這是有贊說 第 1284 篇 原創報道

有這樣一個零食品牌，市值近 300 億，子產品達 1400 余種，全渠道會員超 8000 萬，線下擁有 2700 多家門店，甚至在線上開拓了微信小程序、自營 App 等大約 100 個渠道。

更難能可貴的是，它從誕生、發展到取得這些驕人成績，僅僅走過了 15 個年頭。它——就是「良品鋪子」。

從去年 8 月起，團隊又策劃了一輪新的大變革，靠著重組「廣告+老客推廣」兩條業務，到了今年 1 月份，業績狂翻 250 倍，交易額猛增到 5000 萬以上……

這當中的深層邏輯，究竟是什么？

根據 Frost & Sullivan 的統計數據，從 2010 年到 2018 年，國內休閑零食類行業的發展勢頭一直很猛，單單零售渠道的年收入就已經突破萬億，年復合增長率接近 12%。

據專業人士分析，近 10 年來國內的零食行業正處于迅猛發展后的早期成熟階段，待開發的市場存量相當龐大。

正所謂有喜也有憂，行業紅利大，加上準入門檻低，就引來了大批的從業者，競爭日趨激烈。這時候，能否發現新機會就成了拉開彼此差距的關鍵。對此，「良品鋪子」的眼光非常敏銳。

早在 2013 年，很多同行要么還只盯著線下營收不放，要么猶豫是否該往線上走，團隊卻快速下手，風風火火地做起了電商，業績很快就迎來了爆炸式的增長。

除了要和同行斗智斗勇外，品牌們還有了新的焦慮。

首先，以 80 后寶媽、90 后女性為主的核心客群喜愛新鮮事物，且對價格敏感度高，促使商家既要頻繁上新，又要嚴格控制成本，利潤空間被壓縮。

其次，諸多同行都在線上大力推廣后，線下購物體驗減少了，對品牌的整體感知變弱，產品相似化、食品安全性等問題又成了新的攔路虎。

為了掙脫束縛，「良品鋪子」開始嘗試全渠道融合，試圖靠多線出擊來突破瓶頸。

在這個過程中，團隊對社交電商的重視程度日益提高，特別成立了單獨部門，投入了大量精力，還和有贊進行了深度合作，大大緩解了之前的焦慮局面：

第一，有贊的社交玩法有很強的裂變屬性。只要品牌有老客基礎，促成大批拉新相對而言更簡單。薄利多銷下，單品利潤小也不再是大問題。

第二，社交場景下，以好友分享、推薦的模式刺激下單，有了熟人關系做基礎，對品牌不了解、對食品安全有擔憂等都化為無形。

消除這兩個掣肘的難題后，品牌的線上業績就像裝了加速器的賽車，一下子跑在了眾多同行的前頭。

而在最近幾個月，團隊又有了新動作，借著「廣告+老客推廣」再次上演了業績飛躍的奇跡，這又是怎么一回事？

從 2014 年算起，「良品鋪子官方商城」已經是一家 7 年的有贊老店了，團隊在運營方面也有了更深的理解。

在全渠道坐擁 8000 萬會員的他們固然不用擔憂老客數量太少，可也有別的煩心事：本來零食的利潤就偏低，獲客難度、拉新成本卻不斷提高。

于是在去年 8 月，「良品鋪子」找到了有贊廣告1團隊，決定一起大干一場。

團隊先通過有贊廣告的 DMP 數據管理平臺建模，鎖定目標客群。

緊接著新建一個空白的投放賬號，并采用 A/B test 方案測試素材的瀏覽量、點擊率和轉化比，這大概要花 7~14 天的時間。

之后要做的就是慢工出細活。根據測試數據，反復修改投放方案，直到將成本降低到自身滿意的額度。

到了 3 個月后，截止去年 12 月時，「良品鋪子」全部廣告投放的曝光量累計達到近 1 億，ROI 也沖到了 1：5，也就是說，拉新成本環比下降了整整 800%。

說起成功原因時，團隊如此總結：

第一，定向投放場景：朋友圈。

不分散精力和資金，抓準一個方向。充分將有贊店鋪小程序、社群等現有資源利用起來。朋友圈的流量進來后，一鍵即可下單，還能收藏小程序留待下次復購。

第二，聚焦優化內容：3 個單品。

每次投放的產品不宜過多，以 3 個單品為佳，既方便及時縮減成本，又能夠促進購買轉化。

第三，豐富呈現方式：圖+文+視頻。

采用多圖、卡片以及視頻等多樣的廣告展現形式，吸引不同瀏覽習慣、喜好的人群點擊。

在廣告上成功發力的同時，「良品鋪子」在老客推廣方面也組織起了大幅度的創新行動。

早些時候，品牌就有過讓老客分享拉新、獲利省錢的想法，并使用有贊的銷售員功能，積累下了 22 萬人左右的推廣團隊。可時間一久，這批資源沒有得到充分調動，成員們也慢慢不活躍了。

重整推廣業務后，團隊第一時間群策群力，整理出了 7 條意見，并將以落實：

第一步，啟動銷售員2招募計劃。

以往下單即可成為銷售員，現在新招募時會設置門檻和考察期：不光要有意向、朋友圈資源，還要有持續推廣的行動、毅力。

對于老銷售員，每邀請 1 個新銷售員，都可一直獲得該成員的部分傭金作為獎勵。長期下來，拉的新人多了，受益會非常高。

△ 團隊的招募海報

第二步，建立淘汰機制。

以周為頻次，進行大清理，以求篩選出優質銷售員，避免浪費過多精力、成本。

清理標準會按成為銷售員的時間、拉新瀏覽頻次和月成交額等綜合考慮，既重視帶貨能力強的老人，也要充分挖掘有潛力的新人。

第三步，設計傭金獎勵。

普通產品以 10% 為主，不定期推出高傭金爆品，分成高達 20%~50%，配合上新、活動等穿插推廣，發放時間參考：早上 10 點、下午 2 點和晚上 9 點.

另外，每天最少 1 款爆品，多的話 3~4 款，盡力提高爆單可能性，讓銷售員時不時拿到高收益，才容易變得更忠誠。

△ 品牌的推廣群

第四步，提供培訓支持。

為不同成長階段的銷售員，提供素材和培訓支持，并給他們規劃每月目標，促使他們逐步提升水平。

另外，制定分級成長機制，按照成交金額等方式，遞進培養優質的高級銷售員。

第五步，鼓勵良性競爭。

銷售員有了分級后，開始組建不同的社群，部分群由高級銷售員協助代管，既能鍛煉優秀成員的能力，又可減輕運營壓力。

其次，鼓勵銷售員參與比拼業績的打榜活動，定期公布榜單后，給予 Top 銷售員額外激勵或福利，如：每個群每周選取 6 名 Top 銷售員享受免費試吃資格。

第六步，借勢大促助成交。

對推廣來說，單靠日常流水未免有些不足，借大型活動為銷售員們創造大批引流條件，才更有業績爆發的可能。

如：團隊在舉辦大促的同時，還報名了有贊私域電商節的「金牌銷售員大賽」，累計調動了近 2000 名銷售員參與線上帶貨，平均單個銷售員貢獻超 1000 元， 是日常相同時間的近 20 倍。

整場活動下來，團隊的總銷售額占比提升了 20%，其中不少人當月傭金收入過萬；兒童零食品類銷售額中，銷售員的貢獻占比還提升了 30%。

在全面推行這 6 條策略后，「良品鋪子」的推廣團隊人數雖然縮減到 6 萬人，但整體推廣能力卻有了本質的變化。

同時，微信商城總業績實現了坐火箭式的上升：從去年 8 月份才不過 20 萬左右的業績，120 多天后的 12 月，這個數字暴漲到恐怖的 2000 萬。

第七步，定向邀約大團長，業績再創新高。

利用銷售員的新功能：團隊模式，從 6 萬人的推廣隊伍中挑出帶貨力最強的頭部成員，將他們設為隊長，并給予 1 對 1 的幫扶，如：活動策劃、商品試吃、產品福利等專屬特權。

在團隊模式下，成員們緊密關聯、互相分享經驗，裂變速度快了，新人成長也快了，業績自然蹭蹭蹭地開始上漲。

到了今年 1 月份，「良品鋪子」厚積薄發，單月業績沖到了近 5000 萬，相比最初的 20 萬，足足翻了 250 倍，真可謂是一場奇跡。

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在線上吃到可觀紅利后，各大零食品牌紛紛加大了對電商業務的資源傾斜和人員投入。

據歐睿咨詢的數據顯示，零食行業的電商滲透率已經從 2014 年的 2.9% 猛增到 2018 年的 14.3%，漲幅近 5 倍，但仍遠低于其他類目，預計未來幾年仍會保持高增長。

雖然大背景呈現蒸蒸日上的態勢，但品牌們自己的日子卻并沒有想象中那么好過。原因的關鍵在于：雖然打通了線上線下，但兩條線上的重點缺陷沒有得到徹底解決。

站在線下角度看，缺少老客分析，只能通過傳統模式，手工進行管理和營銷；另外，受線下位置、店鋪大小等影響，可陳列的 SKU 數量、服務的客戶群有限，都是不容忽視的問題。

從線上層面來說，即使拉新成本降低、消費信任緩解，但對品牌的綜合體驗依舊沒有本質提升，想要全方位擴大品牌知名度、影響力仍然面臨挑戰。

為此，在高喊打通線上線下的同時，品牌們也要認識到，這僅僅是布局新零售的第一步。

接下來更關鍵的是：人、貨、場的重構。

對于人，先建立強鏈接，再通過大數據解讀，全方位了解老客畫像，做到精準營銷，真正需求多元化滿足。

在這方面，「良品鋪子」有很深的體會：「除了沉淀私域粉絲外，有贊還提供了特別強大的數據看板和分層、營銷工具，讓我們能夠任意組合玩法，并完成對客戶的精準識別、觸達、轉化。」

不管你的老客是僅僅數千人，還是達到了百萬、千萬級，只有搭好了這些底部的基建，才能往上做更高層次的品牌運營。

對于貨，要有個性化的特供 SKU。

同種產品，線上線下采用 2 種不同的規格、包裝。線上偏向大包裝，結合拼團、打包一口價等刺激湊單購買，更符合社交屬性的特征；線下規格相對較小或是散稱，利用沖動消費的特點，推出多買多打折、會員福利等，鼓勵加購。

對于場，全面打通「線上+線下」的消費場景化。

首先，實現各類渠道的訂單、老客等數據融合與共享，建立完整的消費數據平臺與體系。

其次，創新與品牌相關的各種購買和消費場景，銷量和知名度兩手都要抓，如：對接有贊客，和快手主播合作，輕輕松松在幾小時內完成爆單。

最后，嘗試不斷改變營銷手段，完成從強推銷產品到只推銷好產品（種草）、教客戶挑好產品，培養優質種草官（種子推廣員），最終帶動全體客戶自發分享內容，為品牌做宣傳、做推廣。

總的來說，隨著零食消費需求的升級，客群對品質、差異化的要求也在持續抬高，未來走「高端零食」路線的品牌才可能越走越遠。

這里的高端，并非針對價格，恰恰指的是是否品質、有差異化的特色，而更深層的邏輯在于，是否真正將新零售能力覆蓋到了人、貨、場的方方面面。