倒閉！欠薪！跑路！獲罪！

當這些落到網(wǎng)紅餐廳Win House身上，沖擊力立刻放大百倍。

這不僅是一家曾因“全日制早午餐鼻祖”而火爆上海的網(wǎng)紅餐廳；

更在于其兩位創(chuàng)始人，均是知名餐飲老炮。

上海音家餐飲董事長是百勝中國前總裁蘇敬軾，他曾帶領(lǐng)肯德基從4家店擴張至4000多家店，退休時，業(yè)內(nèi)評論贊其：“功成名就，全身而退。”

CEO是永和大王創(chuàng)始人林猷澳，他也曾將油條豆?jié){賣到年營業(yè)額3億。

可現(xiàn)在一地雞毛：Win House旗下14家門店全部關(guān)門！拖欠340余名員工薪資330萬！房租拖欠！林猷澳處于失聯(lián)狀態(tài)，將被移交公安機關(guān)，欠薪入罪的同時還將列入“黑名單”。

難道“網(wǎng)紅”餐廳無法變?yōu)椤伴L紅”餐廳？難道餐飲老將再創(chuàng)業(yè)，也只能隨機成功？

雖然現(xiàn)在事態(tài)還不明朗，但開餐廳成功就是：人來了，錢來了。

Win House到底做錯了什么，讓Win變成了Close？

Win House用林猷澳的話來說，“為都市年輕人打造的一個世外桃源。”

餐廳主打美式早午餐（Brunch），水波蛋、歐姆蕾、煎餅等都曾好評如潮。

環(huán)境走時尚工業(yè)風，采用半開放式廚房，簡約的木質(zhì)桌椅，設(shè)計感十足的燈飾，低調(diào)又時尚，曾是潮人們熱衷打卡的拍照圣地。

人均價位150元左右，但又設(shè)58、68、78三檔套餐，對比藍蛙、新元素，性價比還算可以。

再加上創(chuàng)始團隊的明星效應(yīng)，Win House一開業(yè)就火爆上海，甚至還被譽為“全日制早午餐鼻祖”！

直到2016年底，Win House上海老店也經(jīng)常需要等位。

但這個魔都網(wǎng)紅開到外地就受挫。

北京西單大悅城，就餐高峰時，別家都排長隊，Win House只有幾桌顧客；杭州來福士店，顧客去“傳說中的網(wǎng)紅brunch，居然人很少，有點不習慣。”

客人不來了，為什么？

可能原因1：創(chuàng)新沒跟上。Win House新店設(shè)計和產(chǎn)品都復制四年前，可這正是餐飲圈發(fā)生翻天覆地變化的四年，多少網(wǎng)紅餐廳橫空出世；

可能原因2：供應(yīng)鏈跟不上。有不少顧客在Win House遇到過“沒有肉餅了，所以點不了漢堡”，“沒有面包了，所以菜單就變了一頁紙”；

可能原因3：選址有偏差。杭州來福士的西餐廳生意都很一般，Win House“低調(diào)”地躲在來福士一樓的角落里；在北京西單大悅城的80+餐廳里，算上西式簡餐，西餐廳只有6家，Win House在6層，在這80+餐廳的評論量里，它的評價數(shù)排在第22位；

可能原因4：賽道競爭加劇。《2018中國餐飲報告》的數(shù)據(jù)顯示，過去一年約有3500家餐廳加入了120+這個高端西餐賽道。

不過，如果上面這些原因是葉，下面的原因則可能是枝。

3

眾籌不是原罪

背后隱藏的資金壓力才是

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有分析說Win House是因為眾籌股權(quán)分散導致管理問題，仔細研究下當時的眾籌方案就會發(fā)現(xiàn)，眾籌不能背這個鍋。

Win House在2017年先后有4個眾籌項目，上海3個，杭州1個。每個項目的眾籌金額在400-550萬之間，有915人參與，累計眾籌1800多萬！

Win House發(fā)起眾籌規(guī)則是，參與眾籌者只有分紅收益，并非股權(quán)（重點）！投資的年收益率6%，和銀行理財收益持平，還有每年7200元的消費電子券（全國店鋪通用）。

4家眾籌店回購設(shè)定稍有不同，但統(tǒng)一的是共建期3年，之后Win Group會原價回購。

有用戶質(zhì)疑收益率偏低，品牌的解釋是“更傾向于推廣品牌，反饋給更多喜歡我們的粉絲，同時吸引更多的吃貨。”

餐飲品牌眾籌離不開3個目的：首先是，品牌宣傳。這點確實達到，當時有不少報道。

其次是，粉絲吸引。Win House客群是有一定消費能力，喜歡新鮮事物的新中產(chǎn)，參與眾籌人也符合這兩點。給到的消費金都是電子券，也易于他們分享給朋友，無形中拉動營業(yè)額。不過以900多人為種子用戶帶來的客源是有限的，只能錦上添花。

最后，也是最根本的是，分擔資金壓力。在過往對Win House的報道中，內(nèi)參君沒有找到任何關(guān)于資金運轉(zhuǎn)的介紹，只能推測，自有資金一定會有，沖著這明星創(chuàng)業(yè)團隊和初期的火爆，風險基金也不會缺席。

但餐飲業(yè)回收期長，且不是一次投入就結(jié)束了。Win House高投入、跑馬圈地式擴張帶來的資金缺口必然不少，加上后期開的餐廳多數(shù)經(jīng)營業(yè)績不佳，風險基金是否有意愿跟進，還要打個問號。

想起一個小插曲，在今年7月6日，蘇敬軾估清了手中持有的李寧股份，約289.93萬港元。

所以，Win House的失敗，眾籌不能背這個鍋，但通過眾籌倒是能感受到品牌在資金上的壓力。

另外，這4個眾籌項目均開始于2017年，退出要到3年后，不知當時爭搶著讓Win House開放更多眾籌名額的參與者是否要走上漫漫追債路。

3

快速開店到50家就盈利了？

這條老路走不通啦！

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相比眾籌，內(nèi)參君覺得Win House的失敗關(guān)鍵在于，基礎(chǔ)沒打好就急速擴張。

資金為什么緊張？新店還在養(yǎng)店期，就又要開店，還都是大手筆，當然錢不夠用。

Win House官方曾說過，不開放加盟，所有門店都是直營店。

以眾籌的杭州項目為例， Win House和Pan Dan（音家旗下另一品牌）3家店打包，估值在1500萬，在杭州嘉里中心、來福士、銀泰拿下的面積總和達到1180平米！

有人覺得估值太高了，品牌的解釋是，“對設(shè)備及工程的要求，所以我們投入的成本會比一般的門店高。”

Win House的擴張算是激進的，從2014年第一家店，到現(xiàn)在14家店，雙品牌，開店速度比其同賽道里的藍蛙、新元素、Wagas要快不少。

內(nèi)參道哥總結(jié)了358規(guī)律：3年出形象、5年有規(guī)模、到8年才決定品牌是否能成為賽道里的小領(lǐng)袖。

可Win House急于擴張，一方面遇到連鎖經(jīng)營的“黑洞”，花銷大了，營業(yè)額增長緩慢，人員儲備不足，犯錯幾率增高；一方面前期投入過多，資金流緊張。兩者疊加，就命懸一線。

4

歸根結(jié)底

餐飲老將們需及時更新系統(tǒng)

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不可否認，蘇敬軾和林猷澳這兩位餐飲人都有輝煌的過去，可一旦選擇再創(chuàng)業(yè)，就必須接受殘酷市場的公平考驗。

成也經(jīng)驗，敗也經(jīng)驗。餐飲老板們的打法和對市場的判斷，必須及時更新，否則就會出現(xiàn)很大的問題。

蘇敬軾曾表示，“在中國，我想光開店就夠我忙一輩子了”。他統(tǒng)領(lǐng)下，肯德基在中國迅速擴張。

這樣的打法被百勝大中華區(qū)前副總裁劉國棟稱為“謹慎速進”，其中最關(guān)鍵的就是“速”。

“擴張是搶占市場非常有效的手段。”這是蘇敬軾時常提及的理論，寧可自相殘殺，他也不會給對手一點兒機會。

林猷澳同樣是擴張的簇擁者。在永和大王時期，他讓“小本”變成“資本”，引入風險基金，快速擴店，雖然連續(xù)虧損4年，但真如他預(yù)期，一旦沖破50家開店數(shù)，終于開始獲利。

回看的話，如果不是遇到中國快餐迅速發(fā)展的時機，如果不是有百勝這樣國際巨頭的系統(tǒng)支持，如果永和大王當時沒有那筆風險基金，結(jié)果可能會有所不同。

再將過往快餐業(yè)快速擴張的戰(zhàn)略，無差別搬用到當下高端西餐賽道，就有些刻舟求劍的意味了。

在52屆巴菲特股東大會上，被問及看待中國經(jīng)濟和市場，巴菲特說，中國作為一個比較新興的市場……可能會變得越來越投機，但我覺得投機是一個不太聰明的做法，你需要非常多的運氣才能做這件事。

做餐飲也是這樣。只有單店掙錢才能擴張，如果玩的邏輯是吸引資本進入，靠運氣和投機，肯定不能持久。品牌不同階段有不同打法，最終做大都要有系統(tǒng)支持，理念、制度、組織等缺一不可。

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