從部分商家的試水到全行業的爆發，私域的勢能在 2022 年已經被徹底釋放，根據有贊發布的私域成績單顯示，截至 2022 年，有贊服務的商家私域年成交額破億的商家相比 2016 年翻了 6 倍，年復合增長 34.8%，而私域年成交額超過萬的商家相比 2016 年翻了 17 倍，年復合增長達到 59.8%。這其中，誕生了無數優秀玩家，新希望乳業便是其中一個亮眼的存在。

今年可以說是新希望乳業的私域收獲之年，雙 11 期間，新希望乳業旗下雪蘭、華西、白帝、琴牌、雙峰五大品牌的有贊店鋪銷售額在有贊乳飲沖調行業TOP 10 榜單中占據五席，實現了霸榜；在有贊 2022 年的十大引領者評選中，新希望乳業入選了年度「零售數字化最佳實踐」榜單。此時，距離新希望乳業進軍私域僅僅過去 2 年。

#疫情推動下的大象轉身

就在 2 年前，新希望乳業走的還是傳統快消品的商業模式。

「當時我們一方面通過經銷商和直供的零售商間接觸達消費者；另一方面，作為城市型乳企，我們有經營了幾十年的‘送奶上戶’業務和直營的鮮奶屋、奶亭、奶吧。但彼時的企業和用戶之間隔膜很厚，缺乏直接跟用戶溝通的工具、方法和手段。我們很難跟用戶產生更深層次的關系。」新希望乳業副總裁張帥回憶當時的情景說道。

這一切，隨著疫情的到來發生了劇變。疫情之下，消費者的購物心理和購物渠道發生巨大變化，這要求新希望乳業在數字化轉型的推動下，構建新的用戶服務能力，在新商業時代占得先機。

新希望乳業副總裁張帥

「新希望乳業堅持‘鮮立方’戰略，以低溫乳制品為主，產品保質期很短，無法像其他長保質期的乳制品一樣可以慢慢賣，這也促使我們要不斷拓展新渠道。」張帥表示。

疫情期間傳統渠道受阻，讓新希望乳業的交易陣地發生了變化，電商業務開始不斷發力，然而新的問題也隨之而來，那就是「去哪獲取流量」。一番籌謀之后，新希望乳業找到了突破口：既然擁有「和用戶在一起」的基因和沉淀，那就主動走近用戶，走到他們身邊去。

從 2021 年開始，新希望乳業以用戶和私域為核心，開啟了營銷數字化的重要轉身。伴隨著「鮮活 go」項目深入推進，新希望乳業實現了存量用戶的數字化，這其中包括了大量傳統訂戶和線下門店用戶；鏈接了眾多平臺電商，通過整合訂單進而整合用戶；拓展了更多拉新場景，并且不斷提升拉新效率；通過研究用戶生命旅程找到關鍵 moment，提升用戶留存；通過社交裂變更好地獲客，并實現對用戶的精細化運營。

#由點帶線帶面，破局數字化轉型痛點

在張帥看來，很多品牌商在數字化轉型中會陷入一個誤區：很喜歡談宏觀層面的東西如模式、藍圖等。這些當然也要談，但它們更適用于新興行業。對于傳統行業而言，每天要解決的是老問題，所以從解決一個小的業務問題開始，以點帶線帶面地驅動變革是更適合的轉型路徑，即「小步快跑，波浪式前進」，用小的成功激勵組織，大家才會對這件事越來越有信心，也會慢慢去推動變革從容易走向深水區。

「我們在前端面向用戶做一些營銷活動時，發現后端的供應鏈、物流、工廠的生產模式等方面都無法很好地承接用戶的需求。這時我們就會對涉及到的方方面面進行系統化革新：調整配送模式、工廠生產排期、供應鏈體系……就這樣，從具體的業務點開始，慢慢串聯起來變成線的問題，再通過解決線的問題推動整個面的數字化轉型。」

只有被驗證過可以對業務發展帶來價值的工具、方法，才具備大規模復制的可能性。有贊也在不斷的轉型中，從單一的 SaaS 商城工具提供方變成私域運營解決方案提供者，與新希望乳業的需求完美契合，雙方建立了很好的合作機制，彼此可以共謀業務價值的最大化。

2020 年，新希望乳業旗下子公司新希望白帝乳業，率先開始與有贊新零售合作，以私域為突破口探索數字化轉型，成為有贊企業微信助手首批內測商家。半年后，新希望白帝乳業的企業微信好友數量增長 790%，商城銷售增長 800%。

初戰告捷也讓新希望乳業對于經營私域更加篤定。2021 年，新希望雪蘭、新希望雙峰兩家子公司，和新希望白帝一起，全面接入有贊的四件套產品。

但新零售轉型從來不是一朝功成，一蹴而就的事情。隨著探索的不斷深入，一些問題也逐漸浮現出來，這些問題在品牌商的數字化轉型中頗具代表性。「我們總結了三個關鍵點：高層理不理解，中層愿不愿意，基層會不會干。」張帥表示。

要解決高層理解的問題，必須要在戰略上達成高度的統一，錨定戰略目標，強化整體高層的意識。在新希望乳業的戰略藍圖中，用戶立體化是非常重要的一環。所謂用戶立體化，就是要滿足消費者多層級、多場景、多元化新鮮營養需求。這就需要將精細化運營用戶的能力作為「鮮立方」戰略之下的核心能力去打造，并從戰略上將用戶資產和品牌資產提升到同等重要的位置，以用戶為中心，經營好用戶、服務好用戶、培育好用戶，形成協同驅動增長的「用戶」與「品牌」雙飛輪。

解決中層的意愿問題，組織和績效變革是關鍵點。在組織方面，新希望乳業著力于打破部門墻，在原有組織架構的基礎上，孵化出了用戶運營、近場電商、本地生活等新團隊。此外，新希望乳業還會借助有贊的產品工具，幫助中層提升數字化管理的意識和能力，同時也會利用 618、雙 11 等大促節點，以「戰」代訓，并不斷組織復盤促進中層之間相互學習提升。

而在基層能力的提升方面，新希望乳業明確了「三步走」的策略：首先，樹典型，通過標桿員工的「明星效應」帶動更多基層員工不斷進步；其次，優化調整考核標準；同時，開展各類培訓和競賽，營造濃厚的「比學趕超」氛圍，在此過程中，員工的能力和收入都得到了有效提升。

#聯手有贊共創價值，進擊數字化深水區

張帥認為，企業數字化轉型過程中，選擇正確的合作伙伴也是非常重要的一環。好的合作伙伴可以實現價值共創，新希望乳業和有贊的合作便是如此。

以有贊「周期購」（現已改為「隨心訂」）產品的升級為例。在乳制品行業，很多消費者都有周期購買的需求，而過去，消費者的周期購訂單必須是 30 天、60 天、90 天，中間修改很復雜，消費者需打電話確認。新希望乳業作為扎根基地市場，開展了多年入戶業務的城市型乳企，在周期購商業模式上積累了豐富的經驗，推動了有贊周期購產品的升級。如今，消費者在下單時可以自定義配送周期和時段，系統會自動生成專屬配送計劃，消費者可以直接修改配送計劃，并實時查看配送進度，有效提升客戶體驗和粘性。

在這種共創共贏原則的指引下，新希望乳業和有贊的合作也越來越緊密。如今，雙方共創了「新乳業會員體系建設全景圖」。明確了會員建設的整體目標，框架規劃，細節設計和運營落地方法。確定了「會員聯盟 + 分眾運營」會員體系框架。并從 2022 年下半年開始，小步快跑上線新希望乳業會員體系。

「接下來，圍繞著會員運營體系的目標我們確立了三大戰役，將在 2023 年穩步推進。首先，通過打通更多線上線下觸點，并深入開展‘會員裂變’互動，推動新希望乳業數字化用戶再創新高；其次，圍繞拉新、留存、裂變等用戶全生命周期中的關鍵節點，夯實用戶標簽、畫像，并分層運營，沉淀高質量會員群體，為私域社群的高質量發展不斷賦能；再者，圍繞有贊提出的私域三角模型，將單客價值（留存率和續訂率）和推薦率作為會員運營核心指標。」張帥透露。

對于消費品牌來說，數字化轉型是一門必修課，通過規模效應實現增長的時代已經一去不復返，基于數字化轉型，降本增效，實現精細化增長，才能在如今的市場環境中立于不敗之地。正如張帥所說，新希望乳業把數字化轉型作為加速企業發展的引擎，以用戶為核心的數字化運營是其中的重要一環，是品牌商在數字化時代的必經之路。

基于新希望乳業的數字化探索經驗，張帥最后總結了傳統消費品牌在轉型中的三個關鍵：

第一，傳統模式通過經銷商和零售商觸達消費者，這在未來仍然是非常重要的渠道，但真正決定一個品牌的其實是它能有多少種方式觸達消費者，所以自建 D2C 渠道，對于服裝、乳制品、餐飲店等行業都非常重要。

第二，不要一開始就大而全地去做數字化轉型，應該把用戶的痛點和實際業務場景梳理出來，從一個具體場景下面的痛點去思考如何更好地愉悅用戶，從點到線到面地推動，最終積土成山。

第三，選擇成熟的伙伴合作很重要，這樣可以縮短學習時間和成本。比如新希望乳業和有贊的合作，雙方可以做到價值共創，是一個越談越開心的、新朋友變老朋友的過程。