自2002年1月份疫情爆發后，紅蜻蜓副董事長兼副總裁錢帆每天都能接到來自全國各地自營店、加盟商的電話，告訴他，又有一批門店將暫停營業。

一個接一個的電話，仿佛咔噠作響的開關。紅蜻蜓在全國各個城市布下的4000多家門店，如同燈火，一個個熄滅。

紅蜻蜓每個月能掙幾個億的營收，當疫情襲來，占營收大頭的線下零售停擺，而算上店租成本、員工工資，每月的固定開支上億元。

算盤一打，愁上心頭。

紅蜻蜓董事長錢金波在給員工的公開信中直言：近期徹夜無眠。

出路在哪里？

紅蜻蜓決定，把線下門店搬到網上去。1 天內，線上商城搭建完畢；兩天內，400 多個超 200 人的社群建立起來，5000 多名線下導購在家上崗。

△ 紅蜻蜓有贊小程序商城

2 月 7 日-17 日，紅蜻蜓每天的離店銷售額從 15 萬起步，不斷上漲，至今已突破百萬元。

與平常相比，紅蜻蜓此時的業績并不顯眼，但卻讓錢帆欣喜不已。因為這是極短的時間內鍛造出來的新能力。更不用說，只要貨、資金流動起來，公司也就運轉起來了。

這一切，是怎樣做到的？

2 月 8 日，錢金波宣布，「紅蜻蜓戰‘疫’指揮部」完成組建，由他的兒子錢帆任指揮官，抽調公司骨干組成團隊。剛成立不到兩年的新零售部門任先鋒，擔綱具體業務的實施。

2 月 8 日前的一周，指揮部與代理商、加盟商之間密集開會，7 天開了 434 場釘釘視頻會議，平均每天 62 場。

緊鑼密鼓的準備只為一件事，激活線下「閑置」的 5000 多名導購，在互聯網上展開工作，進行離店銷售。用錢帆的話說：「把店搬到網上去，搬到社群中去。」

哪怕線下門店關了，只要能把貨賣出去就有現金流。有現金流，就能救命。

2 月 8 日，紅蜻蜓上線第三方小程序。從技術開發、商城搭建到正式上線運營，只花了一天時間。

兩天內，紅蜻蜓的線下導購在全國組建了近 400 個 200 人以上的社群，導購全員線上上崗。現在，紅蜻蜓全國社群數增至近 600 個。

在極短的時間，紅蜻蜓就把人、貨、場都搬到了線上。錢帆說，這是得益于紅蜻蜓的數字化基礎。

2018 年，紅蜻蜓與阿里巴巴達成合作，線下 1000 多家自營門店改造為智慧門店，完成了商品的數字化，并上線智能導購。與此同時，3000 多家加盟店全部上釘釘，完成了組織的數字化。

一年多時間，紅蜻蜓線下門店導購引導顧客店內掃碼，積累了 507 萬線下會員數據，這是離店銷售的基礎。據介紹，紅蜻蜓正是圍繞阿里的 AIPL（認知、興趣、購買、忠誠）模式鏈路，將這些會員社群化，再進行一對一的觸達和營銷，再轉換，再拉新。

因此，無論會員數據、門店商品，紅蜻蜓都可快速導入到新建的線上商城。在紅蜻蜓的線上商城，商品的庫存實時可見。

導購們原是抱著將信將疑的態度在社群里「復工」，但很快，效果超出了他們的想象。各分公司的銷售額逐日增長，從一天一兩萬元，漲到現在的一天幾十萬元。

錢帆透露，從 2 月 7 日到 2 月 16 日，紅蜻蜓的離店銷售額日均增長率約30%。2 月 14 日-17 日，連續四天，銷售額均突破一百萬。

錢帆難掩興奮：「真的是奇跡一般！」

這次行動，在紅蜻蜓內部的代號為「蜻蜓大作戰」。

「指揮官」錢帆對記者說了兩次：這是一場戰役，十萬火急、刻不容緩。

既是作戰，就要快、要靈活。

過去，紅蜻蜓的一個市場策略調整，從總部下發到各個門店，要經市場部——分公司——門店層層下發，等到一線導購接收到命令開始實施，可能已是一周之后。

而這一次，指令的下達、執行、反饋，都在一天內完成。

每天，指揮部在有著 1000 多名直營門店店長的「特別戰役群」中下達「任務書」，明確每日業績 KPI，還詳細列舉了主推商品，營銷話術，社群維護方法。

這些指示細致明確，可執行、易考核。

比如，拉會員入群的文案，由指揮部統一給出模板，導購根據客戶實際情況修改，一對一發送。再比如，指導導購根據會員標簽進行精準營銷，對價格敏感型用戶用拼團、派券，對上新敏感型用戶就提供新品圖。

與此同時，培訓官跟蹤業績出色的導購，總結經驗，形成案例，每天通過釘釘云課堂進行培訓。如此，導購的能力不斷精進。

一天的工作結束后，統計全國各直營店、加盟商、代理商的銷售數據，形成全國銷售排行榜。無論是社群拉新、離店銷售，對于優勝者，只有一個字，獎。

錢帆說，每天深夜 12 點是群里最活躍的時候，因為這是老板發紅包給獎勵的時間。

錢帆認為，企業的信心很關鍵，哪怕暫時沒有銷售，但企業的信心要在。

紅蜻蜓戰「疫」指揮部中，有專門負責員工保障的關懷官，和向外傳達積極信息的宣傳官。一個重要的目的，就是安撫員工，保持企業穩定、正常運轉。

而不斷增長的銷售業績，更是強心劑。

2 月 14 日情人節，新零售部門負責人余愛飛策劃了一場活動，號召紅蜻蜓公司上下 8000 多名員工，上線當「微商」，為公司賣貨。

在紅蜻蜓 25 年的歷史上，這是頭一遭。

錢金波帶頭響應，他在朋友圈賣力吆喝，配上文案「錢金波推薦，大家捧場哦！」

錢帆也沒落后，第一天就賣了五六千元，而他妻子賣出了六七萬元。

老板帶頭，員工跟上。

紅蜻蜓集團上下，研發、財務、行政甚至數據工程師都加入進來。通過全員賣貨，紅蜻蜓 2 月 14 日當天的離店銷售額首次突破 100 萬元，比前一天增長了 500%。

2 月 14 日，紅蜻蜓戰「疫」指揮部又召開了一次電話會議，「我們在做新的計劃，接下來，直播的業務怎么做、社群的業務怎么做、組織的模式還要如何調整，以適應新的發展。」錢帆說。

會議結束沒多久，紅蜻蜓就發出了直播預告。

錢帆并不諱言疫情對企業的沖擊，關鍵是如何應對。

紅蜻蜓總部位于浙江溫州，這里是除湖北省外疫情較為嚴重的地區。為了讓消費者安心，導購發貨時會專門消毒，并拍攝視頻發給客戶。

錢帆擔心，如果到三四月份，溫州的鞋廠、倉儲基地不能如期復工復產，則門店、電商的貨源會受到影響——畢竟，現在銷售的都是年前的備貨。

他提早做了計劃，在溫州的工廠外，協調廣東、重慶的工廠，以及其他代工廠資源，保證貨源。

錢帆說，線下門店關閉，逼著紅蜻蜓線下門店的導購在無路可走的情況下投入到離線社群銷售中，生長出了新能力。即使線下門店恢復運營，社群營銷還將持續運轉，離店銷售也將繼續。

這也意味著，操盤此輪作戰的紅蜻蜓新零售中心，從原來的一個「不賺錢」的部門，變成了一個「賺錢」的部門。

「離店銷售相當于給門店插上了翅膀，疫情之后，企業的戰斗力會更強。」錢帆說，危機也是機遇，一場疫情，打破了企業在銷售、組織上的固化思維，激發出離店銷售能力、全員賣貨能力，這是紅蜻蜓最寶貴的財富。

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