嚴格來說，微商算微信生態營銷的先行者。

然而曾經爆火的微商模式，目前發展并不好。

微商衰退的主要原因有三個：

①不可控的供應鏈品質

②過度野蠻粗放的運營模式

③勢能大的分銷商，話語權過高

除掉微商模式飽受的非議，曾經輝煌的微商分銷模式能為私域的品牌運營帶來哪些成功、可借鑒的方法論？

本期有贊說，我們邀請有贊高級運營專家教頭，為我們拆解微商模式對私域品牌增長帶來的啟發。

100 個貨賣 1 個人

1 個人分享 100 人

為什么品牌近年都專注發展私域？

可能每個商家有不同的思考，但有一個核心目標是共通的。

那就是互聯網紅利消失，品牌獲客成本越來越高，做私域，可能讓品牌具備以較低成本達成轉化、裂變的能力。

我們都知道一個公式。

私域GMV=私域客戶數X全生命周期觸達次數X轉化率X客單價

想要提升GMV，就要想辦法提升每個變量。核心是私域客戶數和單客LTV價值。

先說單客LTV價值，私域的場景，有兩個非常可觀的潛在能力：

1 、把一百個貨賣給一個人

2 、再讓這一個人分享給一百個人

如此往復，就是單客LTV價值的最大化。

再說客戶的觸達，現在品牌大多數把公眾號、電商平臺、直播平臺作為最主要觸點，而這類觸點上的動作，實際都需要營銷經費，也就是流量成本。

私域的出現，實際是以人（粉絲、會員）作為觸點，去觸達更多且更精準的消費者。

能夠直接面向消費者的觸點越多，單客LTV價值越高、GMV提升的可能性就越大。

我們做調研得出數據顯示，如果消費者看到同一條信息六次以上，即使他對這個活動或者產品不感興趣，也會產生點擊了解一下的想法。

這實際上就是私域想要打造的觸點。

理解了這些，就能理解為什么許多大品牌開始重新啟用微商模式。

社交電商最核心、最有吸引力的部分就是分享經濟，微商模式能夠零成本的幫助品牌創造出更多的觸點。

由品牌帶著自己的代理端、小B端一起共建一個私域觸點生態，除了品牌自身持續吸引私域流量，每一個代理端、小B端的私域也被融入其中。

打法的核心甚至不再小B能出多少貨，而在小B的私域，能幫品牌帶來多少觸點和曝光。

換句話說，私域的分銷打法，能夠通過用戶不斷裂變，讓每個用戶的用戶價值更高，運營的成本更低。

但是回過頭來看，現在大部分品牌對私域用戶的運營遠沒有達到這個階段。

用目前最常見的社群來說，實際上大部分的社群現在只算是「社區」，品牌在里面「發公告」，起到的作用是通知，很難讓用戶參與、互動、形成高認可度。

那么什么是社群？

社群里的人與人之間是有鏈接的，比如家庭群、校友群，大家有情感的鏈接；微商群，大家有利益的鏈接。

社群的個體之間有鏈接，那么他們就會自發的去產出內容，并維護這個交流的場域，這就是我們所追求的社群。

因此，現在越來越多的行業頭部企業已經重拾微商模式中分銷的形式，試圖打造有鏈接的社群，并且取得了非常好的效果。

據我們觀察，目前行業里的頭部企業主要以三種方式搭建私域的銷售渠道：

第一種是純外包型，模式由外包公司操盤，用專業團隊調動有資源的人，把分銷模式和傳統的批發手段結合，在朋友圈快速裂變，迅速做大營業額。

這種模式對品牌本身來說無風險，但是能否成功完全依靠外包公司。

第二種是外包+自營，先通過外包操盤，把裂變式的生態做起來，打造現成的團隊建立分銷社群。

路徑走通之后，再通過全盤接收的方式，用同樣路徑，自營做更多項目。

這種模式的優勢在于風險相對可控，而且可以實現可持續發展。

第三種是純自營，品牌自己搭建專業的客銷團隊，一步步發展有高利益粘度的分銷員，由自營團隊做整個分銷生態的激活。

這種模式前期投入大，品牌自身的風險大，但是一旦走通，是發展韌性最強的。

試水品牌微商化

外包＋自營兩步走

三種私域分銷方式，實際上就是兩種方法論的組合：引入成熟團隊和從消費者開始培養。

想試水品牌微商化的品牌，我建議要雙管齊下，也就是同時搭建外包+自營兩個私域銷售渠道。

先說外包怎么做，第一步就是要引入成熟的銷售團隊。

但是問題來了，既然是成熟的銷售團隊，賣誰家的貨都是賣，為什么要選擇你的品牌？

這就要求品牌自身具備筑巢引鳳、吸引并賦能團隊的能力。

有些品牌通過簡單的利益獎勵吸引銷售團隊，但他們為了利益而來，當你不能為他提供更多價值時，他們自然也會因為追求更大利益而走。

因此，品牌更需要思考的是，如何打造一整套自有體系，去吸引適合項目的成熟團隊，讓這個團隊能夠持續簡單的復用體系內的資源和系統，不斷創造價值。

簡單來說就是通過品牌的賦能，讓成熟團隊能夠做可復制的事、做可以簡單復制的事、做可以持續復制的事，這就是筑巢引鳳的核心。

接下來再說從消費者開始培養的自營分銷團隊，也就是讓C端變成B端。

很多分銷員剛從C端轉向B端的時候很困難，一方面是分銷這件事本身要消耗社交貨幣，心理過不去，另一方面沒有經驗，也沒有賺到過錢，不知道該怎么去調動粉絲，也沒有積極性。

這時候品牌要在整體運營系統上，為消費者轉變為分銷員做好鋪墊。

宣傳圖片、文案、資源、話術......把一整套體系直接搬給他用，在每個節點他只需要做好一件事，剩下的流程就會自動運轉。

最后理想的情況就是：企業負責培養小B，小B通過培訓學習SOP自動賣貨。

從這個角度，我們再去看流量的生命周期，實際上就是一個C端到B端的完整轉換鏈路，從流量到小C，到大C，再到小B，最后到大B。

五個角色之間，存在四個轉換的間隙，通過體系化的引導，完成四個間隙中鏈條的打造，就完成了從流量到忠實分銷商的轉化。

對完成過一次轉化的分銷商，我們還要能提供一整套的進階培訓方案，讓他可以簡單、持續復制成功經驗，讓他能夠不斷成長，忠誠度逐步提升。

用培訓的方式提高能力閾值和忠誠度，這同樣適用于我們引進的成熟團隊。

當我們的體系持續迭代，幫助他們不斷輕松成長、賺錢的時候，團隊就能一直保持積極性，并不斷的吸納新血液。

品牌微商化過程

兩個避雷點

品牌微商化的過程中，還有兩個踩雷點提醒大家。

一是正確認知合法合規方面的一些誤區，比如省代、市代、區代這樣的多層級批發系統風險，對外營銷的廣告法風險，團隊計酬、業績分紅的財務風險等等。

其實這些問題都可以通過系統設計完全規避的，對全盤合規的考慮，品牌一定要在設計初期就做好規劃。

二是主體模塊化設置，也就是將業務鏈條上的主要板塊做獨立的分割。

例如供應鏈獨立一個公司，營銷團隊做一個獨立公司，市場團隊、獎勵團隊、系統團隊等都做獨立的公司，分割開來之后各自做自己的策略，這是最安全的方式。

講了原則問題，最后聊聊組織的問題，建議大家搭建起來分銷體系后，遵循小步快走，快速執行，持續優化的原則。

先跑起來，過程中發現任何問題，及時優化，沒有準備萬全的體系，只有在實踐中不斷優化的方案。

下圖是客銷團隊搭建的一整套框架，大家也可以根據自己公司的情況，去參考和搭建團隊。