這是創刊于 2015 年 1 月 1 日的有贊說 第 1215 期

8 月 26 日晚，柜姐阿琪，剛結束了 3 小時的直播，發出了一聲感概：我們的文峰變了！

故事要從 24 年前說起。

1996 年1月19日，在南通城區商業黃金地段—南大街，一座 60000 多平米的百貨店落地，南通百貨商圈的 5 家商場也迎來了一位可怕的競爭對手——文峰大世界。

說到文峰，人們多感嘆于它線下的版圖之大：百貨、超市、電器、購物中心 4 大業態齊頭并進，直營門店 45 家、加盟門店達到 500 余家。

去年 6 月，這個地區百貨零售龍頭、老牌百貨，入了一條叫做「全渠道」的新跑道。

和一眾同行相比，文峰起跑的時間不算早，但速度夠快，看一眼它的成績單：全渠道引流到店 12 萬人次、25 家門店直播銷售 1000 多萬。10 萬名銷售員在線營銷，線上總銷售逼近 1.5 億元，其中 83% 由銷售員創造。

這是文峰在數字化上的第 5 次進擊：從PC、平臺電商、O2O平臺再到微信生態，屢敗屢戰后的文峰終于迎來線上大爆發，不僅在疫情的艱難關頭救了自己，也一路沉淀了不少「貨真價實」的東西。

在多方努力下，我們采訪到了文峰全渠道中心總經理董棟、運營總監楊亞霖，希望為大家說清道明，文峰數字化的這些年、那些事兒……以下，Enjoy:

△ 圖/董棟

電商雖沒有拿走原本屬于線下的「奶酪」，但沖擊是顯而易見的。據稱，傳統百貨業在 2015 年關店達到 865 家。

也是從這一年開始，文峰內部有了轉型的謀劃：做自己的購物網站、在電商平臺前后摸索 4 次，碰了一鼻子灰，也積累了不少經驗和教訓。

在董棟的印象里， 2015年，文峰基于 PC 做了一個線上購物網站「愛上文峰」。但那時，PC 的黃金期已到尾聲，技術沒到位，又找不到合適的引流方式，這個網站無奈關停。

△ 圖/愛上文峰微博：最后一則廣告停留在2015年5月16日

后來，文峰又在天貓開了一家綜合性的專營店，有點像今天的「蘇寧易購」模式，想賣任何產品都可以，但由于缺乏運營能力、專業人才，后來也無聲歇業。

第 3 次，他們把電器放到京東做銷售，因為業態原因，貨品競爭力拼不過京東，最后反響寥寥。那時從南通發一個冰箱到四川，運費花得比賺得還多。

其超市生意也曾帶著很大的期望上線到淘鮮達，但由于在平臺頻繁發優惠券導致毛利過度壓縮，最后也以賠本收場。

第 5 次進擊，文峰把目光拉回到微信、聚焦在有贊，方向很清晰：就是基于微信、基于線下客群優勢，基于南通及周邊，去做交易、裂變！

這時，同行們在數字化、全渠道上紛紛起步，文峰屬于后知后覺。另一方面，近幾年文峰的財報也在釋放一個信號，線下GMV連年下降，傳統的生意正在萎縮。

箭在弦上、不得不發！2019 年 6 月，文峰成立了全渠道中心，借助有贊的工具去布局整個線上，原先做京東銷售的電商隊伍也并入全渠道，全力做有贊。

文峰沒有打算「攤大餅」，而是決心「更聚焦」。

線上有 2 個方向。一是把商品在線、營銷在線，線上做成交。二是，拉動間接成交，引流到店，產生關聯銷售。

那時，有很多人對全渠道中心的工作有些遲疑，但董棟有自己的篤定。

2019 年 9 月，3 個小程序上線后，從董事長、到業務端、門店端、行政端、技術端，在文峰內部，開始了一場至上而下的「強推」。

他們還拿出 3 個月，讓線上、線下去做深度磨合，為了能跟上、適應電商的節奏，文峰每個月都辦一場大型線上活動。也正是這段時間的辛勤「練兵」，讓文峰在疫情重創、70%門店閉店的情況下，依然訂單不減，線上訪客漲 7 倍、銷售翻了 3 翻，所有人心服口服。

△ 圖/文峰全渠道中心

在文峰，整個全渠道中心 60-70% 的工作都是為門店賦能。今年 6 月開始，董棟甚至派人駐店，協助門店開啟線上銷售。也是從這時候起，全渠道中心的人員規模從原來的 11 人陡增至 107 人，其中有 85 人在門店兼職。

所有的門店，都在求客流。

過去，選址代表客流，決定門店的營業額。如今，同樣是做人流量的生意，但邏輯卻完全不同：人漸漸往線上轉移，門店則需要更多方式引人入店、擴大「店面」。從商場的角度，引客流，則是為了增加「場」的能力，更好地賦能場內門店和品牌。

引流到店，也是文峰的核心命題。截至 6 月，文峰已經為線下引流達 12 萬人次。

高招有 2 個：線上買券+到店核銷、線上下單+到店自提。

線上買券、到店核銷

文峰在線上銷售的卡券包括美食券、化妝品券、服飾券、黃金珠寶飾品券等，它們都由品牌門店和文峰一起策劃、定好毛利空間后上架銷售。

全渠道運營總監楊亞霖告訴有贊說，每個業態不同，卡券的核銷方式也不一樣：百貨業態的消費者需要到指定的收銀臺，出示核銷券碼，線下用商米的核銷機（已經打通有贊）直接核銷。

在購物中心，如餐飲類門店，文峰則會將門店店員添加為商城的核銷員，消費者到店后出示二維碼給店員，店員手機登錄有贊賬號，即可完成核銷流程。

超市門店核銷的方式稍偏傳統，顧客需到專門的服務臺兌換通用的紙質券再進行消費/體驗。

目前，文峰整個的線上卡券累計銷售額早已達到 1000 多萬，由它們帶來的客流最后都會落在門店里。

門店也很欣喜，此前，以線上 99 元卡券的形式，文峰幫曼卡龍賣出 9000 多個手鐲，顧客甚至會成群結隊到店核銷。

△ 圖/在曼卡龍珠寶專柜排隊核銷的顧客

線上下單、到店自提

文峰「引流到店」的另一個核心策略是，到店自提。

在文峰，每一件商品都可以做到「到店自提」。針對百貨業態，消費者可以直接去專柜、門店自提，由店員掃碼核銷，在 14 家文峰千家惠超市，顧客則是去超市服務臺核銷、或者去專門的自提區提貨。

這 14 個自提區的位置都靠超市最里層，另外，每一個自提區都放置一個貨架，這樣顧客在來自提的路上、過程中，都能夠順便再買一點別的東西。在自提區墻面上還都貼有一張大大的小程序二維碼，24 小時都在告知路過的門店顧客，以后也可以在網上下單。

自提區配有 1-2 名工作人員，除了核銷工作之外，他們還會通過「進群免費送購物袋」把顧客拉到門店社群，進行長期留存，類似這樣的門店社群，文峰已有 300 多個。

△圖/文峰千家惠超市自提點

顧客先在手機下單，然后到店取貨，在楊亞霖看來，這其中有一套完整的邏輯：一方面，線上比線下更容易觸達消費者，覆蓋面更廣；另一方面，對門店來說，預先購買，可以提前鎖定流量，購物路徑在線上完成，相較于線下的「過客」，精準度更高。

此外，到店自提，同樣能帶來其他產品的關聯銷售。

團隊把以往「引流到店」的數據放在一起，發現：一般線上賣了 10 萬塊，到店產生的關聯交易是 20 萬到 25 萬之間，比例是1:2~2.5。

傳統的連鎖零售業屬于勞動密集型行業，它們的全渠道、數字化轉型背后，是成千上萬從業人員的思維方式、工作方式以及交易方式的「大挪移」。

董棟認為，這個作用點應該在導購身上：「商品在線了，導購也要在線，交易肯定也要在線，我們的離店銷售一定要用導購去完成。」

導購的工作確實發生了翻天覆地的改變。

一是，可以跨品牌、跨業態銷售：以前賣化妝品的導購，現在可以利用自己積累的客群，在線上賣電器、賣食品。另外，在線上，她也不再只是一家品牌的導購，以前只能賣雅詩蘭黛，現在也可以賣蘭蔻。

二是，更高的收入：業余時間做線上銷售、拓客群，能拿到分銷傭金，而且線上還有 10 萬銷售員幫著賣（夸張一點），整個專柜的銷售也上去了，拿到的工資也更高了。

△圖/行李箱品牌外交官在做直播，左側是全渠道中心工作人員jack，右側是導購

文峰有 15000 多名員工、導購，現在，他們每個人都有一個特殊的新身份「文峰分享家」。

據董棟介紹，在今年 5 月的一次品牌日活動中，爆品低至 1-1.5 折，文峰開了「5+3」的二級分銷，靠這 15000 人傳播、分享裂變、轉發分銷海報，3 天裂變了 85000 人。目前，這 10 萬銷售員帶來的銷售額占文峰總線上銷售的 83%，這個成績讓他頗為自豪。

這些銷售員的帶貨能力怎么被激活的？董棟從運營、管理機制上和我們分享了 4 點：

分銷做了 1 年，董棟也看到一個現象，「雖然有 10 萬銷售員，創造的 GMV 也有幾千萬。但我們現在活躍的銷售員只占 10-15%。」

他認為，文峰的銷售員業務未來的上升空間，在于那剩下的 85%。

「從 2 個維度，管理維度和技術維度，管理上提供更多的培訓，技術上和有贊云對接。我們在思考，通過有贊云定制銷售員數據中臺，來管控我們的銷售員每天要發什么、有沒有發，發得效果怎么樣，甚至他每天要發的人群是誰，我們都會利用這個工具來告訴他。」提升這 85% 的能力，董棟對自己、對有贊云都信心滿滿。

在楊亞霖看來，要提升銷售員的帶貨轉化，還有一個最簡單粗暴的方式：讓銷售員把顧客拉到直播間。在直播間，他們可以捆綁用戶，也會產生傭金。

在文峰，全員分銷和開直播是不分家的。 「每個銷售員的經驗、能力不同，轉化效果參差不齊，而在直播間，我們可以用最好的導購和觀眾互動，幫銷售員做轉化。」文峰為什么花大力氣做直播？這是楊亞霖的答案之一。

從去年 11 月 2 日，文峰在愛逛的第一場直播開始，至今已經進行到第 400 多場，總銷售額達到 1000 多萬。到 3 月，升級到有贊連鎖后，文峰的門店也可開直播，做在線化銷售。

△ 圖/導購直播

文峰現在已有 25 家門店上播（其中 15 家超市），平均一個門店每周能做 2-3 場，時間大多集中在下午3點后、晚間 19 點后的流量高峰期，內容如探店、店慶 24 小時直播、直播探訪工廠、保稅區……業態不同，直播形式也不同，如美妝主打活動力度，講護膚技巧；電器多以專場活動展開；超市有實地直播考察水果、家禽原產地等。

為了帶動人氣，文峰不僅用上了助力榜單、點贊抽獎等方式，內部還組成了一個「總經理直播天團」。從上至下把直播「做大做強」，是所有人的決心。

「創造銷售并不是門店做直播的唯一目的，它們還有裂變私域流量、高轉化、為線下引流的訴求。」楊亞霖告訴我們，文峰通過直播間，帶動線下人氣有 2 種方式。

其一，文峰會把直播間搬到商場的最矚目的中庭、搬到門店旁邊、搬到專柜，這樣做更易形成「圍觀」氛圍，聚攏線下人氣。誰做直播，誰就是線下這 1-2 天的人流焦點，而不再是僅靠原來的位置決定。

△ 圖/直播間聚攏線下人氣

其二，通過在直播間贈送到店領取的樣品，如化妝品小樣、爆款試用等，也是提高到店率的好辦法。

圍繞門店直播，文峰還有一個特殊的目標——2020 年要幫門店培養 100 個優秀主播。為了實現它，文峰商學院與全渠道中心聯合推出的「文峰主播創造營」培訓項目，通過理論學習+實戰直播培訓文峰自己的主播團隊，實現為各個門店引流、增效的目標。

△圖/文峰主播創造營

10 萬人在線銷售、25 家門店直播，每天有如此龐大的流量，需要多少貨才能把線上流量的價值最大化？需要多少貨才能讓銷售員「夠賣」？

身為運營總監的楊亞霖有點焦慮。

最近，他逐漸向外界釋放一個信號「文峰需要更多的貨」。團隊忙里忙外，挖掘門店背后的品牌方、找頭部品牌、去有贊分銷市場選貨。很快，文峰就把與 TCL、良品鋪子、鐘薛高、波司登、太平鳥等的合作「收入囊中」。

除了「補貨」，文峰還有另外 2 個訴求。

一方面，品牌方履約能力更強，發貨更快，準確率和時效性會更強，可以彌補文峰在同城配送上暫時的短板。

另一面，文峰想要從品牌方這里獲得的是更多的商品種類、庫存深度、以及更好的活動力度。

「通常線下要引進一個品牌，周期會比較長，此外，現在有很多的網紅品牌，他們很熱，但因為做純線上，我們也沒辦法引入到線下。這時候，我們就可以把他引入到我們的線上部分。在庫存深度方面，門店發貨每個碼、每個顏色只有那么幾件，一上線幾分鐘就賣完了，在這一點上，直接和品牌方要有優勢的多。此外，在品牌方那里拿到的價格、活動力度也會是最優的。」楊亞霖堅信這樣的合作對當下的文峰來說，是無比正確的。

△ 圖/總部統籌，各門店通過「總部+門店」的流量和運營能力賣貨，品牌進行訂單履約

文峰和品牌方的合作方式也很簡單：他們把商品上到有贊分銷市場，文峰再上架到線上做銷售，品牌供貨商發貨，系統自動結算傭金。從商品上架、文峰線上銷售、品牌方發貨、再到消費者收貨，這個過程，也讓文峰拿到更多「貨」的信息、流通。

這種模式，文峰線下的門店、經銷商也很歡迎。

楊亞霖為我們介紹了這背后的原因，「一般是，經銷商、品牌商跟文峰三方坐下來聊，如果跟品牌商直接的合作，經銷商在中間也能拿費用，比方說線上做了多少錢，品牌商拿到了錢以后會拿出 5% 給經銷商，相當于推廣費用。」

有了全渠道中心，「數字化」是緊跟的字眼。核心還是「人、貨、場」。

傳統的百貨、購物中心，多以聯營為主、扮演著「二房東」的角色：通常是品牌商、供應商以「駐場」的模式在場內銷售，商場不碰商品、也不直接與消費者產生交易。所以，他們往往只有「場」的概念，但對人和貨的控制是缺失的。

文峰+有贊，有何解？

文峰想要通過線下人臉識別客流系統記錄場內熱力分布、印證「場」的價值。在有贊，則以線上、線下全渠道打通的方式增強對「貨」的把控力；再結合銷售數據、商品數據等，對「人」進行標簽化分級，做精準營銷。

文峰現在的大邏輯是：通過有贊小程序、有贊連鎖把業務跑起來，先做成交、拉點數據，提高客流、產生關聯銷售、穩住線下基本盤。接下來的重點方向，是在技術層面。

有贊云是其中的關鍵角色。

通過有贊云，文峰已經實現了訂單通（訂單下發至線下ERP系統），正在打通卡券核銷（線上賣券到店核銷），然后是共建數據中臺。

如今，在董棟的眼中，這個數據中臺已經有了定義：有贊建設一個中臺，接入文峰所有線上店鋪及其他平臺的數據，包括門店的交易數據、客流數據、有贊的數據、其他渠道如支付寶、抖音上的數據等等，進行整體數據的沉淀和運用，未來會考慮的方向有： 會員精準營銷（人群畫像、定向營銷）、財務（自助取數、拆單結算）、線上采購等。

為了「數據」，文峰打算換掉所有門店中后端的 ERP，讓所有的會員、訂單、交易數據、以及外部的可信數據全部集中在一個「容器」里。這些數據中，甚至還包括通過在線下門店裝置攝像頭拿到的客流數據。

有了龐大的「數據指導」，就能拿到「人」—即完整的消費者畫像，實現精準營銷，這是董棟以及整個全渠道中心的目標，也是文峰的數字化愿景。