大家好，我是鄒小困，不知道各位這半年來有哪些十分好奇的標的，反正有一個新品牌勾起了我們的興趣——Ubras。

在消費主義大興“千人千面”、甚至“一人千面”的時代潮流之下，眼花繚亂的商品使消費者從過去的“沒得選”紛紛變成了“選擇困難癥”患者。Ubras卻反其道而行之，走起了標準化的路子。

標品化并不少見，但將女性內衣標品化，推出“無尺碼內衣”，Ubras是全球首家（或者說，至少它是以“全球首家”來自居的）。

更讓人驚訝的是，僅用了1年多的時間，Ubras借此一舉拿下了2020年雙11天貓內衣銷量榜TOP1，增長800%，年銷售額突破了15億元，將一眾“前浪”品牌結結實實按在了沙灘上。

比較奇怪的是，Ubras在2016年就成立了，一直默默無聞，早期甚至還通過“微商”的模式在賣貨，直到2020年突然爆發。這中間經歷了什么，也沒有任何公開資料。

Ubras這個“新物種”的成長路徑究竟是什么？難道通過一個概念的包裝就能撐起十幾億的生意嗎？這背后又有哪些值得新品牌學習和反思的地方？

為了探索Ubras背后的秘密，我們的研究團隊花費一個月時間，探訪了行業內眾多專家，分析了幾百萬條數據，終于梳理出一個完整的框架。接下來，這篇文章將按照如下4個方面展開探討，分享我們的研究成果：

Ubras到底在產品上做了什么創新？

Ubras如何通過營銷策略打造出超級爆款？

爆款制勝的Ubras將會面臨哪些問題？

新品牌實現從1到N，除了爆款還需要什么？

從數據側來看，Ubras在雙11一夜爆紅的成績，多半要歸功于爆款單品。截至2021年5月8日，Ubras天貓旗艦店共計賣出商品1260萬件，其中，最火爆的單品賣出約439萬件，占總銷售額34.9%。

據魔鏡市場情報的數據顯示，Ubras2020年全年天貓銷售額為15.53億元，要知道，這個數據在2019年才僅僅是1.7億元，同比超過800%的增長率，非常引人注目。

作為一個電商為主的品牌，15億元和1.7億元在業內是個什么概念呢？拿出同行數據一比便知。2019年，國內主要的內衣品牌全年線上銷售額分別為——曼妮芬約5.6億元、蕉內約3.5億元、愛慕約3.1億元、內外約2.7億元。也就是說，僅僅一年時間，Ubras就從行業的“小妹”，翻身做了“大姐”。

從下圖中，不難看到這種強烈的反差。

從時間節點上來看，依托618活動，Ubras2020年6月的銷售額達到1.38億元，同比增長515%，迎來了自4月份起量后的第一個小高潮。下半年的雙11期間，Ubras的銷售額更是沖刺到了4.35億元，一舉確立了年度行業黑馬的地位。

從品類表現上來看，2020年Ubras無尺碼內衣的天貓銷售額為7.8億元，占總銷售額50%，不僅撐起了自己品牌的半邊天，行業里也是一枝獨秀的狀態。

在無尺碼這個品類創立之前，Ubras曾針對市場上知名內衣品牌進行了數據采集，其中選取了當時的50個流行款，收集并分析用戶的產品評價，包括穿著感受、款式設計、喜愛程度等。

調查結果發現，女性消費者在線上購買內衣很容易出現尺碼不準確的問題，偏偏平臺又不支持貼身衣物退換，而自主支持退換貨的品牌也會規定，僅能退換存在質量問題的產品，且要保持原裝無拆封痕跡。

尺碼摸不準，加上苛刻的退換條件，導致線上內衣銷售存在著諸多消費者差評，甚至純粹是比其他服飾類型更難把握住線上渠道。于是，Ubras趁勢決定將內衣無尺碼化。

表面看起來，Ubras似乎是抓住了品類的紅利，填補了市場的空白，能夠取得高速增長的邏輯非常簡單。

但如果順著時間線逆推，我們發現早在2018年，Ubras就正式推出了無尺碼文胸，卻并沒有激起太大的水花。直到2019年末期，才開始發力，讓無尺碼成為了一個真正的爆款品類，整個品牌的GMV隨之暴漲。這么長的適應期說明，不是只有填補空白那么簡單。

這個關鍵的時間點，讓我們立刻產生了聯想：Ubras的爆款單品乃至于整體的起量，都與疫情緊密相關。2020年的疫情，對于大多數行業來說是突如其來的冰雹，對Ubras卻是始料未及的甘霖。

居家隔離、足不出戶、公共場所暫停營業，這些疫情帶來的特殊社會生態，無疑加速培育了線上消費的土壤。以前只信任線下店的消費者，也別無選擇，只能不同程度地被迫接納線上購物。哪怕是對線上買內衣抱有懷疑態度的消費者，只要開啟了斗膽一試的想法，就為以Ubras為代表的線上內衣銷售增加了GMV。

誠然，Ubras眼前的成功是一項復合因素疊加的產物，除疫情之外的原因，后面我們會陸續講到。

老技術，新套利

反反復復提及無尺碼，你一定好奇，在每個人身材都不可能完全一致的情況下，一件貼身產品是如何做到不分尺碼的呢？畢竟，衣服做成均碼的，至少建立在大家可以容忍一定程度的大小浮動的基礎之上。

Ubras為此采用了一種技術，叫點狀膠膜技術，其所用的將PUR熱熔膠濕固化的技術并不是什么新發明，而是早已廣泛應用于各個行業。該膠水固化后粘接強度大、耐熱、耐化學品，對含有活潑氫的基材和金屬、玻璃、塑料、橡膠等光潔基材表現出優異的粘接性能。

該技術用于內衣制作后助力行業開創了新品類，正好踩中了增長黑盒信奉的理論：世界上真正的創新是少之又少的，大多數所謂的創新，只是將原有的元素重新排列組合。

而至于把它應用于內衣生產，最早是日本企業的主意，所以事實上，Ubras的全球首創款其實仍然沒逃開地緣性套利。

所謂地緣性套利，是指一個產品或者商業模式在世界上的一些地區（一般是較發達地區）已經跑通，之后把它運用在正在發展的其他地區也獲得了成功。

根據我們的調查，在無尺碼產品正式面世之前的2016-2017年，Ubras主打的是無鋼圈背心式內衣，早期是從日本進口在國內進行售賣。再往前推三年，2013年，Ubras的創始人鈄雅前供職于愛慕并任市場總監的時候，愛慕就已經推出過一款的背心式文胸，這款文胸的設計又很像日本華歌爾內衣中的一個品類。

縱觀現代內衣發展史，中國內衣行業上世紀70年代從香港起步，內衣之父鄭敏泰用面包切片機切割夾棉，放到自制的壓膜機中倒模而出，制造了中國第一批立體圍內衣，而此時日本老牌內衣華歌爾已經成立了30年。

很顯然，作為無尺碼內衣的前身，愛慕套利了華歌爾，Ubras又套利了愛慕。

這里順便提一下，就在今日（5.31），愛慕在A股敲鐘上市，成為繼都市麗人、匯潔股份、安莉芳控股之后，國內第四家上市的內衣品牌。愛慕在開盤后立刻漲停，最新市值超120億元，內衣賽道似乎迎來了資本前所未有的熱度。

說回內衣本身。當時愛慕的背心式文胸與當下Ubras的無尺碼內衣相比，無論是外觀還是設計上都高度相似，區別點僅在于二者使用的技術不同。Ubras使用的是點狀膠膜技術，而愛慕使用的是條狀膠技術。

我們請教了一些專業人士，發現條狀膠雖然很大程度上減少了內衣的接縫、走線，但由于膠水的不穩定性，在經過洗滌或者長時間拉升時，仍然容易出現變形、脫膠等問題。

當時幫助愛慕生產這款產品的是一家位于泰國的日本工廠，后又曾遷至大連。但由于無法在技術上達到愛慕的要求，2015年，愛慕直接砍掉了這個品類。

好巧不巧，就在愛慕停止生產背心式內衣的第二年，Ubras成立了。我們猜測，或許是鈄雅前堅定地看好無鋼圈和背心式在國內內衣市場中的前景，而當時老東家的傳統產品和傳統打法，暫且無法讓鈄雅前充分試驗她的想法。

左手精簡供應鏈，右手便利消費者

為了方便沒有體驗過的人、尤其是男士來理解，通俗點說，無尺碼內衣就很像是松緊褲，它允許一定范圍內不同腰圍的人穿。

因此，無尺碼自然并非百分百的無尺碼，它還是有范圍限制。點開Ubras天貓鏈接，尺碼一項的后面明確標注著“A-C杯/90-130斤/底圍70-85cm”。這樣看來，無尺碼的概念效果客觀上是大于產品實質效用的。

但這沒有妨礙Ubras制造出了一鳴驚人的效果。那么，底層的邏輯到底是什么？

我們認為，從有尺碼到無尺碼，這個看似直白的概念背后，其實是一套組合拳，左手精簡了供應鏈，右手便利了購買場景。

先看供應鏈端。

一般情況下，根據女性胸圍大小的不同，一款傳統非標品內衣會定12-16個尺碼，若同時擁有5-8個顏色，則單個SPU就有近百個SKU；而無尺碼僅有單個尺碼，就算加上顏色也僅有5-8個SKU。

一件傳統內衣的制作通常需要多種材料以及40-50道工序，且自動化程度較低，一條流水線需要約40人配合完成，甚至人工的要求也不低，因此人力成本較高。一款內衣從設計、打樣、生產再經各個渠道售至消費者手上，該周期短則半年，長則一年。

與此同時，由于周期長、迭代慢，傳統內衣對于市場的反應往往很被動，大量的產品只能儲存在倉庫，導致庫存壓力較大。

相對地，點狀膠膜技術最大程度地精簡了面料的復雜程度和工序，實現了機器自動化大批量生產，縮短了人力培訓周期，目前已在廣東潮汕、佛山等工廠大面積應用，一臺設備可抵6-10個人力。在統一尺碼的優勢下，不需要為大量的SKU擴庫存，且能根據市場反應對產品的顏色、設計做出快速迭代，減小清倉壓力。

再論消費端。

前面我們提到過，疫情使得線上購買內衣的需求空前激增，而不用選尺碼就能下單的Ubras，無疑是眾多參與賽跑的品牌中，決策鏈路最短的那個。

有尺碼的品牌，需要消費者準確知道自己的胸圍尺碼，倘若不知道， 需要先自行測量，即便是知道了，也會擔心自己的測量方法與商家有出入，為保險起見，還會花時間去咨詢在線客服。一來二去，大大拉長了決策周期，而每一個環節所產生的摩擦力，都有可能損耗掉一部分消費意愿不夠強烈的顧客。

Ubras的決策鏈路則簡單粗暴，選個顏色即可下單，無需反復糾結的產品最適合直播電商的銷售場景 - 我們將在下一個板塊詳細拆解。

爆款的誕生，通常少不了營銷手段的輔助。

增長黑盒得到的數據是，2020年全年Ubras花在營銷上的錢共計約6.5億元，占總營收的42%。其中，淘內流量花費為3.75億元，站外信息流廣告花費1.8億元，KOL帶貨、代言人簽約、微博廣告、朋友圈廣告、線下廣告等其他營銷費用占比不到10%。

不難發現，與其它新消費品牌一樣，Ubras的營銷費用占比非常高，是傳統內衣品牌的兩倍以上。在如此強大的火力攻勢之下，才有可能將無尺碼這個新品類打爆。那么，Ubras的錢都花在哪里了？它在增長之路上究竟采取了哪些策略呢？

我們發現一件很有趣的事，只要說清楚Ubras營銷之路上的幾位重要KOL，基本上就可以完整地勾勒出Ubras的發展史。

騷氣出圈KOL－咪X

——這個時期，Ubras借助微信流量測試商業模式和品類。

只要你幾年前就開始沉迷于互聯網沖浪，那咪X的大名你一定不陌生，雖然已經被封殺數年，但江湖上依然留著她的“傳說”。

Ubras之所以能與咪X有“一段情”，大概是因為它們最初都不約而同選擇了在微信公眾號安營扎寨。沒錯，Ubras初期并沒有什么高大上的概念，更沒有什么對抗固有行業格局的殺手锏，于是趁著公眾號的紅利期，從微店起盤。

2016-2018年，Ubras先是鎖定了一批公眾號，這些公眾號的共同特點是，粉絲群體集中在25-38歲，最好是已經開有微店，例如媽寶幫幫幫、十月呵護、60分月華等。Ubras用授權代理的方式，通過公眾號軟文進行推廣，并在文章末尾綴上微店鏈接，一些軟文的閱讀量甚至可達10萬＋。當然，Ubras也嘗試過類似微商的手段，招募二級代理，擴大銷售渠道。

大家注意，Ubras從微信起盤的時候，打的還不是無尺碼的概念，就是普通的無痕內衣，完全照搬日本的款式 - 主打來自日本、適合孕媽，宣傳特點包括透氣、輕薄、舒服、有聚攏、隨意洗都不爛。

或許有一定的流量紅利，但這種走渠道的方式是很難打造出一個真正的“品牌”，與今天靠信息流廣告單頁去賣白牌產品其實沒有什么區別，顯然是無法對消費者心智產生影響的，更別提輸出品牌文化和理念了。

Ubras顯然不甘于做個白牌，很快，2017年，在微信渠道收割了一波流量的Ubras開始布局各大線上平臺，包括自營的天貓、京東、淘寶、考拉，甚至還找了專門的代運營機構在一條生活館等新興渠道開店。

就在無尺碼即將面市之前，咪X寫給Ubras的軟文爆了！當時正值2018年的618期間，這篇名為《存了那么多錢，你活得很累吧》的推廣軟文閱讀量10萬＋。

不過，如果仔細研究軟文文末的評論，不難發現，僅有4條評論是有關于產品的討論，其他的都是評論文章內容。換句話說，輿論的爆炸無法與銷量劃等號。

更何況，不久之后咪X就遭遇事故而徹底封號，一夜之間被逐出全網。曾給Ubras帶來的聲量，也不見得是正面效應了。

常規操作KOL－歐陽娜娜

——這個時期，Ubras通過站外種草和淘內流量打造無尺碼爆款。

2018年之后，由于微信公眾號紅利逐漸褪去，Ubras轉向一些公域平臺開始投放信息流廣告。

通過明星代言提升品牌形象，是品牌發展中想要提升價值感的常規操作，也是快速打響知名度和認知度的手段，Ubras也不例外。2019年10月，Ubras簽約歐陽娜娜成為首任品牌代言人，并在微博上官宣了代言人。

歐陽娜娜作為00后小花，具有年輕、活力、行走的種草機等特質，微博粉絲2000萬。官宣后不久，通過＃被歐陽娜娜暖到了＃的話題，關聯“美”和“暖”，傳遞了Ubras產品的舒適特性。Ubras選擇歐陽娜娜代言，也符合它的目標群體，是一招保守但不出錯的棋。

作為品牌代言人，歐陽娜娜的身影不止出現在微博上，還包括抖音、小紅書、今日頭條等。

2020年2-5月，Ubras在主流平臺均進行了大量站外KOL種草投放。根據生意參謀的數據，這波站外種草為店鋪在5月帶來了近300萬流量，占5月全店訪客量的31.8%。

在進行大量站外種草之后，Ubras組合了淘內的各種付費工具針對這部分流量進行更精準的承接和轉化。一方面，5月起“直通車”持續在站內引流，不斷承接通過搜索“文胸”、“無痕內衣”、“舒適內衣”等關鍵詞的站外種草用戶，另一方面，“超級推薦”帶來的“猜你喜歡”的個性化人群，在蓄水期不斷為店鋪沉淀收藏加購用戶。

二者雙管齊下，分別為雙11預售期及爆發期帶來了超320萬的訪客量，占總訪問量73.6%。

值得注意的是，2020年2-6月，“品銷寶”交易金額不斷提升，說明品牌在站外的投放已經具備一定的聲量，但由于品銷寶帶來的流量是搜索“Ubras”字眼的人群，人群天花板比通過行業大詞搜索入店的直通車低，所以在雙十一大促期間，直通車表現更好，交易額達1400萬元。

風口起飛KOL－薇婭

——這個時期，Ubras由長期量變積累引發了質變，找到了高速增長的突破點。

據增長黑盒所獲數據顯示，直播帶貨為Ubras整個2020年的銷售成績貢獻了35%-40%。顯而易見的是，在直播上的投入無疑是Ubras營銷端最成功的決策之一。

2019年12月-2020年11月，Ubras的直播策略主要包括：綁定薇婭、高頻品牌自播、其他淘客直播等。

據業內人士稱，薇婭是Ubras從天貓Top10直接一躍成為Top1的主要因素。

我們回扒了一下，薇婭本人首輪為Ubras掛帥出征，分別是在2019年12月的8日和29日。盡管是混場帶貨，曝光時間不過短短幾分鐘，但頂流KOL的頭銜確實不是白得的，這款帶有【薇婭推薦】標簽的無尺碼內衣于12月共計賣出14.5萬件，銷售額約為2175萬元，表現遠勝于店內其他產品。

那么，Ubras的淘寶直播究竟做的怎么樣？我們決定回溯一年的淘寶直播歷史數據，進行全面觀察。為此我們聯系了國內最頂尖的淘寶直播數據分析平臺：知瓜數據，由他們的技術團隊幫忙給匯總了Ubras各個維度的詳盡數據。

2020年2月起，Ubras的線上訂單開始激增，嘗到了甜頭的Ubras果斷選擇和薇婭的團隊簽訂年框合約，將直播合作作為營銷的重中之重。根據果集數據，薇婭在2020年3-10月期間，為Ubras總計帶貨17場，其中雙11大促前的9至10月每月帶貨4場。僅在雙11預售期間，薇婭直播間就為Ubras創造了34%的預售額。

薇婭之所以在眾多品牌中愿意與Ubras合作，也是因為Ubras自身的特質充分迎合了直播電商的銷售場景。對此，我們請教了一些MCN機構專家，他們認為，薇婭、李佳琦這類頭部主播，在選品時一般會看重4個要素：品牌背書、產品特性、庫存容量以及供應鏈能力。

進入2020年時，Ubras已經入駐天貓3年多，也就是說，此時的Ubras已經基本擺脫了白牌的制約，樹立了自己的品牌形象。薇婭帶貨的同款正好是無尺碼，上一個板塊我們已經解讀過，無尺碼解決了顧客線上購買內衣時對尺碼的顧慮，更短的決策鏈與直播場景完美契合。

與此同時，單一尺碼和工序縮減下的供應鏈高度自動化，意味著在產品在直播間賣出后，供應鏈可以根據下單情況快速響應，庫存不涉及大量SKU，也就避免了供應缺口。不僅如此，Ubras還與菜鳥裹裹簽訂了年框合同，疫情期間，菜鳥幫助Ubras打通了最后一公里，確保了產品的及時送達。

于是，僅憑這個“快”字，Ubras在2020年電商渠道大踏步跑贏了諸多競爭對手。

除了綁定薇婭之外，Ubras旗艦店本身也在進行高頻的品牌自播，疫情封城的3月直播了198場。隨后稍有減少，但均維持在120場左右，平均每天直播約4場。淘寶客推廣也沒落下，于5-8月為Ubras的商品進行帶貨，最高峰的7月達到了2281場。直播場次位列淘寶直播內衣行業前茅。

總而言之，直播的場景將Ubras自身的優勢成倍放大，再疊加疫情這個重量級的催化劑，15億的奇跡就這樣乘勢而生了。

創新翻車KOL－李誕

——這個時期，Ubras走紅之后再次大膽試水。

也許是撈到了花式營銷的好處，Ubras逐漸開始“不走尋常路”。

今年2月，Ubras大膽嘗試了男性代言人，然而，這張牌一經打出便慘遭翻車。代言人脫口秀演員李誕和“讓女性輕松躺贏職場”的廣告語，讓Ubras一度在網絡上成為了眾矢之的。

一方面，代言人不具有產品的使用需求，可能涉嫌違反了廣告法；另一方面，“躺贏職場”的說辭很難不讓人聯想到更深層的隱含意義，從一個男性口中說出，觸發了某些敏感話題，形成了一定的輿論漩渦。

李誕的營銷事件最終全然變成了負面效應，被Ubras方面及時叫停和下架以后，一片罵聲也漸漸淡去，由于周期和效果都較短，這里不再過多討論。

但綜上所述，從各種風格的KOL及其所代表的營銷策略上，我們大概可以窺見到，鈄雅前是一個敢于試錯、敢于拓展新路子的品牌人。因此，Ubras今天所呈現出來的一切，在某種程度上歸因于鈄雅前的敢想敢做。

當然，摸著石頭過河原本就是新品牌的共性之一。倘若拋開試錯的成本和天降好運的加持以外，我們究竟能從Ubras的大起和不確定是否會大落的這兩件事情上學到什么？

既然爆火存在著不小的偶然性和大環境的推波助瀾，在這場新品牌對決老品牌的攻防戰里，Ubras就必然存在弱點。

營銷制“勝”，不保其長遠

根據上一板塊的拆解分析，Ubras在營銷端的投入可真不少。那么這15個億的營收，究竟是不是真的讓Ubras賺到真金白銀了呢？

我們找來愛慕和曼妮芬（匯潔股份）的數據做了個橫向對比，發現Ubras在營銷上投入42%的這個占比遠超這兩位行業老將。2020年，愛慕的電商銷售收入為10.57億元，電商銷售費用為1.6億元，費用率約為15%；曼妮芬所在的匯潔股份的電商銷售收入為7.5億元，電商銷售費用為0.68億元，費用率約為9%。

相比之下，Ubras的亮眼成績在某種程度上正是狂砸營銷的結果，不得不說有點虛高。事實上，它有可能不僅盈利能力不如老品牌強，費用結構也不如老品牌健康。

這樣的問題會很大幾率決定后續的發展，一朝崛起后又迅速銷聲匿跡的品牌比比皆是。爆款本身還不足以將用戶心智長久地培養起來，潮流和新鮮感褪去之后，Ubras曾經收割過的韭菜必將奔向別處。

“跳級生”是否需要回頭補課？

品牌從0到1，只需要有一個強項就夠了，例如營銷能力、渠道能力或者供應鏈能力。將一項能力做到極致，一個品牌就有可能實現破億的銷售額。但如何從1到n，考驗的不再是單一能力，而是綜合能力，包括組織發展能力、品牌力、產品持續創新力等，缺乏任何一項都難以真正做大做強。

《天貓寶藏新品牌成長白皮書》對品牌的四個生命周期進行了更細致科學的劃分，根據品牌們在天貓旗艦店的GMV，劃分成：初創型（0.5-3億元）、成長型（4-6億元）、進階型（7-10億元）、成熟型（大于10億元）。

Ubras在2019年的銷售額僅為1.7億元，按照天貓對于新品牌生命周期的劃分標準，Ubras是一個典型的初創型品牌。到2020年，超15億的銷售額使得Ubras一躍成為“成熟型”。

然而，Ubras稱得上是一個貨真價實的成熟型品牌嗎？直接跨過了成長型和進階型這兩大階段，Ubras這個“跳級生”會不會依然需要回頭補補課？

如前圖所示，初創型的發展關鍵在于如何在自身賽道中站穩腳跟，用爆品來挖掘心智這一點Ubras的姿勢就很標準。我們認為，Ubras目前應該屬于成長型，該階段的發展關鍵在于如何在自身賽道中建立護城河，將競爭對手擋在河的外側，同時，需要著眼于核心用戶群的外延和裂變。

按理來說，Ubras以開創無尺碼品類而出圈，最大的護城河應當是技術。但是，點狀膠膜（濕固化熱熔膠）技術在國內已經發展成熟，并不構成Ubras的專利和產權。不出意料，很快，一眾老品牌和新品牌紛紛下場，就在2020年10月，蕉內推出了500P無尺碼文胸，內外推出云朵無尺碼背心文胸，還有一些品牌甚至在價格上比Ubras更有吸引力，例如有棵樹、愛慕旗下的乎兮等。

如此看來，Ubras恐怕需要另尋一個更加堅固的護城河。

進階型和成熟型的評判標準，同樣也是Ubras的改進方向。進階型的發展關鍵在于如何橫向拓展打開自身賽道，通俗點講，就是不僅要有更多的子品類，而且要將在爆品身上成功驗證過的策略復制到新的子品類上。

我們選取了蕉內進行對比。根據一面的數據，Ubras的SKU共計317個（截至2021.3），蕉內的SKU共計554個（截至2021.2）。

從數據側看，Ubras的SKU并不算少，300多和500多其實沒有量級上的差別，但當我們隨機采訪了一些有相關產品消費經驗的消費者之后，發現大家對這兩個品牌SKU的直觀感知大相徑庭。

主要原因是，蕉內的品牌矩陣面向男士、女士、兒童三大人群，產品類型也豐富，覆蓋內衣、襪子、家居服、保暖衣等。而Ubras暫時僅聚焦在女性貼身衣物上，文胸占比高達55%，且基本上都可以歸為無尺碼內衣。

換句話說，一提到Ubras，消費者就只能想到一件無尺碼內衣。那么，300多個SKU又是怎么來的呢？

我仔細翻閱了一下Ubras的天貓店鋪，發現其上架的內衣品類之間差別極其微小，主功能和主款式幾乎完全一致。Ubras用于區別SKU甚至是SPU的元素，并不是促使消費者選定某件商品的關鍵因素，以至于還存在一模一樣的商品上兩個重復鏈接的情況。

眼下，Ubras尚不具備開發大量子品類和打造完整矩陣的能力，短期之內一下子把子品類推高到300多，多少有點充門面的意思。

說回成長階段。Ubras的15億銷售額能觸摸到的成熟型，要求和目標其實非常高，關鍵在于如何持續穩固地邁向全渠道發展。而Ubras目前僅僅跑贏了一個天貓的內衣賽道，距離全渠道還差很大一截。

Ubras自2018年開始布局線下門店，截至目前開店10家。而反觀內外，目前擁有110家線下店，線下渠道能力是Ubras的十倍。

事實上，直到今天，內衣市場大部分還停留在線下。在這個比拼全渠道時代，只做線上能否行得通，我們暫且對Ubras打一個問號。

均碼vs定制，都有現在，誰有未來？

比起國內的兩大典型競對蕉內和內外來說，我發現有一個美國內衣品牌更值得拿來討論，它叫Third Love。

前文剛剛討論過，Ubras的SKU較少有可能是未來短板，而且Ubras也已經意識到這一點開始行動起來了，但因受限于無尺碼本身的概念，拓品類并不是一件容易的事。

而同屬于新品牌的Third Love，走了一條與Ubras完全相反的路。Third Love的尺碼多達80多個，尺碼數量是維多利亞的秘密的2倍之多，之所以有這么多尺碼，是因為其創始人經調查發現，僅用傳統的測度方式，例如34B、34C，會有30%的女性沒有辦法選到真正合適自己的尺碼，進而借鑒半碼鞋子的思路，設計了34.5B等的中間碼。

所以你看，無論是超多尺碼的Third Love，還是單一尺碼的Ubras，二者看似在方法上選擇了恰好相反的方向，但想要解決的根本問題都是合體舒服。而且二者還有一個最大共同點，就是都以線上銷售為主，不怎么注重線下門店。

Third Love在營銷手段上強調“先試再買”，免費試穿期長達30天，雖然冒著被使用30天的商品退貨之后無法再賣出的高風險，但Third Love還是獲得了70%-75%的保留率，并以此在充斥著傳統巨頭的紅海中，斬獲一席之地。2017年初，Third Love的線上月銷量就突破了3.8萬件，2019年總營收約為1.25億美元。

線上銷售后的保留率超過70%意味著什么呢？意味著只有不到30%的顧客退回了Third Love的內衣，而國內電商服裝類商品的平均退貨率在30%-50%，其中，內衣因其對尺碼的高要求，退貨率會更高，另外，直播場景之下沖動消費，事后的退貨率也會更高。

于是我們特意去關注了一下Ubras乃至各個品牌無尺碼內衣的消費者評價，發現均存在某些類型的差評，例如不固定、容易跑、胸墊不適合、性價比不高等。看來，既然每個人的身體形態各有差異，松緊褲般的解決方案仍然存在漏洞。

看到這里，相信你也意識到了，如何從爆款走向品牌長遠發展，不僅僅是Ubras要面臨的的問題，更是新時代下新品牌共同需要攻克的課題。

未來將至，私域里一決高下

中國新品牌的崛起，與美國的DTC（Direct to Consumer）品牌崛起非常類似。整體而言，二者有3大共通的商業要素變化：渠道從集中式的大賣場轉向碎片化的互聯網電商平臺；媒介從電視轉向互聯網社交平臺；供應鏈由分散小型工廠變為大型超級工廠。

而二者的區別在于，中美電商流量渠道差異巨大，這導致美國DTC品牌通常將官網作為沉淀消費者的渠道，官網不但可以直接拿到消費者數據，還不需要通過經銷商加價銷售。中國則是借力于電商平臺的流量紅利。

Ubras賣產品5年多來，營銷獲客的本質都是在電商平臺和社交平臺上獲取了大量的流量和消費者的關注，但問題是，就在Ubras凈利率低于行業均值的情況下，消費者依然認為產品定價虛高。很明顯，買方和賣方兩頭都沒有將利益最大化，交易平臺才是那個坐收利益的漁翁。

倘若不想便宜了這些公域性質的漁翁們，私域便是最好的辦法。畢竟，消費群體是有天花板的。

以Ubras營業額15.53億元和爆款單價129元為依據，可估算出2020年共售出1200萬件，疊加20%的行業平均復購率，等于約有1000萬人消費。

根據最新公布的“七普”數據，我國女性6.88億，15-60歲內衣主要需求群體約4.62億。再將購買力框定在100元以上，這個客群還不到2億。全行業來分這個2億人的蛋糕，以中國內衣市場低集中度的現狀來看，Ubras已經離它自己的客群天花板不遠了。

國內天花板已近，肯定會有人建議品牌出海。女性內衣這個品類比較特殊的一點是，它的設計需要參照人體工學，因而受到人種的影響，對品牌出海造成了一定的障礙，例如歐美頂流維多利亞的秘密，在中國以及亞洲的表現并不突出。

排除了國內擴群體和出海兩個大方向之后，最可行的就是提升復購率，也正是當下越來越多品牌關注的“單客經濟”（即在一個消費者上賺到更多的錢）。而私域致力于解決的，除了擺脫平臺的制約之外，正是單客經濟的問題。

想要提高客單價，核心是與客戶建立強連接。美國在線定制眼鏡公司Warby Parker就是一個以“強連接客戶”而獲得成功的例子，它是一家從2010年起在網上售賣眼鏡的美國公司，產品并沒有什么過硬之處，而且渠道在當時還不怎么被消費者信任。

但Warby Parker始終重視與消費者的交互，例如：在創立初期邀請消費者來僅有4位創始人的辦公室里做客；斷貨時向每一位下過訂單的客戶寫郵件道歉并說明情況；開發了虛擬試戴功能供客戶挑選；等等。到2019年，該公司2000名員工中有350名客服人員，客服團隊是僅次于零售部門的第二大部門。創始人認為，作為公司與客戶之間的第一人際接觸點，客服至關重要。

從這里可以得知，私域的關鍵并不僅僅是一個渠道，更在于與消費者的連接方式。

品牌力才是硬道理

每個賣產品的人，都知道品牌才是最大的溢價因素，不做品牌，利潤永遠會被困在成本里。那么，Ubras的品牌力究竟如何？

據微博數據中心統計，從年齡段來劃分，在Ubras官方微博粉絲中，Z世代人群的占比高達69.84%。

讓我們來看看Z世代的喜好特征，97.56%的Z世代都渴望放松心情、愉悅自我，進一步看，在Z世代的內衣詞云中，16%的人提及體驗、審美、悅己、質感，10.3%的人提及自由、定義、表達自我。

而“Ubras+無尺碼內衣”的詞云中，與以上特征相似或重疊的是，5.7%表達了“舒服”的核心訴求，7.8%表達了注重“自由自在”的精神滿足。

由此可見，Ubras對消費者的需求價值目前還停留在迎合的階段，既沒有在人群比例上覆蓋，也沒有觸達更多的價值要素。因此，雖然已經確立了品牌價值定位，即“自在”和“自由”，但似乎對消費者心智的占領程度還遠遠不夠。

我們發現，Ubras去年投放在地鐵站里的廣告，也同樣存在著品牌定位失焦的問題。如下圖所示，雖然傳遞了舒適和自由的價值觀，卻沒有強調“無尺碼”這一最大的亮點。

同樣是表現優異的新品牌，我們用元氣森林和花西子來跟Ubras做個對比。

微博數據中心顯示，去年到今年，Ubras、花西子、元氣森林的官方微博粉絲數都同比翻了一倍，但截至3月底，元氣森林和花西子的粉絲量級已經擴大到了117萬和25萬，Ubras的粉絲群體卻還沒壯大起來。

微博營銷中心調研發現，元氣森林通過綜藝臺網和和明星營銷獲得了高速的社交資產擴容，其興趣人群與官微粉絲重合度為20%；花西子則是憑借高密度的品牌活動擴容了高比例的興趣人群，其興趣人群與官微粉絲重合度為26%；而Ubras的興趣人群與官微粉絲重合度還不足10%。

社交好感、公眾輿論是社交媒體時代占領消費者心智的一面鏡子，是品牌建設中不可忽視的陣地。通過品牌力的塑造，才能讓品牌方不再像是簡單的賣貨。

以花西子為例，它以中國東方美妝、東方美學彩妝為基調，確認了品牌內核，在微博上僅花西子傳統美妝和國風類話題閱讀就累計26億；通過方文山和周深聯合創作的歌曲《花西子》，用講述品牌故事的方式與用戶建立起了情感鏈接，幫助品牌藍V增粉1.6萬，興趣人群擴容29%；簽約了時代少年團，瞄準95后、00后目標人群，表達品牌愿景，#懷少年初心，敬百年匠心#話題閱讀量超3.5億；打造出“花伴節”，寓意是與粉絲相伴成長，將用戶的共情能力放大，并在品牌號持續運營吸收超過25萬粉絲。

花西子的日均社交聲量和日均興趣用戶資產都在逐年增長，興趣資產結構形態也趨于穩定，并逐漸向二三線城市下沉，其銷量也與品牌成長速度成正比。

也許，相較于花西子，如何將公域流量轉化為私域粉絲資產，通過運營去擴充興趣人群的比例，想必是Ubras接下來需要補的課，畢竟，Ubras的社交資產積累還有很大提升空間。

很多企業在流量收割階段，開始加大社交種草、直播和電商導流等方面的投資，也越來越依賴KOL和KOC產出的種草內容。但用燒錢模式換營收增長，導致品牌不得不為種草的KOL們打工，因為用戶信任的是KOL，而不是品牌。這也意味著，企業的品牌力并沒有在目標人群中真正建立起來。

所以，品牌應該追求的是實現用戶的精細化運營，將品牌與KOL進行深度連接，形成“品牌摯友”關系而不僅僅是“流量”的依賴關系，例如在微博里升級品牌號，就是品牌資產私域沉淀的表現之一。

除此之外，專注于線上渠道的新品牌們很容易忽視的一點是，線下店不僅是一種渠道，更是一種品牌力的展現。例如DTC美妝品牌Glossier，作為一個數字原生品牌，堅決選擇開設線下店，因為這是最適合新品牌與顧客建立“直接對話”的場地，用更低的成本與顧客建立更深更廣的聯系，從而獲得顧客數據這一寶貴資產。

由于社交場景能夠進一步推高品牌聲浪，這讓線下零售店的開設仿佛是一場電商新品牌的“成人禮”。通俗點講，一個原本只在網上銷售的商品，有一天你突然在商圈里看到了它的門店，會不會更加覺得它是一個可靠且知名的品牌？

Ubras作為新消費品牌，是近年來十分典型的增長案例。它通過一定程度的套利和技術應用，開拓了新的品類，細分了內衣行業賽道。這個新品類精簡了供應鏈，一改內衣繁瑣的制造流程，為快速供貨提供了可能。同時，在營銷方面敢于試錯并舍得投入成本，搭乘疫情和直播的紅利，在2020年的雙十一大戰中“一戰成名”。

不過，過高比例的營銷費用讓Ubras的成績顯得有些虛高，未來若要發展，單靠吃爆品的老本并無出路。因而，在交出從0到1的完美答卷之后，Ubras從1到N的路還漫漫且修遠。

參照一些成功的海外和國內案例，從單一爆品轉型成有長期競爭力的品牌，不僅需要豐富的產品矩陣，還需要布局全渠道，更需要一個強有力的品牌價值定位。

我們拆解Ubras，想獲取并傳達的思想不只囿于Ubras本身，而是旨在通過Ubras的成長史以及未來可能要走的路，發現一些新品牌的可借鑒或可防范的點。

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