銷售、采購、行政四大部門，我們的做法就是把這些部門全部打散。

比如，研發10個人，銷售10個人，采購10個人，我們就把這30個人，分成10個小組，每組3個人，一個做產品研發，一個做網頁，類似于銷售，還有一個是貨品管理，也就相當于原來的采購部門。

然后，關于款式、訂單、價格，以及是否參加打折活動等等所有與經營有關的權利，除非有特殊的情況，公司原則上是不管的，都由他們小組自己定。

再一個是利益：銷售額×毛利率=毛利潤，再乘以提成序數。所有指標都是完全透明的數字化，沒有人為因素。

這樣做的好處是什么呢？

如果賣的好，誰的功勞？不就他們3個的功勞嗎？很明確。

如果賣的不好，誰的責任？就他們3個的責任。

3、銷售目標員工定， 防止企業過度瘋狂

很多公司的銷售目標往往是企業中高層拍腦袋決定，比如有的企業老板要瘋狂賣個100億，如果底下都沒有反彈的聲音，最終可能整個公司都瘋了。

我們每年的銷售任務都是由每個小組自下而上報起來的，非常接近于實際情況，如果老板非要賣100個億，小組絕對不會同意，因為他知道完不成，拿不到獎金，白干。

所以，在這種制度下，你不合理的政策到下面去，一定會反彈上來，企業就很難發生很瘋狂的事情。

4、不管做得好做得差，都有強烈的分家愿望

每個小組的獎金分配，是由組長來決定。

比如，業績好的三人小組，假設1萬塊錢的獎金，一般是組長自己留5000，兩個組員2500。

業績差的小組，假設獎金2000塊錢，組長會怎么分呢？

業績倒數第一，組長就不好意思再要獎金了，然后兩個組員各1000塊錢，可問題是，那個拿1000塊錢的組員，他怎么想？這很關鍵。

他會很生氣，你雖然一分錢不拿，我好像還要感激你，但實際我只拿了1000塊錢，人家那個組的拿了2500。

當然，在業績好的組，拿2500的，他也不開心，為什么我就不能拿5000呢？

也就是說，你會發現，不管是做得好的小組還是做得差的小組，組員都有強烈的分家愿望。

我們的一個特色設計就是允許一人小組存在，叫“單身”，并且他還可以再“自由戀愛”，與其他“單身”結成一個新小組。

所以，整體就是一個分裂、組合，再分裂、再組合的過程。

還有一個非常重要的角色，大家要注意，就是那個倒數第一名的小組組長。

組員都拋棄他了，他該怎么辦？帶新人，因為新人就類似于幼兒園的小朋友，什么都不懂。

這樣，這個組長就又有新機會了。

這樣幾年下來，一個非常大的好處是，公司沉淀下來一批有穩定心態的老員工：能力不是很強，但能訓練新兵，就好比小學老師，安安穩穩地拿著不算高的工資，不斷地帶新人。

5、什么是去中心化

去中心化，就是公司所有的行政、財務、物流、攝影、技術等部門圍繞小組去服務。

按照我們的小組制度，每一個人都可以隨時地離開組長，組長有很強的危機感，為了讓組員一直跟著他，組長在對公共部門進行投訴的時候，都是非常彪悍的。

基于這個情況，我們建了一個很簡單制度：每個公司設立總經辦（總經理辦公室），有5個人組成運營管理組，直接接受每個小組的投訴，負責協調。但如果事情比較大，每個小組也可以直接捅到我這兒，或者捅到董事會，一步通天。

很多公司開業務會，各個部門一般都是互相表揚的，我們這個部門取得了一定的成績，多虧兄弟部門的幫助。其實，大家心里都知道，為什么要表示感謝呀？就是以后干活兒的時候，你好好干。

但在我們公司，全是投訴，行政部門拉貨耽誤時間了，采購部門價格太高了等等。

這種狀態的好處是什么？就是如果基層拼命地在說不滿的時候，官僚體系是很難形成的。

6、互聯網時代，企業最重要的是賦能

互聯網時代，企業最重要的是賦能，而不是管理。

管理就好比一個正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。

而賦能型是好比一個倒三角，大部分決策由基層來做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務，賦能。

在未來，年輕人的需求有一個重要的變化趨勢，一是寧愿失業也不能容忍自己的價值被忽略；二是崇尚參與，而不是自外而內的灌輸于命令。

從網店小賣家到企業創始人，從銷售額130萬到15億，趙迎光的成功不在于研發的產品有多牛，一切都是圍繞著人下功夫。

人才是成事的最大主因，這種高境界的創業思維，值得我們學習！

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