《中國飲品快報》茶飲品牌成長年度教育課程 ，第一期的第一課“認知與定位”于6月9日圓滿結束，60多個茶飲品牌，200名品牌負責人及代表經過兩天的學習參與，收獲滿滿。

這次課程共邀請了三位業內專家授課，分別是人事金融投資領域近二十年的能圖集團董事長熊芬，專攻營銷領域，為多個知名品牌擔當營銷顧問的小馬宋和專注研究定位理論的張知愚老師。

三位專家分別從各自領域對茶飲行業的發展趨勢以及機遇與問題等進行了深入淺出的解讀，引用大量案例幫助學員理解學習。多數參會品牌代表對課程效果十分認可，表示出強烈的學習愿望。

課程結束后，應部分品牌代表的要求，本報專門組織了一場晚間沙龍，邀請授課老師與品牌代表面對面交流，解答品牌代表心中困惑已久的問題。主要圍繞在強勢品牌入駐區域市場下，區域品牌如何求生發展；新生品牌如何獲得資本青睞；品牌如何解決市場定位等問題展開。

1、奶茶市場破萬億不是夢

目前，中國奶茶市場已達到2000億，有從業者認為市場已經見頂，很難再找到細分市場發展品牌。熊芬則非?？春脟鴥饶滩枋袌銮熬埃J為，2000億才剛起步，未來突破萬億規模并不是夢想。

她以咖啡市場與奶茶作對比，現制咖啡的門店數量遠不及中國現制奶茶門店的數量?？Х缺旧硎枪δ苄燥嬈罚A計中國奶茶門店的數量很長時間都會遠超咖啡。喝奶茶的場景也要比喝咖啡豐富的多，咖啡的場景相對單一。

咖啡從源頭市場數據上看，規模大，市場超萬億，但是在中國市場增長較慢。而現制奶茶增長快，國內部分奶茶品牌的年復合增長率達50%，并不算很高，當前現還處于兩三千億的市場規模，但未來完全可能達萬億。

據能圖資本的預估，今年國內現制奶茶門店將達33萬家，市場規模達2800億—3000億人民幣。

2、區域龍頭的機會在下沉市場

“奶茶行業的野蠻生長階段基本已結束，第二階段是品牌力的競爭，包括品牌形象、供應鏈和精細化管理體系等方面的升級。”熊芬表示。

在她看來，城鎮化率提升至60%以上以及90后、00后奶茶消費人群消費力量的崛起，是奶茶行業在下沉市場崛起的重要底層邏輯。

據能圖資本對2019年全國飲品門店數增速統計，北上廣深增長率為59%、新一線城市96%、二線城市120%、三線以下城市為138%。市場越下沉，增長率越高。

未來20年，現制茶飲崛起的根本動因關鍵有：內循環、城鎮化、Z時代、社會保障體系下的小店經濟和消費升級、產業升級。由此得出的結論是市場足夠大，消費者興趣變化更快等。

3、市場分配固化尚未形成

針對與會品牌代表提出較多的中小品牌如何在強勢品牌影響下發展的問題，熊芬給出另一種解釋，她認為奶茶市場還遠未到市場分配固化的階段，區域中小品牌成長的時間窗口也沒有關閉。

根據她對國內消費品市場的研究分析，一個行業的頭部品牌市場占比達到30%后，市場自由競爭基本結束。

全國超過一萬家茶飲門店的省市有12個，廣東省以6.6萬個門店位居榜首，但其前十名品牌門店數合計不到7000家；第二名江蘇省的茶飲門店數為2.5萬多個，前十名品牌門店合計也不到7000個。這說明頭部品牌遠未形成市場壟斷，細分市場的空間依然有巨大的開發空間。

4、奶茶店最缺的是人才不是錢

2020年投資機構加速進入奶茶，一因奶茶消費增長迅速，二是因重新理解和認可加盟模式。奶茶是小店經濟，直營模式不適合品牌市場下沉，加盟更適合奶茶的擴張。

未來奶茶企業需全方位打造核心競爭力，需要真正打造品牌力、以及與之相應的供應鏈能力及更強的產品創新能力、精細化管理能力等等。而對當下奶茶市場的估值，她也強調，如果公司的業績增長不能支撐估值，則估值一定會被調整。

奶茶行業很多公司本身盈利，并不需要資金?？傮w而言，投資關鍵還是看人，看創始人、團隊和團隊愿景，是否把奶茶當作長久生意去經營，奶茶本身是個快行業，想做品牌就要有長期堅持的決心。

在市場競爭中，奶茶企業是否能比同行定位更精準，供應鏈更強大、研發能力更優秀和精細化管理能力水平更高，這些核心要素的打造，是構筑奶茶品牌競爭力的關鍵。盈利能力重要，但盈利只是個結果。上述這些就是持續盈利的重要因素。

1、戰略選擇就是形成差異化優勢

元氣森林是怎么迅速做大的？它切入的時候為什么選擇了便利店和大學的市場？這是因為它在家樂福這種大型超市里，是沒辦法和可口可樂競爭的。

在大超市里，有一整面墻都是可口可樂，你元氣森林進去，就只能占貨架的一小塊地方。你和可口可樂的兵力對比可能是1:20，你怎么跟可口可樂競爭？

所以，可口可樂在大型超市里擁有壓倒性的優勢。如果元氣森林選擇大型超市來進入市場，那就選錯了戰場。

于是，元氣森林選擇了便利店和大學。為什么可以放在便利店里？因為便利店的飲料陳列沒有那么多地方，只有一個冰箱，可口可樂再厲害最多只能占一排。

那我元氣森林去占兩格，行不行？這是可以的。這樣一來，你把你和可口可樂的兵力對比就從1:20變成了1:5。也就是說，你在便利店獲得的優勢或者說取勝概率，是在大型超市的400%。這就叫做形成差異化或者取得優勢的戰略選擇。

2、正確的戰略是只做自己擅長的事

思考戰略時，要考慮的第二個重要問題，就是如何有效發揮企業的資源稟賦。什么叫做資源稟賦？資源稟賦，就是你的企業擅長什么。

比如，我自己就干不了實體行業。因為我們的資源稟賦不在這。我雖然擅長營銷，擅長給企業出主意做策略。但是你讓我開個餐館，肯定就死掉了。因為我不擅長做那些比如供應鏈、管理員工、進銷存等等，以及跟消防、街道、衛生部門打交道的瑣碎的事情。

雖然咨詢這個行業的規模并不是特別大，但是因為我的資源稟賦在這，所以，我還是選擇做戰略營銷咨詢。

小馬宋以戴森電器為例，他說，戴森最成功的產品是它的吸塵器，后來又推廣吹風機也很成功。

但戴森為什么不開發電視機、冰箱呢？因為戴森的核心技術是它的電機，吸塵器、吹風機核心技術都是電機，戴森要做的就是把吸塵器的成熟技術用到吹風機就行，而電視機、冰箱的核心技術不是電機，所以開發這類產品不是戴森的優勢。

3、水果茶為什么難做大？

我們來思考一組問題：為什么麥當勞做牛肉？為什么肯德基做雞肉？為什么華萊士做全雞？

因為麥當勞和肯德基如果不做牛肉和雞肉，它們就做不了這么大。這兩家企業發展初期，那個時候牛肉和雞肉是世界上供應鏈最穩定的兩種肉類。

你如果選擇做其他的肉類，你做一家店沒問題，做10家店也沒問題，100家可能還是沒問題。但是，當你做到一萬家店的時候，一定會遇到供應鏈供不上以及品質不穩定的問題。

所以，你不能用一家店的思維去考慮一萬家店。供應鏈問題，你在最開始選擇戰略的時候就要考慮到。

那為什么華萊士做全雞呢？這是它的戰略定位所決定的。麥當勞、肯德基一個套餐30塊錢，而華萊士一個套餐20塊錢。這個價格就沒辦法全用雞腿，雞腿的價格太高了。所以華萊士必須采購雞胸肉和其他部位的肉。

并且，如果華萊士也做雞腿，供應鏈就會跟肯德基重合，這在生態學上叫做生態位重疊，同時競爭一個供應鏈，還會把供應鏈的價格抬高。但是華萊士賣得價格并不高，因此也就賺不到多少利潤。所以華萊士做全雞，是一個合適的戰略選擇。

在現調飲料行業，有很多做起來的品牌，比如喜茶、奈雪、COCO、一點點、古茗、七分甜、貢茶、書亦燒仙草等等。喜茶以水果茶為主，一只酸奶牛是做酸奶，貢茶是做奶蓋，書亦燒仙草是做燒仙草，七分甜是做楊枝甘露，古茗是做水果茶等等。

但是你有沒有發現，為什么專門做鮮榨果汁的店做不大呢？是鮮榨果汁的成本更高嗎？不是。是因為它的供應鏈不穩定。

要做鮮榨果汁，必須有很多種新鮮水果。但是新鮮水果的供應鏈不穩定，受時節限制，采購價格的波動還很大。在現調飲料行業中，最標準的是蜜雪冰城，1萬多家店，因為雪糕、冰激淋的供應鏈最穩定。

其次標準的是書亦燒仙草，5000多家店，做燒仙草的原料是工業原料，也比較穩定。七分甜，做芒果甜品，它的原材料是新鮮水果芒果，那為什么它能做起來？

因為芒果是所有水果里冷凍起來風味最好的，它可以用冷凍來解決供應鏈的問題。所以，想做一個大品牌，首先你的市場容量得足夠大，第二，你的供應鏈必須足夠強。

1、品牌定位就是獨占一個詞

張知愚在講解內部思維時，提出一個概念，就是品牌應該占據一個認知空間，一個代表品牌的詞匯。即提到某個品牌就聯想到一種功能認知，如可口可樂代表了碳酸飲料，海底撈代表了火鍋，沃爾沃代表安全等。

他認為，新品牌的機會常常體現為領先者想不到、看不上、做不到的市場機會上。很多品牌定位出現了偏差，就是因為沒有從底層邏輯和戰略層面看待有效戰術。

如涼白開更適合中國人腸胃，可中國人喝了30多年純凈水和天然水，沒出現過腸胃不適應的現象。這個根本沒有回答“你是什么”的問題。你是什么是從外部視角看品牌，涼白開沒有真正的外部思維。

小鵬汽車把特斯拉作為競爭對手，定位更懂中國。事實上，中國消費者開外國品牌的汽車并沒有不適應，更加重要的是，在開車這件事上中外消費者并沒有很大不同。

他說，部分品牌花了大量人力、財力打造一個品牌，但并沒能實現對消費者的認知定位。如“三只松鼠”創始人章燎原對于“路徑依賴”理論頗為關注，他曾私下對友人說三只松鼠遇到了路徑依賴問題：“成也流量，敗也流量。”感嘆花了許多錢，流量不能攥在我們自己手里。

2、網紅到長紅之間，缺一個“非買不可”的理由

在現今網絡時代，一些品牌能成功打造一個網紅品牌卻很難打造一個長紅品牌。張知愚認為，這其中缺少一個定位構建，因此消費者就缺乏非你不買的理由。

如網絡食品鐘薛高，并未意識到自己擁有無添加冰激凌的心智資產，只有打造心智資產、并將其上升到定位的高度以此打開市場，鐘薛高才能在競爭愈發激烈的市場中獲得持續增長。

喜茶有諸多心智資產，如芝士現泡茶原創者、中式茶飲開創者、靈感之茶……但實際上沒有一個是喜茶的定位。因此，盡管喜茶在不斷通過聯名和跨界來維持品牌的熱度，但它在與樂樂茶、奈雪的茶的競爭中已漸顯疲態。

差異化的定位是網紅品牌脫穎而出并且始終被消費者優先選擇的重要原因。缺乏定位構建，消費者就缺乏非買不可的理由。因此，網紅品牌若要長紅，必須賦予其一個有價值的概念，給消費者一個在諸多品牌中選擇你的理由。

3、“新茶飲”不是品牌最好的標簽

針對外部認知與內部認知的影響與區別，張知愚直接將矛頭對準了“新茶飲”這個名詞，他認為這個名詞就是一個以從業者為中心提煉出來的概念，并不符合消費的心智。

西貝莜面村的名字首先很正確地在品牌名后面加上了品類名，但是莜面這個品類名不對。西貝花了很多錢去教育顧客，但是效果并不好。

最明顯的證據就是你在搜索框里輸入 "西貝" 的名字后，跳出來的第二個問題就是"莜面" 倆字怎么念。搜索引擎會根據用戶的搜索習慣做調整，搜索很多次的問題會被優先顯示。所以這個搜索效果就表明了莜面這個品類名的錯誤。

怎么辦呢？改名，把 "莜面" 改成 "悠面" 。"稻米油" 之前就叫 "米糠油" ，米糠油的價值感比較低，改成稻米油就好了。

"新茶飲" 和 "廚電" "白電" "黑電" 一樣都是專業術語，不是正確的品類名。測試辦法也很簡單，你去問任何一個手持喜茶或奈雪的茶的顧客：你喝的是什么？沒人會說他喝的是新茶飲。

就像沒人會去買廚電或白電，而只會買吸油煙機或洗衣機。所以吸油煙機、洗衣機、電視是品類，廚電、白電和黑電不是品類。如果新茶飲品牌用新茶飲作為自己的品類名，就是錯誤的。

4、打造自己的護城河

張知愚從新技術運用、自建原材料基地、工業化、供應鏈等方面強調品牌打造護城河的重要性及方法。

喜茶2020年開始自研草莓品種，一方面調研、培育、開發新的草莓品種，自建草莓基地，并通過開發育苗、栽培、養護實驗基地，確保草莓種植質量。據悉，喜茶自有基地種植的全新品種草莓有望于2021年上市。

喜茶還從貴州、云南、廣西、臺灣等產茶勝地，選擇了17款優質茶葉，同時邀請專業評茶大師，根據不同茶葉屬性進行拼配，并在此過程中采用烘焙、炒制等工藝，歷經上百次風味優化，最終制作出綠妍、金鳳、四季春等經典茶。

喜茶還在貴州梵凈山自建有機茶園，從源頭把控茶葉品質，深入茶園環境評估、土壤培育、茶樹栽培、茶葉自然生長、人工采摘到茶葉拼配等每一個環節，確保茶葉純天然無污染。

2012年開始，蜜雪冰城擁有了自己的獨立研發中心和中央工廠，實現了核心原料全部自產。蜜雪冰城掌握了對自己產品原料的把控權，擁有議價能力，原料價格下調。

2014年，占地100畝的焦作倉儲物流中心投入使用，他們開始在全國推行物流免費政策，形成研發生產+倉儲物流+運營管理的完整產業鏈。蜜雪冰城是全國飲品行業第一家實行物料免費運送的品牌。

2016年，在開封建設的固體飲料原物料廠開始投產。蜜雪冰城已擁有5萬多平米的全自動化生產車間，2萬多平米的服務物流配送中心，每天可以售出超三百萬杯飲品。

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