調(diào)味品行業(yè)，一直是消費(fèi)賽道中的一顆明珠。

民以食為天，高頻且剛需的品類的特征，加上近年興起的復(fù)合調(diào)味料趨勢，讓這個賽道中變得熱鬧又擁擠。根據(jù)艾媒咨詢的《中國調(diào)味品行業(yè)研究報告》，2021年調(diào)味品市場整體規(guī)模將突破4000億元。

縱觀消費(fèi)上市公司，海天味業(yè)市值5000億人民幣、卡夫亨氏500億美元、味好美230億，還有不少未上市的隱形冠軍，這些都讓國內(nèi)的競爭者們有了明確對標(biāo)、充滿想象力。

“你可以不吃方便面，可以不吃大米不吃魚肉，但只要吃東西，一定離不開調(diào)味品?！鄙踔良词故菍櫸锛Z食、休閑零食、酒類產(chǎn)品，都與調(diào)味品相關(guān)。

在這個典型的傳統(tǒng)消費(fèi)行業(yè)與新世代需求相碰撞的賽道中，我們發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的玩家——成立于2000年的吉得利，原本是一家頗為傳統(tǒng)的調(diào)味料企業(yè)，但這幾年的變革讓其迅速拿下天貓京東的自營品類第一，營收增長百倍以上。近期剛完成首輪融資，正式實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的市場化轉(zhuǎn)型，為未來上市做準(zhǔn)備。

那么，吉得利究竟是如何讓一個老品牌“老樹開新花”的？它所面臨的一系列問題，其實是在一些較為傳統(tǒng)的消費(fèi)賽道中，老字號品牌們的通病。吉得利的轉(zhuǎn)型實踐，或許也能給更多同行們不小的借鑒意義。

越來越挑剔、細(xì)分的口味需求，與新一代消費(fèi)者逐漸弱化的烹飪水平形成鮮明反差，復(fù)合調(diào)味料在這樣的市場土壤上，快速地成長起來。

根據(jù)天風(fēng)證券的相關(guān)研究報告顯示，我國復(fù)合調(diào)味料市場2022年預(yù)計達(dá)2,068億，復(fù)合增長率達(dá)到15.6%，遠(yuǎn)超單一調(diào)味料8%的增速。整體市場滲透率僅26%，比發(fā)達(dá)國家普遍60+%的現(xiàn)狀還有著不小的差距。

增速驚人的背后，其實是尚未清晰的競爭格局，而調(diào)味料特殊的品類特征，讓這個行業(yè)中有積淀的老兵更容易抓住藍(lán)海中的新機(jī)會。

原因有兩點(diǎn)：首先，和以番茄醬、蛋黃醬為主，烹飪簡單的西式餐飲不同，中式餐飲制作復(fù)雜、口味繁雜，整體市場大而分散，地域差異性明顯。這就要求企業(yè)在SKU開發(fā)和供應(yīng)鏈上要有深厚的積淀。

其次，調(diào)味料行業(yè)的銷售渠道偏重線下，商超網(wǎng)點(diǎn)、餐飲采購、食品加工企業(yè)等等渠道都有著粘性較強(qiáng)的特點(diǎn)。并不是砸出一個線上的網(wǎng)紅爆款，就能幫新入局者撐起一片天。

因此，某些投資人就曾坦言“調(diào)味品是一個易守難攻的行業(yè)”。那些既有著深厚行業(yè)積淀，又充滿自我變革意識的老品牌會在新一輪競爭中有著先發(fā)優(yōu)勢。

吉得利就是這樣一個值得研究的復(fù)合調(diào)味料品牌。作為沉淀二十多年的行業(yè)老兵，從江蘇起勢自建工廠，吉得利已逐步發(fā)展成一個年營收4億+，涵蓋4大子品牌、300+個SKU的調(diào)味料一方諸侯。

調(diào)味料自身口味差異所帶來的生理感受，其實天然是品牌的一種復(fù)購壁壘。很多區(qū)域性老品牌其實有著不錯的底子，但團(tuán)隊老化、研發(fā)方式陳舊、玩不懂互聯(lián)網(wǎng)營銷，會讓其與當(dāng)下年輕人的新需求脫節(jié)。

吉得利自然明白這一點(diǎn)。2014年，創(chuàng)始人二代盧明坤進(jìn)入自家公司吉得利從基層做起，輾轉(zhuǎn)各個部門磨練，兩年后，2016年正式接棒接棒CEO，當(dāng)時，整個公司的營收只有一年500萬。

深入一線做業(yè)務(wù)期間，盧明坤不斷學(xué)習(xí)行業(yè)知識和管理經(jīng)驗，同時洞察到許多內(nèi)部的管理問題，“整個公司從戰(zhàn)略上就是錯的，一定要擁抱電商，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，一定要做品牌?！?/strong>

于是他積極引入互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行自我革新，開始注重品牌建設(shè)、改革產(chǎn)品研發(fā)矩陣、布局電商平臺、發(fā)力私域營銷……

5年時間，吉得利團(tuán)隊擴(kuò)充了十倍，2019年營收2億+，2020年營收4億+，2021年預(yù)計營收7億+，同時保持著良性增長，過去幾年公司凈利率水平穩(wěn)定在15-20%。

吉得利所說的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，核心在于“人群”二字。

消費(fèi)行業(yè)很多人迷信大單品、大爆款，“一招鮮吃遍天下”，一些單品可能占到公司銷售額的30%-60%。在部分細(xì)分行業(yè)，這樣的打法是有效的，比如以醬油為主營業(yè)務(wù)的海天味業(yè)，一個爆品可以拿下10億多的市場成績。

但是在本身SKU繁雜、復(fù)合調(diào)味品趨勢又方興未艾的當(dāng)下，這種策略對于調(diào)味料企業(yè)有著非常高的風(fēng)險。

“你天天做菜都可以放醬油，但不可能天天都吃酸菜魚、火鍋底料的復(fù)合調(diào)料?！?/strong>

所以即使某些單品可能在當(dāng)下成了“網(wǎng)紅”，調(diào)味料企業(yè)在資源投放上也應(yīng)該抵御住所謂的“爆款誘惑”。短期去追逐爆款所帶來的營收增利，可能會讓整個經(jīng)營動作變形，這樣的企業(yè)天花板非常明顯。

相反，吉得利有意識的將賣貨思維轉(zhuǎn)向了人群思維?！拔覀儾⒉慌懦獗钸@個概念，但我們不會采取那種一個爆品做10個億的經(jīng)營策略，而是更希望用細(xì)分、矩陣式的產(chǎn)品去精細(xì)化滿足不同人群的需求?！?/p>

與其糾結(jié)于產(chǎn)品銷量的細(xì)微變化不求甚解，不如把視角落在人群需求的深化、細(xì)分一側(cè)，從根本上把握新世代消費(fèi)者的消費(fèi)傾向。

因此，吉得利非常注重消費(fèi)者數(shù)據(jù)所構(gòu)筑的中臺系統(tǒng)與經(jīng)營邏輯的結(jié)合。所有的產(chǎn)品研發(fā)、營銷活動，都是圍繞后臺標(biāo)簽化、精細(xì)化的人群數(shù)據(jù)而展開的。具體到產(chǎn)品側(cè)，它所帶來的變化有四個方面：

第一，改革核心產(chǎn)品策略，用矩陣化滿足新一代用戶的細(xì)分需求。

越來越細(xì)分的消費(fèi)者需求，不但讓調(diào)味料SKU變得更多，也讓品牌定位變得模糊。吉得利的策略是通過四個不同的品牌矩陣，用“寶潔式”品牌管理打法圈住細(xì)分人群。

一是吉得利本身的香辛料系列，價格帶定位在大眾化的15-20元，主打最廣泛的受眾群體；

二是健康低卡系列，包括針對兒童的有機(jī)需求、健身人群的0脂需求等等，針對性研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品；

三是亨利摩根系列，定位中高端進(jìn)口品牌，偏西式調(diào)味，同時未來會做出海市場；

四是卡比獸系列，走極致性價比路線，主攻三線以下下沉市場的相關(guān)渠道。

這樣劃分不僅讓整個產(chǎn)品定位變得清晰、全面，也讓研發(fā)方向更加專注。舉個例子，吉得利的健康低卡系列中，就有一款兒童也能吃的火鍋底料，用料有機(jī)且低油低鹽。其實它不是傳統(tǒng)的火鍋底料，而是運(yùn)用了凍干技術(shù)特制的一種調(diào)料。這樣的產(chǎn)品在國內(nèi)外的市場上，都競爭者寥寥。

另外值得一提的是，吉得利的營銷活動也圍繞消費(fèi)者的標(biāo)簽數(shù)據(jù)做了私域化運(yùn)營，和細(xì)分的產(chǎn)品線相配合，老顧客的90天復(fù)購率能達(dá)到20%以上，明顯超過其它競品。

第二，優(yōu)化研發(fā)方向，根據(jù)新涌現(xiàn)的消費(fèi)場景反向定制產(chǎn)品。

這其實就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常說的，在具體的場景中給到用戶一個完整的解決方案。比如，部分消費(fèi)者買調(diào)味料的使用場景是做壽司，吉得利由此專門開發(fā)了一個“壽司套裝”，里面有全套的調(diào)味品和制作工具。

這樣逐漸把SKU從基礎(chǔ)品類的單一調(diào)味品，擴(kuò)展到調(diào)味品套裝，減少了用戶的選擇成本，同時提高了客單價。

第三，走向調(diào)味品+戰(zhàn)略，通過預(yù)制菜等方式延長LTV。

復(fù)合調(diào)味品的一個內(nèi)在缺陷，就是LTV不夠長。比如某某口味的火鍋底料，可能過兩年就不流行了。消費(fèi)品企業(yè)如果主推大單品，就會面臨需求快速變化而帶來的客群流失。

因此，吉得利更想去做一個“味蕾的陪伴者”。除了多品牌、矩陣式覆蓋客群和全生命周期，還積極推行調(diào)味品+的經(jīng)營戰(zhàn)略，比如調(diào)味品+雞爪、鴨爪等等。通過預(yù)制菜、休閑零食、健康速食產(chǎn)品等方式，進(jìn)一步挖掘品牌核心受眾的消費(fèi)潛力。

這樣做不單單是為了增收，更是在品牌建設(shè)上的長期考量。只有讓消費(fèi)者對吉得利的認(rèn)知，從“那個賣辣椒粉的品牌”走向“那個懂我口味的品牌”，從產(chǎn)品心智走向陪伴心智，才能真正構(gòu)筑起調(diào)味品企業(yè)的品牌護(hù)城河。

第四，積極嘗試出海，發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢高維打低維。

吉得利CEO盧明坤認(rèn)為，海外市場的三大特征其實孕育著不小的機(jī)會：一是大企業(yè)長期壟斷導(dǎo)致的競爭力弱化；二是產(chǎn)品相對單一、標(biāo)準(zhǔn)化，市場容易打開；三是中外供應(yīng)鏈成本差距很大。

國內(nèi)供應(yīng)鏈強(qiáng)的傳統(tǒng)調(diào)味料企業(yè)，可能國際視野略微欠缺，也可能國內(nèi)已經(jīng)活得也比較滋潤，開拓意愿不足。中國調(diào)味料的“走出去”其實還是一片藍(lán)海。

可以看出，吉得利的產(chǎn)品側(cè)改革基本都是圍繞“人群”而展開。

談到為什么這么做，其CEO盧明坤坦言，很多時候消費(fèi)行業(yè)的競爭對手根本不是行業(yè)里的同行，就像“外賣把泡面干掉了”，復(fù)合調(diào)味品有可能把原來的單一型產(chǎn)品“干掉”，而預(yù)制菜又可能把復(fù)合調(diào)味品“干掉”。

“所以我們要避免‘內(nèi)卷’，回歸消費(fèi)者本身最核心的需求。”只有抓住了人群和具體使用場景的變化，不斷精細(xì)化、數(shù)據(jù)化自己的消費(fèi)者畫像和細(xì)分需求，才能讓消費(fèi)品企業(yè)以不變應(yīng)萬變。在大的消費(fèi)浪潮到來時順勢而為。

能喊出“拒絕爆款”，其實是需要不小底氣的。

它代表著企業(yè)對于整體SKU開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和終端銷售的自信，這離不開一個強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和渠道積累做支撐。

“對于調(diào)味料品牌而言，口味不是核心壁壘，供應(yīng)鏈與渠道才是命門?！?/strong>

在供應(yīng)鏈一側(cè)，很多基于代工模式的新消費(fèi)品牌其實并不穩(wěn)定，一來價格上沒有優(yōu)勢，二來上游的抗風(fēng)險能力很差。

“比如一些農(nóng)副產(chǎn)品上游漲價、缺貨，你的產(chǎn)品能不能經(jīng)受得住這種波動就是一大考驗?！惫?yīng)商有多少、原材料如何定價、是否囤貨、下游產(chǎn)品的價格彈性如何……這些都是實實在在的經(jīng)營問題。

而吉得利目前大部分產(chǎn)品，都是在自建工廠里生產(chǎn)，成本優(yōu)勢明顯。和供應(yīng)商乃至上游的農(nóng)戶之間的捆綁關(guān)系也越來越穩(wěn)定。這幾年隨著采購規(guī)模不斷擴(kuò)大，對上游的掌控力也越來越強(qiáng)，形成了一種良性循環(huán)。

在渠道一側(cè)，線下的優(yōu)勢自不必說，很多合作的商超已經(jīng)有十多年的歷史。怎么談判，用什么樣的點(diǎn)位、貨架位置和促銷活動最合適，都有一套成熟的方法論積累。目前吉得利已經(jīng)直營模式覆蓋重點(diǎn)大型商超3600+，經(jīng)銷商達(dá)到69家。

此外，數(shù)據(jù)中臺對于渠道營收優(yōu)化也頗有助益。一些線下傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，其實不太懂大數(shù)據(jù)和市場分析，整體的分銷效率是比較粗放的。而吉得利再鋪完渠道后，一定會將相關(guān)數(shù)據(jù)接入自己的大中臺系統(tǒng)，通過動銷數(shù)據(jù)與人群標(biāo)簽來數(shù)字化管理線下。

而在線上，吉得利已經(jīng)在天貓和京東做到了自營渠道品類第一的成績，年銷售額超過1億元。之所以選擇發(fā)力自營，吉得利的思考也很有意思：

第一，線上流量越來越貴的當(dāng)下，淘寶客、直通車、直播等等很多形式其實都是賠本賺吆喝。調(diào)味料行業(yè)本身客單價就不高，如果用直播降價去銷售，掙不到錢還容易拉低品牌形象。

第二，官方自營其實也是渠道型的銷售方式。這讓吉得利的價盤能夠比較穩(wěn)，線上線下一盤貨全覆蓋，每個銷售終端也都有錢掙。這樣企業(yè)能夠很穩(wěn)健的去發(fā)展。旗艦店更多是起到一個“價格標(biāo)桿”的作用，服務(wù)于品牌的渠道拓展。

雖然推崇“互聯(lián)網(wǎng)思維”，但對于在線上買流量燒錢獲客，短時間內(nèi)集中爆發(fā)的“網(wǎng)紅式”打發(fā)，吉得利就敬而遠(yuǎn)之?！昂芏嗷ヂ?lián)網(wǎng)品牌，渠道都不是自己的，更遑論對渠道的掌控力?！?/p>

談到未來，吉得利的構(gòu)想也非常的“互聯(lián)網(wǎng)化”。

盧明坤認(rèn)為，最強(qiáng)的消費(fèi)企業(yè)有三類：第一種品牌特別強(qiáng)，比如蘋果、耐克；第二種有很好的制造業(yè)優(yōu)勢，比如富士康；第三種則是像小米一樣，看似起勢靠的是爆款，其實贏在有一個開放共贏的生態(tài)。

一邊有著非常強(qiáng)的上游供應(yīng)鏈積累和自建工廠作保障，一邊用“互聯(lián)網(wǎng)思維”趟出了一條新路子，吉得利希望在未來能將自己的這些優(yōu)勢賦能給行業(yè)，讓那些可能創(chuàng)始人已經(jīng)比較年長、但底子良好的老品牌，以及有自己獨(dú)特優(yōu)勢的新品牌，能在一個開放的生態(tài)中一起共贏。

“投資、貼牌、或者說需要我們的供應(yīng)鏈做支撐，這些合作方式都可以考慮。我們希望吉得利未來能做成一個更開放的企業(yè)，與調(diào)味品的相關(guān)業(yè)態(tài)、甚至其他消費(fèi)行業(yè)結(jié)合得更加緊密。”

近期，吉得利完成了首輪融資，投資方尚未透露，為何在此刻積極引入資本，一方面是繼續(xù)推進(jìn)自身的產(chǎn)品矩陣式革新與出海戰(zhàn)略；另一方面，也是希望能夠借助借助外力，營造一個更好的調(diào)味料行業(yè)生態(tài)，幫助更多的同行共同成長。

有著深厚的行業(yè)積累和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，又在新消費(fèi)浪潮到來時敏銳地嗅到了新的方向，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”引領(lǐng)變革、自我刷新。

吉得利或許是老牌消費(fèi)企業(yè)在當(dāng)下銳意進(jìn)取的一個縮影，不俗的市場成績，也證明了“以人為本”的理念在消費(fèi)行業(yè)中永不過時。在經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)上積極嘗試新方法、新理念，在經(jīng)營戰(zhàn)略上回歸消費(fèi)的本源與初心，才能讓企業(yè)在日新月異的市場變革中走得更久、更遠(yuǎn)。